四川电力诊断报告

四川电力设计咨询有限责任公司

管理体系诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零三年十一月2/4/20231项目进程第1-2天10/20-10/21第3-9天10/22-10/28第10-13天10/29-11/01第14-22天11/02-11/10资料搜集内部研讨项目启动会内部研讨高层交流问卷分析问题汇总诊断报告汇报员工访谈：一般员工访谈：52人次；中层访谈：29人次；高层访谈：6人次；回访：33人次共计：120人次问卷统计：发放210份，回收178份，有效问卷167份第25天11/13问卷分析编写报告初稿成形第23-24天11/11-11/12内部研讨诊断报告形成报告预沟通员工访谈资料搜集内部研讨问卷设计2/4/20232目录综述战略管理诊断篇组织结构诊断篇机制诊断篇管理基础诊断篇2/4/20233短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计公司取得了巨大的发展销售收入利润资产规模19791983198819891995200120022003领导层构思公司更好的发展蓝图更名为四川电力工业勘察设计院成立西南电业管理局电力设计院更名为四川省电力工业局电力设计院升级为甲级电力勘察设计院收入:907万利润:109万资产:2214万核心领导超前的意识，使公司的体制改革走在了行业前列，激活了企业活力起步在四川，发展在四川，腾飞在哪里?成立四川省电力局设计处改制成立四川电力设计咨询有限责任公司收入:3079万利润:578万资产:8995万收入:5953万利润:1638万资产:1亿600万数据来源：公司财务报表2/4/20234并得到了员工的普遍认同问：您是否愿意在四川电力设计咨询有限责任公司长期工作？资料来源：员工调查问卷绝大多数员工都表示愿意长期服务于四川电力设计咨询有限责任公司！2/4/20235公司已经由小企业逐步成长为具有一定规模并在行业内具有一定知名度的产权多元化公司四川电力设计咨询有限责任公司2002资产、收入与利润情况单位：万元1060059531638020004000600080001000012000资产收入利润2/4/20236公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的管理提出了新的挑战规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段电力体制改革中国加入WTO竞争格局变化………2/4/20237研究企业长远发展战略，明确公司未来定位、发展方向以及战略目标成为公司当前的重要任务重大变化由小企业成长为具有一定规模的企业形成多业务格局重视市场机会的把握转向追求企业持续发展必须关注企业长远发展研究公司未来发展战略外部环境发生重大变化2/4/20238内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提外部市场研究内部环境分析利益相关者期望企业战略规划内部管理诊断组织结构设计人力资源管理体系设计财务管理体系设计营销管理体系设计生产运作体系设计研发体系设计…………2/4/20239从公司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组织结构诊断人力资源管理诊断财务管理诊断营销管理诊断生产运作诊断技术与质量管理诊断企业定位与方向管理基础关键支持性职能主要经营活动核心竞争能力2/4/202310主要问题总结与初步建议主要问题初步建议战略：公司战略有一定思路，缺乏战略分析与研究，未形成战略规划；业务竞争战略和职能战略缺失；缺乏组织保证战略分析和实施；计划管理薄弱，经营计划缺失进行系统的战略分析，制定近、中期战略规划；进一步明晰、分解战略规划为各业务单元和职能部门的子战略；成立专门岗位进行战略分析与监督实施组织结构：组织结构现状不能有效支持现有业务的发展经营、人事和技术管理的部分职能弱化；存在权责不明，职责不清现象管理较为粗放，组织控制偏弱；横向协调不顺畅，组织效率偏低明确核心业务与相关业务，围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构，进行工作分析，明确岗位职能，系统编写岗位说明书，明确职责；建立项目运作机制加强计划管理，辅以绩效考核；加强部门间的有效沟通，优化工作流程，以保障组织效率机制：企业的分配机制没有体现和有效地驱动公司战略，以图纸量确定工时的分配机制导致组织目标与个人目标的偏离；职能部门分配出现平均主义、大锅饭倾向；薪酬没有与市场接轨；公司现有的激励手段单一、激励不及时，激励效果不明显，物质激励边际效益递减；职位管理不规范，岗位的调整和职务升迁有一定随意性，缺乏淘汰机制进行岗位测评，体现岗位价值，解决内部不公，打破职能部门大锅饭、平均主义，实行项目分配机制；完善物质激励的同时加强精神、文化和生涯的激励效果；引入淘汰机制管理：公司还停留在经验管理的基础上，规范化管理明显不足；人力资源管理缺乏系统思考，缺乏人才规划，考核随意性大；市场能力与意识有待加强；财务职能仅仅体现在记账与出纳职能上，部分财务管理制度缺失，尚待健全；项目核算缺乏；缺乏全面的预算管理；质量管理体系相对完善，但执行效果有待改进；对技术进步的人力、物力和财力投入力度不够；物资管理不规范以人力资源管理为突破口，强化规范管理，系统设计人力资源管理体系，完善绩效管理并发挥作用，加强市场人员市场意识和能力的培养；实行全面预算管理，加强项目成本核算与考核；加强技术投入，增设物资管理岗，规范物资管理2/4/202311四川电力设计咨询有限责任公司

管理体系诊断报告系列之一

-----战略管理诊断篇2/4/202312从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯战略人力资源管理技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了…对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位2/4/202313总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设计院访谈发现：我们公司上下对公司的发展未达成共识，如何凝聚力量，上一台阶？尽快达成共识是关键！企业宗旨:创造精品、追求卓越

