项目七：薪酬设计与管理

人力资源管理项目七薪酬设计与管理薪酬设计与管理2薪酬概述员工奖励——可变薪酬制度131员工福利制度企业工资制度的合理设置薪酬制度的新发展45一、报酬与薪酬

1、报酬指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。整体报酬结构：报酬外在报酬非财务报酬赞扬与认可地位与身份雇佣保障其他直接薪酬基本薪酬可变薪酬间接薪酬经济性福利带薪休假员工保险员工服务内在报酬参与决策有趣的工作工作自主权个人成长机会多样化的活动挑战性的任务

2、薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

常见的薪酬结构模式有以下几种类型：1）直接薪酬（1）基本薪酬基础工资、岗位工资、工龄工资（2）可变薪酬①绩效工资奖金、浮动工资②激励工资红利、股票期权2）间接薪酬（福利和服务）福利是一种补充性报酬，有的以货币形式直接支付，而更多的是以实物或服务的形式支付。如：补贴、补助、津贴、带薪休假、交通补贴、保险等。二、薪酬的战略视角设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。三、健全合理的薪酬制度的要求1、公平性公平问题是员工对薪酬最敏感的问题，也是薪酬管理最关键的问题。即本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲是有吸引力的。2、竞争性强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。3、激励性4、经济性薪酬制度受经济性（尤其是人力成本）的制约。5、合法性薪酬制度必须符合国家的政策与法律。四、影响薪酬制度设计的主要因素1、外在因素1）劳动力市场的供需关系与竞争状况2）地区及行业的特点与惯例3）当地生活水平4）国家的有关法令和法规2、内在因素1）企业的业务性质与内容2）公司的经营状况与财政实力3）公司的管理哲学和企业文化薪酬设计与管理2薪酬概述员工奖励——可变薪酬制度132员工福利制度工资制度的合理设置薪酬制度的新发展45一、工资制度合理设置的基本过程1、薪酬原则与策略的拟定企业核心价值观、按贡献分配等。2、岗位设计与职务分析3、职务评价职务评价的基础是职务分析

4、工资结构设计工资结构：指一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。5、外界工资状况调查及数据分析6、工资分级和定薪工资分级和定薪可保证职工个人薪酬公平性7、工资制度的执行、控制与调整二、职务评价方法职务评价法即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献大小，确定其具体的价值。职务评价法主要有四种，各有利弊1、等级评定法（定级法）1）简单定级法最原始,也是最简单的一种方法,是以职位描述和任职要求作基础,把全企业的所有职务按其重要程度顺序排列,从最重要到最不重要,编制出薪金结构。2）配对比较定级法配对比较法的方法与绩效考核中的方法类似。等级评定法优点:操作简单、方便快捷缺点:主观、笼统，只适用工作职别比较少的情况。2、套级法通常先将企业所有职位大体规划分为若干类型,如管理干部类、工技人员类、文秘办事员类。再将每类职位分为若干等级，等级数的多少取决于工作的复杂性，即所要承担的职责轻重，要掌握的技能繁简，越复杂，分级越多。对每类每级职位，要挑选出一个有典型性的关键职位，附上相应的职位说明与任职资格，这些关键职位及其相应的职位说明与任职规范，便构成了供套级用的等级标准。套级法只能按各类职位对企业相对价值的重要和大小，无法指出各等级间差距的大小，更不等于明确赋予他们对应的分数值。某企业任职资格划分图3、因素比较法把企业内部所有职位的付酬因素与标准职位的付酬因素比较，确定各职位的薪金。付酬因素:指一些与职位有关，并可作为职位价值比较的因素。常用的因素包括工作技能、智力、体力、责任和工作环境等。4、点数法（评分法）选定一些主要的付酬要素（如技能、智力、体力、责任等），给各指标界定权重；再将这些因素细分二级指标（按等差或倍差分等级），给各等级赋予对应分值；根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金换算表。

三、工资结构线的定位及运用工资结构线是两维的，即绘制在:以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标;以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。ab工作评价分数（点数）实付工资工资结构线cd工作评价分数（点数）实付工资工资结构线图中a与b都是单一的直线，说明采用此线的企业中所有职务都按某个统一的原则定薪，工资值严格正比于工作职务的相对价值。图中c与d，c可能是属于骨干与精英的工资线；d可能是属于不太脱离普通员工高层骨干的工资线。工资结构线的用途有：1）开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；2）用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；3）根据市场状况调整企业工资结构。一级二级三级150200250300350160200240280320四、工资分级方法1600200024002800320036004000150200250300350400450500职务评价分工资等级12345678最高工资工资线最低工资实付工资（元/月）工资分级划分及范围五、工资的调整1、奖励性调整奖励优良工作绩效2、生活指数调整3、效益调整当企业效益较好、盈利较多时对全员普调，效益欠佳时可能调回。4、工龄调整薪酬设计与管理2薪酬概述员工奖励——可变薪酬制度133员工福利制度工资制度的合理设置4可变薪酬以员工、团队或企业的绩效为依据而支付给员工的薪酬一、员工个人层面的奖励制度1、计件制1）直接计件制应得工资＝完成件数×每件工资率E=N*R

3）泰勒的差别计件制这种计件制首先要制定标准产量的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。E＝N×RL当完成量在标准的100％以下时E＝N×RHRH=1.5RL当完成量在标准的100％以上时其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。2、工时制1）标准工时制这种奖励制度以节省工作时间的多少来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。

2）哈尔西50－50奖金制此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：

E＝T×R＋P（S－T）R其中：E：收入R：标准工资率S：标准工作时间T：实际完成时间P：为分成率，通常为1／2。3）罗恩制罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：E=T×R+{（S-T）/S}T×R其中E：收入R：标准工资率S：标准工作时间T：实际完成时间。根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。3、佣金制1）单纯佣金收入＝每件产品单价×提成比率×销售件数对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。2）混合佣金制收入＝底薪＋销出产品数×单价×提成比率3）超额佣金制收入＝销出产品数×单价×提成比率－定额产品数×单价×提成比率。二、团队层面的奖励制度小组/部门奖励计划以节约成本为基础以分享利润为基础斯坎伦计划（收益分享计划）现金现付制递延式滚存制员工持股计划1、斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：员工奖金＝节约成本×75％＝（标准工资成本－实际工资成本）×75％＝（商品产值×工资成本占商品产值百分比－实际工资成本）×75％其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。2、现金现付制现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。3、延期计划延期计划制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。4、员工持股计划公司员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。薪酬设计与管理2薪酬概述员工奖励——可变薪酬制度134员工