创造精品工程、占领勘测设计市场；追求卓越设计，赢得自身发展战略目标:国际型工程公司

实现可持续发展，必须与国际接轨，必须走国际型工程公司之路发展思路:依托科技，立体开拓，多元发展

科技是第一生产力。坚持科技兴院，提高我院的综合实力和市场竞争能力，全方位开拓市场，向非电力产业拓展，把科技成果转化为产品，实现多元化发展。您了解公司现在的战略吗？行业内其他公司战略意图明显：西南院举例：2/4/202314战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程利益相关者分析公司战略业务竞争战略年度经营目标相关政策措施结构控制评价战略分析战略决策战略实施与控制职能战略外部环境分析资源与能力分析2/4/202315就战略而言，目前公司战略仅有一定的思路，但尚未形成战略规划职能战略业务竞争战略公司战略企业战略层次做什么？企业愿景：业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同…公司未来业务范围不明确没有明确的长远发展目标公司未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同2/4/202316当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来阶段一阶段二阶段三把握市场机会，满足客户需求，借助省电力公司保护迅速抢占市场份额电力需求旺盛，业主扩大生产规模电力体制改革、WTO以及外部市场的变化对电力设计业务的影响很大培养企业的竞争能力十分关键技术水平、市场营销能力和项目管理能力是企业需要培养的核心竞争能力依靠核心竞争能力取得竞争优势，企业取得生存与发展市场萧条时有较强的生存能力需求旺盛时企业竞争能力强，市场反应速度快，能够实现快速持续发展捕捉市场机会培育能力持续发展2/4/202317由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心竞争能力，对企业长远发展不利电力市场需求旺盛，为企业带来了大量现金流繁忙的业务掩盖了许多问题缺乏市场分析研究，对业务成功关键因素认识不够企业着眼于市场机会内部管理相对薄弱，未围绕核心竞争能力的培养展开工作忽视核心竞争能力的培养2/4/202318送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成职能战略业务竞争战略公司战略企业战略层次如何做？何时竞争如何竞争何处竞争市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排2/4/202319导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势哪些是我们必须确保的客户、业务和领域？资源有限，哪些业务该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？导致的困惑投入发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用／退出区别对待利用退出利用／退出行业吸引力强中弱竞争实力高中低行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）2/4/202320相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力职能战略业务竞争战略公司战略企业战略层次如何支持？人力资源支持财务支持技术支持生产运作支持市场营销支持…公司职能部门一方面职能缺失，另一方面沉溺于事务性工作之中，未围绕提高业务竞争力展开工作，对业务发展的支持乏力2/4/202321尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支持公司的战略式发展人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理公司未来需要什么人？多少人？如何吸引、保留和发展？缺乏人才战略使人力资源管理失去了方向公司所在位置2/4/202322缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要原因公司现状战略制定还停留在领导层的经验与直觉判断上领导层被日常性事务拖累无具体的岗位或部门进行战略研究和分析无清晰、详尽的战略方案无战略实施计划战略分析外部环境分析内部环境分析宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析内部资源分析战略能力分析核心能力分析缺乏战略分析！2/4/202323科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价外部分析2/4/202324公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工作，使战略只停留在高层领导的思路上？？职能部门与生产部门讨论各部门配合提供相应材料，参与论证理解思路，组织调查公司总经理提出构想提出具体战略设想组织论证，提交建议报告确定战略目标提出战略规划思路提出战略实施步骤资源配置、业务发展规划建议方案确定具体规划方案各项规划方案，作为年度计划基础资源预测、业务发展预测战略规划过程公司领导班子公司没有专门的人从事战略研究与制定！高层领导又陷于日常业务和事务的处理。组织缺失，流程断口2/4/202325战略实施：战略目标的不明确导致公司工作目标失去基准点，目标管理体系也必然无法建立财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户为客户带来什么?内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?目标近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上以满足客户目前需要为要求客户的合同成为追求的最终目标目标和计划不明确2/4/202326实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目标层层分解得以落实目标管理的具体步骤：制定组织的整体目标和战略在部门之间分配主要的目标各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标部门所有成员参与设定自己的目标管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励，促进目标的实现2/4/202327公司当前的管理基础不足以支持企业未来发展战略的实施与控制问题描述无战略目标公司无整体计划有生产计划无考核监督人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段财务重核算轻管理制度化严重缺失，凭个人能力办事管理系统不健全纵向条块分割严重横向的沟通与协调困难部门本位主义严重内部管理不协调突出问题战略实施控制要求根据战略目标层层分解，制定相应的工作计划，并建立监督考核机制以保证战略目标的实现建立或规范公司的各项管理系统，使之与战略实施要求一致协调与处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾目标管理体系不完善2/4/202328计划管理是企业战略实施与控制的重要手段根据执行情况定期进行调整以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解公司组织部门分解落实部门具体组织实施定期进行反馈定期分析评估定期考核激励PDCA动态循环2/4/202329计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标计划类别定义涉及范围计划时间作用战略计划（战略规划）关系企业全局的、为企业设立总体目标、方向，确立企业地位的规划全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为3-5年。明确企业发展的方向经营计划从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为1-5年；企业在形成期和成长期计划期限较短，通常为1－3年。明确和分解战略计划，使之能贯彻执行作业计划企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个部门不超过1年明晰各部门任务、职责2/4/202330但目前公司的计划管理职能比较薄弱计划类别有无部门负责是否制定是否执行有无考核有无反馈战略计划无否－－－经营计划无否－－－作业计划年度无否否－－季度各部门仅有市场部有生产计划，专业科室没有配套计划，其他计划缺失。执行无少月度各部门每月召开生产调度会执行无有已经制定的计划时有改变，计划的刚性不够。不能让每位执行人都清楚了解的计划，难以被正确执行，达不到计划的预期效果对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩，难以引导员工有效地执行计划对计划执行情况反馈少（尤其是过程反馈），难以及时纠正不利行为公司没有年度综合计划和财务预算，无法统筹安排资金，调配资源，无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡，提供财务协调和支持，缺少部门间的沟通、配合。2/4/202331战略管理问题小结公司对未来的发展有一定的思路，但并没有进行明确的战略论证和定位，且没有形成战略规划；由于对目标的模糊，使得各部门或公司在发展上存在短期行为，不利于公司的长期发展。对各业务（发电业务尤为突出）定位未达成共识，导致公司资源无法整体协调配置，未能形成保证企业可持续发展的业务布局。一是经营在整体上缺乏长远规划，一定程度上不能支持公司的业务定位；二是没有制定人才战略以支持公司业务战略。缺乏组织保证对战略的分析与具体制定，同时更缺乏对战略目标的分解和实施监督。2/4/202332战略制定流程业务组合外部研究战略建议人力资源、技术资源、财物资源、物资资源、隐性资源、市场资源公司研究最佳实践的借鉴使命/远景/目标分析资源评价竞争者组织战略使命/远景/目标人才战略业务战略PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型宏观行业价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法2/4/202333为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务成长阶梯第一层面核心业务第二层面发展新业务第三层面开创未来事业机会时间(年)制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？拓展和守卫公司现有核心业务利润2/4/202334明确每一项业务的竞争战略如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：行业区域市场如何竞争：业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如何把握：战略的时间展开2/4/202335为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完善人力资源管理体系为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/惩罚提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计2/4/202336制定符合公司实际的近、中期战略目标战略达成共识；主流文化形成；人才梯队雏形；人力资源管理体系建立核心能力形成；开拓国内其他市场；精英人才培养机制成熟；总承包项目年数量X个；在国内初具影响；精英人才输出；送变电技术达国内一流；工程公司架构完成。非财务目标2003年2013年2008年收入结构财务目标ROE利润送变电？？%发电？？%系统？？%其它？？%X亿元送变电？？%发电？？%系统？？%其它？？%X亿元送变电？？%发电？？%系统？？%其它？？%X亿元举例：举例：举例：2/4/202337建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略调整搜集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面的信息，预测电力设计行业发展方向，拟制公司中、长期发展规划；在公司战略发展规划指导下，探索有助于公司发展的新领域、新项目，进行投资可行性分析；负责公司法律事务、无形资产管理；为公司的经营管理和决策提供法律意见；参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；协助公司进行“普法”工作；组织各种与公司业务发展和内部管理相关的课题研究；编制公司中长期经营计划与年度经营计划，统计企业计划的完成情况；编制和制定公司的整体统计的管理制度；定期编制和发布本单位的统计信息；对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；2/4/202338四川电力设计咨询有限责任公司

管理体系诊断报告系列之二

-----组织结构诊断篇2/4/202339目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结2/4/202340组织结构的发展资料来源：院志、公司内部资料1983198419981999发展2003建立以生产为核心的组织结构历程形成符合现代企业管理制度的公司治理结构2001年8月改制为四川电力设计咨询有限责任公司

成立西南电业管理局电力设计院逐步转移为以经营为核心的组织结构第一阶段企业组建期阶段第二阶段企业建设期第三阶段企业经营期第四阶段企业变革期2/4/202341组织结构的现状及人员配备总经理工作部6人副总经理3人总经理董事会监事会在岗员工共226人总（副总）工程师3人党委副书记1人电网设计工程部44人勘测工程部33人技术质保部3人财务部5人信息中心13人人力资源部3人市场部（采购部）7人项目管理部6人发变电设计工程部91人汽车服务部8人2/4/202342组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标的实现平台总经理工作部经营层董事会监事会电网设计工程部勘测工程部技术质保部财务部信息中心人力资源部市场部（采购部）项目管理部发变电设计工程部汽车服务部公司治理结构模块职能部门模块经营模块生产模块2/4/202343目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结2/4/202344对组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公司竞争能力的需求对组织结构提出了要求组织结构的设置与运转状态应适合发展战略和业务布局组织系统部门的设立不仅要适合业务发展，还须明确部门之间的职能关系职能健全、职责清晰、职权匹配保障履行职责的工作流程职能分析职能部门在各业务单元的运作中所体现的职能是否充分各业务单元之间的横向协调关系管理体系健全的计划、绩效考核、信息反馈、审计等监督约束机制组织控制标准化、规范化的管理流程是组织架构有效运作的保证有效的组织沟通与发展战略相匹配的企业文化组织效率2/4/202345公司组织结构设计的基本原则是以项目为导向，建立高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培育资源能力培育项目管理能力与组织能力，建立高效率的项目运作机制，服务于企业的战略定位项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥整体协同作战实力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素建立市场快速反应机制，高效运作平衡项目运作和专业化发展兼顾技术开发职能与技术应用职能为顾客创造价值这两方面的需要平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动2/4/202346组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司的组织现状在一定程度上与战略脱节战略举措成功要素组织要素组织现状加强设计业务人力资源有竞争力的技术优势与有效的技术管理达到国内/国际标准的质量管理体系有效的成本控制保障组织高效运转的管理人才和技术人才高效、精简的生产机构及业务流程质量管理体系技术管理体系缺乏系统引进与培养人才的机制缺乏人力资源统一协调与调配的机制生产经营单位相对独立、资源分散，相互协调困难以设计为龙头的一体化发展人力资源高效的项目管理融资能力与资本运作深度挖掘客户与设计相关的需求加强与主要业务之间的协调配合以项目（工程）为业务单元的高度独立的管理体制吸引及培养人才新业务与公司设计业务之间的协调系统的营销组织系统的项目预算与成本控制体系新业务发展的主体——总承包业务规模小，市场不完善缺乏专业的项目管理人才缺乏系统的招投标管理组织与制度各生产单位，相互独立、缺乏系统管理缺乏项目预算与成本控制机制与流程保障2/4/202347各种征兆表明公司的组织结构需要变革

组织结构需要变革的征兆有：（1）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠或缺失，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷协调增多，管理效率下降等。（2）职工士气低落，不满情绪增加，如工作效率下降，员工旷工率，病、事假率增加等。（3）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。当公司出现以上征兆时，应及时进行组织变革。2/4/202348建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切需要解决的问题之一问题：您认为本公司目前需要迫切解决的问题是？2/4/202349市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组织构架仍基本延续以前的职能模式问题：你认为本公司组织结构方面存在的主要问题是什么？2/4/202350表现一：公司存在严重的工期延误现象原则：本表依据四川电力设计咨询有限责任公司生产调度会议纪要统计，统计时间按计划时间于当月完成或阶段完成的项目统计，统计范围只包括有明确计划完成时间和明确的完成进度项目，对于有计划但在完成情况中未注明的项目按延误计算。说明：由于本表统计时间间隔为月，同时当月完成项目基数较小，所以在延误比例上会有一定误差，该比例只作为现象的客观反映。2/4/202351工期的延误给公司带来了巨大的影响延误造成的影响问题描述延误原因类别公司在2003年5、6、7三个月的总体工期延误率达到46%对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，影响了客户的总体计划安排对公司：对公司来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失对员工：工期的延误会打击员工的积极性，引发内部矛盾，降低工作效率客户联系：客户计划改变、等待主变设备确定、等待设备招标、等待标书审查、等待客户通知人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差项目规划：内部计划不完善、工作安排不合理、缺乏制约各种更改：设计更改、方案变更……2/4/202352部门间推诿或扯皮现象严重，影响了公司的整体运作效率分析：在对公司整体运作效率产生直接影响的技术人员和中层管理人员中，有三分之一的员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象。问题：部门间是否存在推诿或扯皮现象？访谈：有时候问题得不到解决，特别是部门与部门的一些接口问题，只好找到公司高层，在高层意见没有统一前，我们的工作就无法开展。------中层管理人员2/4/202353导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因员工访谈记录现在公司的业务非常多，可以说是忙不过来了，正因为如此，我们星期六都开始上班了，但总体而言是忙的人忙，闲的人还是闲，简直就是“鞭打快牛”，对员工的积极性影响很大…….50％以上的调查对象认为目前的工作积极性还没有充分调动起来!2/4/202354员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最主要问题充分调动员工的工作积极性加强制度建设强化基础管理提高公司员工的凝聚力大力引进人才建立符合公司发展需要组织结构和运行模式真正落实项目运作机制2/4/202355积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥有一半以上的员工认为自己在目前的工作岗位上没有很好地发挥自己的才能！员工访谈记录现在工作虽然比较忙，但也不是就完全做不过来了，工作努力点松懈点对自己也没有什么影响，特别是别人闲着拿的钱也差不多，也就没有什么积极性了…….某技术人员2/4/202356生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效率不高近67％的调查对象认为专业科室技术人员有时会过多地陷入杂物或事务性工作，在专业科室认为过多的人员更是达到15.9%问题：你认为专业科室技术人员是否过多地陷入了杂物或事务性工作？2/4/202357表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向控制与弱势的横向控制增加了沟通与协调的难度主要问题公司职能部门尽管机构精简，但只是原有部门的简单加和，导致部分职能缺失，特别是部门间的接口职能各工程部作为生产单位，很大程度上受到垂直领导层的管理，独立性较强，不易所有生产单位的资源进行统一协调公司职能部门没有很好地服务于各生产单位总经理工作部副总经理总经理董事会监事会总（副总）工程师党委副书记电网设计工程部勘测工程部技术质保部财务部市场部（采购部）人力资源部信息中心项目管理部发变电设计工程部汽车服务部项目（工程）运作支持体系2/4/202358基于职能划分的组织结构滋生了本位主义规章制度不健全、职责不清部门本位主义严重员工解决问题主动性不强其他业务流程不合理问题：你认为部门之间的本位主义意识浓重吗？问题描述在项目运行过程中，项目的成员关心更多的是专业科室领导对他工作的满意程度部门之间的接口职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效，工作效率更多取决于负责人个人的水平和人际关系遇到问题的时候只能凭着经验办事问题：您认为本公司目前需要迫切解决的问题是？2/4/202359领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更加重要的策划、沟通和团队建设等工作领导的时间分配总体战略策划建设高效的组织团队外部沟通交流经营计划制定、分解、控制20%15%50%15%问题：你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？近59％的调查对象中认为高层领导有时会过多地陷入事务性工作2/4/202360上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了工作积极性一半以上的调查对象认为在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限管理人员回答）结果部门负责人的权力被削弱，这种有责无权的局面容易导致各种工作效率低下的局面领导的干预也导致工作没有了真正的负责人，没有人为工作的结果负责影响中层干部的权威性，造成执行力下降产生多头领导，负责执行的员工感到无所适从，降低工作效率中层员工很难成长2/4/202361越级指挥削弱了下级的积极性和责任感70％的调查对象认为在公司的日常管理中，上下级间的指令和汇报存在着越级现象越级指挥仅限于以下情况：紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；直接下级不听从指挥，拒绝服从；下级无力完成工作，准备取缔其职务时；必要时的整体指挥。越级指挥的危害造成企业管理指挥系统失灵降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉问题：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？2/4/202362目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围问题：如果您有关于公司经营发展的合理化建议，您通常的做法是：问题：在您相关工作中，是否能充分行使建议权？调查问卷显示：在相关的工作中，22％的调查对象在相关的工作中能经常充分行使建议权对公司的经营发展有合理化建议时，只有12.7%的被调查员工会与领导提出并得到有关领导的反馈意见2/4/202363公司信息传播主要依靠正规渠道，但在员工应该知道和了解的信息传达效率并不高问题：你通过什么渠道了解本公司重要信息？问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？信息的传达：大部分的调查对象时通过公司的正常渠道了解公司的重要信息的，其中59.3％是通过部门领导传达，26.3％是通过会议或内部网络传达信息的有效性：经常不能了解应该知道的相关信息的员工到达26%，经常能了解的员工只有12%2/4/202364公司职能部门没有很好地服务于项目运作问题：本公司职能部门（如人力资源部、财务部、总经理工作部、市场部等）是否能很好地服务于项目运作？只有5.5％的调查对象认为公司职能部门能非常好地服务于项目运作，大部分认为一般2/4/202365没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、技术质保部和信息中心问题：您认为哪些职能部门没有很好地发挥作用？由于各层次关注内容的不同，高层与一般管理人员中的调查对象认为人力资源部没有很好地发挥作用；而中层管理人员认为是技术质量部；而技术人员却认为没有很好地发挥作用是信息中心2/4/202366生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门没有很好支持项目运作反应最为强烈问题：您认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主要原因是什么？有近一半的一线人员认为职能部门的服务意识不强，中层与高层管理人员对原因的看法比较分散2/4/202367多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的权力，而与之对应的是纵向权力的过于强化项目经理的责任保证项目的目标与公司经营目标相一致；对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目小组成员进行绩效考核；对项目主要成员不具备选择、决定权力项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化对项目组成员的分配具有部分的决策权项目经理的权力对应职能部门和专业科室的纵向权力项目经理横向协调权力项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调项目组面对纵向分割严重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权权力与责任不对等2/4/202368公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合高2/4/202369但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通权责明晰制度贯彻有力——令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程控制不严，计划、考核缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组织效率组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态2/4/202370目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结2/4/202371南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目概况内容介绍项目概况220千伏南桠河水电站配套送出工程是PDC总承包项目，其中包括峨眉朱坎220千伏变电所新建工程、大渡河220千伏开关站扩建工程、大（渡河）～朱（坎）220千伏Ⅰ回线路新建工程（全长约163km）、九平Ⅰ回220千伏线路π接进朱坎变新建工程、九平Ⅱ回220千伏线路π接进朱坎变新建工程、南九220千伏线路改接进朱坎变新建工程和朱坎变～峨眉局光纤通信新建工程。工期要求2001年12月5日至2002年6月30日投资要求控制在3.05亿元以内承担单位EPC总承包商：四川电力设计咨询有限责任公司设计部位：四川电力设计咨询有限责任公司监理单位：四川电力工程建设监理有限责任公司设备材料供应分包商：招标确定施工分包商：招标确定项目范围承包工程组成：包括设计、采购、施工、调试、启动设计：由项目部下属的设计部完成采购：由项目部下属的采购部完成2/4/202372设计部项目常务副经理项目经理质量/安全管理部计划部采购部施工部财务部办公室项目副经理兼总工程师项目副经理设计经理线路工程设总变电工程设总通信工程设总采购经理采购工程师物资员计划经理费用控制工程师进度控制工程师信息工程师施工经理施工一部经理施工二部经理质量经理安全经理质量工程师安全工程师财务经理基建成本会计师出纳员办公室主任档案管理项目文书综合管理员在南桠河总承包项目组织机构中有部分的部门和岗位虚设发挥指挥职能，负责财务决策2/4/202373实际应用的项目组织机构设计部项目经理计划/采购部施工部财务部设计经理线路工程设总变电工程设总通信工程设总计划经理采购经理采购工程师物资员财务经理基建成本会计师出纳员施工经理费用控制工程师进度控制工程师综合管理员施工二部经理质量工程师安全工程师土建工程师地质工程师安装工程师施工一部经理质量工程师安全工程师土建工程师地质工程师安装工程师2/4/202374项目总体运作流程设计采购施工物资分包商财务部市场部业主监理质检站试运行移交审核《采购变更》《工程量报表》申请验收《付款通知》《付款通知》《付款通知》付款支付工程款《质检报告》施工方业主生产管理单位2/4/202375在纵向权力相对强的情况下，项目成员对上级负责而不是对流程负责岗位B对流程负责对部门负责岗位C岗位A岗位B岗位C岗位A等待上级职责要求业绩要求完成本职上级输出索取信息等待输出要求反馈职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注最终结果特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务流程负责，关注最终效果差别：主动精神协调精神我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉2/4/202376公司在该总承包项目运作流程中的问题突出表现在：计划管理、预算管理和接口管理三个方面公司的项目管理在各个环节都存在计划不完善的问题一个总承包项目跨越计划、采购、设计、财务、项目、办公室等部门，接口管理问题：接口太多，协调量大项目运作过程中的资金运用往往要公司高层来决定项目流程问题表现根源计划管理薄弱项目管理职能，特别是项目经理的职能不全、弱化职能定位不清晰，纵向权力过强，而横向权力弱化缺乏制度化建设企业文化方面依然有较浓厚的本位主义缺乏实际意义上的预算管理2/4/202377没有实际意义上的项目预算，无法发挥对工程项目的计划和控制作用送电线路本体工程辅助设施工程其他费用基本预备费人工费价差材、机费调整高原、高海拔调整建设期贷款利息数据来源：大-朱220千伏I回路新建工程预算书在南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目中形成的工程预算书是根据国家和四川地区有关的取费标准制定，对于在总承包中的分包工作具有指导意义，但对项目的计划和控制而言，没有能够反映企业真实成本构成的预算，造成项目在执行中出现偏差，无法准确控制项目成本，对于项目的考核与激励也就失去了基础。2/4/202378公司现行的考核内容不能反映项目成员在项目中的工作绩效目前没有对项目进行专项考核，对项目人员的考核还体现在公司对全体员工的整体考核上，在考核的指标与权重是以日常工作为重点，同时考核时间跨度比较大，因此不适宜于对项目进行考核权重指标2/4/202379项目成员的个人分配没有受到项目完成情况的影响，项目激励基本空缺

现场补助

福利补贴

能绩工资

工龄工资员工个人月收入构成基本工资

每月固定包干对项目人员的考核和分配都是在公司整体考核中体现，没有专门针对项目的特点进行考核和激励，不利于发挥项目人员的工作积极性，也使公司对于项目内部的控制和协调能力减弱2/4/202380项目分析问题小结成本没有实际意义上的项目预算，无法进行有效的成本控制，同时带来项目目标在执行过程中得不到贯彻控制缺乏详细的项目计划，对项目的控制只体现在工期、进度、安全等总体性指标中，对项目执行的全过程缺乏管理对项目人员的考核缺乏针对性，考核内容将影响和指导员工的行为，考核主体应该是工作的相关方组织根据项目的运作特点，要配备相应的组织结构与之匹配，减少纵向权力的影响，建立项目经理负责制，赋予相应的权力和承担相应的责任，建立适度控制和快速反应的项目运作机制激励对项目人员基本没有相应的激励内容项目激励机制应建立在项目的计划控制上，对于项目不同岗位进行监督考核，并体现在个人收益上，保障项目的顺利实施2/4/202381目录组织结构的发展与现状组织结构分析项目分析组织结构诊断小结2/4/202382组织结构主要问题小结主要问题初步建议经营、人事和技术管理的部分职能弱化存在权责不明，职责不清现象还按照职能进行划分和管理管理较为粗放，组织控制偏弱进行工作分析，明确岗位职能系统编写岗位/职务说明书，明确职责建立项目运作机制加强计划管理，辅以绩效考核横向协调不顺畅，组织效率偏低加强部门间的有效沟通优化工作流程，以保障组织效率组织结构现状不能有效支持现有业务的发展明确核心业务与相关业务围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构组织与业务组织效率组织控制组织体制职能发挥2/4/202383根据公司实际情况，建议近期组织结构的调整以完善部门重要职责为主总经理工作部副总经理总经理董事会监事会总（副总）工程师党委副书记电网设计工程部勘测工程部技术质保部财务部信息中心人力资源部市场部（采购部）项目管理部发变电设计工程部汽车服务部发展战略部职能缺失部门及职能缺失2/4/202384总经理工作部新增职责与岗位描述职责负责公司企业文化建设，提炼和宣传企业理念，举办各种活动，促进员工凝聚力负责对公司内各项经济活动进行内部审计监督：对公司内的财务收支组织实施审计；对公司生产经营组织实施审计；对经济合同签定及执行情况审计负责公司办公物资的管理工作负责公司形象对外宣传工作负责政府、主管部门、行业的关系协调负责设计和推进企业文化建设公司历程与大事记录公共关系负责公司的财务收支工作审计生产经营效益审计内部控制制度审计评价经济合同签定及执行情况审计公司经理离任、任期终结及年度经济责任审计参与公司招投标工作。审计岗位岗位负责建立全公司办公物资台帐、收发登记收集各部门办公物资需求，编制办公物资采购计划负责经审批采购计划的执行物资管理岗位2/4/202385人力资源部主要工作职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；实现与人才市场的接轨；关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。2/4/202386人力资源部主要岗位与职能设置确定公司培训需求负责公司员工培训工作的组织实施负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师负责培训结束后的评估工作组织公司进行关键员工职业生涯管理进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作员工档案管理负责员工福利管理和劳动保险管理工作负责劳动纪律管理负责人员调配、退休和安置负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持负责公司招聘规划制定和人事筛选薪酬福利规划组织进行部门考核的设计和实施个人业绩评估与激励机制设计人员培训与发展规划员工关系管理薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。工资核算，建立职工收入台帐核定各项保险基数，上报报表及审批单人力资源部主任薪酬管理岗人事与培训岗考核管理岗参与部门考核组织与方案设计工作负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉员工晋升和淘汰管理2/4/202387财务部新增职责与岗位描述职责根据公司年度经营目标，组织和指导各职能与生产部门编制财务预算；汇总各职能部门预算，组织编制公司财务预算、成本计划、利润计划；监督各职能与生产部门预算执行情况；根据公司经营情况，组织审核修正财务预算组织各职能与生产部门编制年度预算并审核汇编公司年度预算随时审核各职能与生产部门预算执行情况分析公司财务业绩报告，找到差异原因，对公司业绩进行评定预算管理岗位2/4/202388发展战略部主要工作职责搜集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手、技术发展动态等方面的信息，预测电力设计行业发展方向，拟制公司中、长期发展规划；在公司战略发展规划指导下，探索有助于公司发展的新领域、新项目，进行投资可行性分析；负责公司法律事务、无形资产管理；为公司的经营管理和决策提供法律意见；参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收；重大合同的审查；协助公司进行“普法”工作；组织各种与公司业务发展和内部管理相关的课题研究；编制公司中长期经营计划与年度经营计划，统计企业计划的完成情况；编制和制定公司的整体统计的管理制度；定期编制和发布本单位的统计信息；对本单位的统计资料进行研究和分析，为项目研究和高层领导决策提供依据；2/4/202389发展战略部主要岗位与职能设置负责公司法律事务、无形资产管理为公司的经营管理和决策提供法律意见参与公司重大经济合同的谈判、起草、签约和验收，负责合同审查协助公司内“普法”工作组织制定公司战略，提出公司发展方向的决策性建议负责公司法律事务管理制定和修订公司战略对竞争对手、市场经济情报进行收集、分析对公司生产情况进行分析，撰写分析报告对公司的业务战略进行审核并监督实施发展战略部主任战略计划法律事务计划管理制定公司经营发展的中长期规划和年度计划并监督执行监督合同执行情况2/4/202390建议中期组织结构的调整以提高生产效率的方向发展总经理工作部总经理董事会监事会党委副书记电网设计工程部勘测工程部技术质保部财务部信息中心人力资源部市场部项目管理部发变电设计工程部发展战略部（计划）经营副总经理项目副总经理设计副总经理总（副总）工程师采购部新成立部门2/4/202391建议远期组织结构的调整是建立基于项目运作，弱化纵向职能管理的半矩阵式组织结构总经理工作部总经理董事会监事会党委副书记专业二室………质量管理部财务部信息中心人力资源部市场部工程管理部专业一室发展战略部经营副总经理生产副总经理技术副总经理总（副总）工程师采购部新成立或拆分部门技术发展部2/4/202392四川电力设计咨询有限责任公司

管理体系诊断报告系列之三

-----机制诊断篇2/4/202393目录分配机制激励机制用人机制初步建议2/4/202394公司薪酬体系现状：公司的收入并不低，但员工普遍对薪酬不满意，有不公平感与公司其他人相比，你对目前的收入水平满意吗？与在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？与您的工作付出相比，你对目前的收入（股份分红除外）满意吗？调查问卷显示：

公司员工普遍对薪酬持不同程度的不满意，尤其是感觉内部不公，公司薪酬基本失去激励功能2/4/202395公司薪酬体系现状：同时由于薪酬导向不明，也导致薪酬无法驱动战略请您对公司的薪酬管理做出评价2/4/202396公司目前的薪酬体系结构福利基本福利特殊福利住房公积金薪酬医疗费工伤保险失业保险养老保险工资基本工资基础工资工龄工资能绩工资奖励工资月奖/季度奖年终奖交通补贴通讯补贴书报费其他补贴病、事假婚、丧假带薪休假法定节假日探亲假退休金抚恤金原因在于公司目前的薪酬体系在诸多方面都存在有待改善的地方薪酬体系不完善，不能很好地发挥各项薪酬的功能能绩工资随着公司的发展和内部人员配置的变化，能绩工资制度开始逐步显现一些弊端奖金分配形式不合理：专业科室单纯以图纸量记工时，无法把公司发展压力层层传递；各部门没有明确的分配标准，分配的随意性较大；奖金每个月定量预支，年终补齐，与个人业绩没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人业绩；奖金不能体现一线部门、职能部门等不同板块之间的差距2/4/202397公司改制后推行能绩工资制度，将员工工资与个人能力、业绩挂钩，实现了分配制度上的一次突破员工的能绩工资标准分如左图所示的七个等级，在每个等级里根据员工的能力、表现、职务、年龄、职称等因素制定不同等级的能绩工资，在一定程度上体现了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能。能绩工资根据能力和业绩制定工资，有利于贯彻按劳分配、调动企业职工努力学习业务、提高业务能力的积极性，对促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定程度上起到了积极的推动作用。公司能绩工资标准：300120014001600180020002200部门主任经理层部门副主任、主任工程师副总工程师、副总会计师240026004000专业组长专业副组长一般员工2/4/202398但是，随着公司的发展和内部人员配置上的变化，能绩工资制度逐步显现出一些弊端人员结构的调整：由相对单一的人员结构变成对专业、多类型的人员构成；随着用人机制的进一步改进，内部岗位调整将越来越频繁；公司的发展需要大量引进/招聘人才；随着战略规划的进一步实施，需要更有力的驱动因素如何在招聘过程中明确所招岗位薪酬？对新引进/招聘的人才的能绩以什么标准评定？光凭学历、职称能否如实反映能力？不同专业、部门的员工能绩如何准确评定？如何解决横向不平、同工不同酬的矛盾？薪酬如何随岗位变动而改变？以何标准变动？每个岗位对战略目标的贡献不同，能绩工资如何体现岗位价值？公司发展带来的变化引发的矛盾2/4/202399公司目前的奖金分配机制不尽合理，没有起到其应有的业绩导向作用问题描述：职能部门的奖金分配仍存在平均主义大锅饭的倾向，档次拉不开，激励力度不够生产部门内部的奖金分配缺乏有效的监督和规范的考核标准，容易产生暗箱操作。专业科室的奖金分配主要参考工时量，对工作质量等其他因素的考虑少，无法把公司的发展压力层层传递到每个员工；每月的奖金分配各部门把月度、季度奖金作为年终奖金的预支形式，基本上采取奖金系数乘以固定奖金基数的分配原则，员工当月的业绩不能及时地在奖金上反映出来，从而削弱了奖金的激励作用；年终奖年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励；在年终统计工作量，容易产生短期效应。2/4/2023100缺乏合理的考核体系，使职能部门的奖金分配受主观因素影响多，存在平均主义倾向职能岗位等级奖金系数高层管理人员甲3.0乙2.6中层管理人员甲2.2乙2.0丙1.7一般工作人员甲1.4乙1.2丙1.0访谈发现，职能部门的奖金系数的总数由公司决定，部门领导再根据总数把奖金系数分配到个人。而职能部门的工作不好量化，为了不产生矛盾，只好搞平均主义以某职能部门一般员工2002年全年奖金为例：该部门员工奖金分配曲线呈平缓下降趋势，幅度很小，说明奖金分配并没有拉开差距。2/4/2023101生产部门的奖金分配缺乏有效的监督和规范的考核标准，随意性大市场部

公司领导

生产部门

各专业组

个人

计算、划分产值

审核调整统计工时量是否需要调整调整划分产值到个人个人奖金结果上报否是公司对部门内部奖金分配的整个过程缺乏监督，容易产生暗箱操作。同时由于公司实行薪酬保密制度，更容易引起员工之间的互相猜疑，大大打击工作积极性。2/4/2023102生产部门的奖金分配以工时量为主要依据，缺乏对工作质量、进度等其他因素的考虑，不利于公司的战略发展财务性指标图纸量能力提升设计成本客户满意项目进度综合性指标单一指标访谈发现：部门副主任，主任工程师等管理人员也要依靠图纸量来赚工时，限制其对技术提高、项目运作等方面的考虑，不利于公司发展。公司图纸设计项目代表设计人员工程项目科室业务建设2/4/2023103同时奖金分配与项目联系不紧密，不能及时、准确地反映员工个人业绩，难以产生持续直接的激励项目2项目3项目4项目1没有及时激励，目标太远，够不着。年终奖问题发现：由于工时的计算复杂、工作量大，生产部门很难及时、准确的统计月/季度工时量。为了防止年终算奖金时出现奖金倒扣的情况，各部门平时对工时的统计很粗糙、保守，在奖金分配上基本采取每月/季度奖按固定金额发放，到年终再对工时详细统计，把奖金补齐的方式。同时工时量的计算容易受个人经验、技术水平限制，统一在年终结算时，由于跨度比较长，容易产生短期效应，或凭感情用事，使奖金难以如实反映个人业绩生产部门对工作量的考核很粗糙，都在年终几天内算，不严格。完全是年前几天决定奖金2/4/2023104公司目前薪酬体系中包括的从整个薪酬体系来看，公司目前的薪酬体系不完善，调节功能欠佳工资福利基本工资岗位津贴工作津贴奖励工资效益奖年终奖预发成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖项目奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴薪酬基础工资工龄工资能绩工资业绩工资津贴退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练公司目前薪酬体系中所缺失的公司目前薪酬体系包括但不应由公司承担2/4/2023105不同类型的薪酬具有不同的功能对员工的好处对公司的好处福利切实改善员工生活和消除员工后顾之忧能增加员工对公司的归属感带薪休假利用假期调整状态加强约束机制成就工资杰出贡献可以及时得到肯定激励员工作出超额贡献岗位工资岗位贡献得到相关回报体现岗位相对价值，实现同工同酬，消除内部不公基础工资基本生活有了保障可随着社会生活费用水平进行调整，具有可调节性加班工资非正常工作能及时得到补偿能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化季度/月度奖金员工个人业绩能及时得到回报能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺年终奖金享受公司发展带来的收益激励员工关心公司的整体效益，将公司的发展和个人发展紧密相连在一起2/4/2023106公司改制后，实现了资本、技术、管理和期权等生产要素分配的多元化分配形式，但是由于股权结构不合理，没有充分体现激励作用现状描述：公司改制时，将公司的股权以所有权股和期股两种形式进行分配。所有权股：所有员工根据工龄的长短持有不同数量的所有权股；以5年为基准，持30000股权，每不足一年减5000，每高于一年增1500；期股：中级以上职称和副组长以上干部根据职称和职务的不同持有不同数量的期股。1万中级职称2万高级职称2万专业组长2万部门副职3万部门正职3万5副总工、副总会、副总经4万副院级5万正院级：合理的股权分配结构：股权激励制度主要针对那些所担负的巨大责任、突出贡献以及创造性智力投入的人才而设计，因而激励对象一般仅限定于公司高层管理人员和技术骨干。成功的期股奖励模式（湖南电广传媒）企业从年度净利润中提取２％作为公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金。基金只能用于为激励对象购买公司的流通股票，并做相应冻结，离职半年后可以抛出。或者根据每年的净资产收益率，从当年未分配利润中提取奖金，按一个合理的股价，折成等值的股权奖励给经营者。任职满两年后，经营者可分期分批申请兑现。该模式的特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。2/4/2023107目录分配机制激励机制用人机制初步建议2/4/2023108个人能因为业绩优秀而得到较大的回报物质激励非物质激励以业绩为基础的薪酬非现金福利权利归属感成就感自我实现调查问卷显示：员工不但关注收入提高，同时也关注培训机会、广阔的发展空间、福利改善、和融洽的工作氛围。收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力:您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？2/4/2023109特别是在收入与福利达到一定水平以后，员工需要更高层次需求的刺激，作为自身发展的驱动力安全需要：能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如强大的治安力量、健全的法制等社交需要：能满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等尊重需要：能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一种需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等。生理需要：能满足个体生存必需的一切需要，如食物、衣服、住房等自我实现需要：能满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要,如不断地追求事业成功、使技术精益求精等人类的需求是一个不断上升的过程人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：*

已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

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大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

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一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。*

满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

马斯洛需求层次理论马斯洛理论指出人类的需求是成阶梯式上升的，当员工生存和安全的最基本需求得以满足后，公司应该了解员工对更高层次需要的追求，才能使激励效果最大化2/4/2023110公司只有针对员工不同层次的需求，将物质与非物质激励综合搭配使用，才能达到激励效果最大化安全需要：许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。公司应利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。社交需要：公司应开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范，使员工意识到工作是寻找和建立温馨和谐人际关系的机会尊重需要：应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。生理需要：利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工自我实现需要：在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地问题描述：公司目前过分强调薪酬与福利的激励作用，而对员工自身发展所需求的成就感、归属感、权利与自我价值实现重视得不够。表示目前公司的激励机制中所包括的表示目前公司的激励机制中缺失或不足的2/4/2023111公司目前的激励机制存在诸多有待改善之处若想达到激励效果最大化，公司应该设立合理的晋升通道，实现员工对成就感的需求；同时为员工制定合理的职业生涯计划，激励员工不断实现自身目标，满足员工对自我实现的需求；而最有效的激励手段是公司通过企业文化建设使员工和企业达成心理契约，与企业休戚与共，真正满足员工对归属感的需求。而公司目前：问题一：没有根据不同需求为员工自身发展提供足够的发展空间，晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长；问题二：缺乏对员工职业的生涯发展规划，与员工的职业发展目标和需求相矛盾，导致员工看不到自己在公司的未来，人员流失隐患大，更无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致；问题三：人力资源管理问题更深层次的原因在于企业的文化，公司目前对企业文化建设重视有余，行动不足，导致公司凝聚力不强，无法激励员工与公司共同发展。2/4/2023112调查问卷显示：近40%的员工认为在公司职务高低是个人成功与否的标志。一、晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为解决矛盾增加管理层次缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供发展的岗位不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位管理职位毕竟有限，满足不了发展需求财务人员技术人员行政人员各专业人员营销人员管理岗位您认为在公司衡量个人成功的标准是？2/4/2023113二、公司缺乏对员工的职业生涯发展规划，与员工的职业发展目标和需求相矛盾哪个因素在选择工作中比较重要？您认为自己的才能在目前岗位是否得以充分发挥？问卷调查显示：员工认为在工作中充分发挥自己的才能、个人的发展空间是最重要的四个因素之二。而问卷同时显示多数员工认为自己的才能在目前岗位并没有得到充分发挥。2/4/2023114导致员工看不到自己在公司的未来，骨干员工流失隐患大个人内在驱动(个人发展+责任心)公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确