罗宾斯管理学-11领导

第11章领导激励是对被管理者实施的行为，而领导是针对管理者，即管理者怎么做才能使员工具有忠诚和奉献精神。管理者与领导者早期的领导理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论有关领导的最新观点领导与领导过程领导是一种影响力，影响个人、群体、组织实现目标的过程。领导者领导过程由领导者、被领导者和所处环境三个因素所组成的复合函数。用公式表示：领导＝ｆ（领导者，被领导者，环境）管理者与领导者管理者与领导者的区别管理者：被任命的，影响力来自管理职位的正式权力。领导者：或任命，或从一个群体中产生出来的。领导者可运用正式权力之外的活动来影响他人。理论上管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者活动管理领导制定计划管理和预算。制定详细步骤和时间表，分配资源。建立方向。建立对未来的远景及为实现远景的变革战略实现计划组织和人员配置。建立结构配置人员、分配权利责任。步调一致。培养理解远景和战略的团队、传达方向。执行计划控制和解决问题。比较结果与计划，发现偏离解决问题激励和鼓舞。通过满足需要,鼓励人们克服各种障碍。成果为不同利益相关者创造一致的和重大的成果（顾客可能是准时、股东是完成预算）带来戏剧性的变革或制造极端有用的变革（顾客需要的新产品、企业更有竞争力）领导者的权力来源合法权：来自下级传统的习惯观念奖赏权：来自下级追求满足的欲望惩罚权：来自下级的恐惧感专长权：来自下级对上级的尊敬模范权：来自下级的信任职位权力：惩罚权、奖赏权、合法权个人权力：专长权、模范权领导特质理论

关注于找到区分领导者与非领导者的特点（特质）领导者是与生俱来的，还是后天形成的？与领导力高度相关的特质内在驱动力：进取心强、精力充沛、成就愿望、自主性。领导愿望：影响、控制别人的强烈愿望、乐于承担责任。诚实与正直：诚实可信、言行一致，建立相互依赖关系。高度的自信：下属觉得领导者从没缺乏过自信。智慧：具备足够的智慧来收集信息，解决问题、做出决策工作相关知识：拥有与公司、行业、技术等较高的知识水平，据此作出富有远见的决策。但研究表明不可能有这样一套特质，总能把领导者与非领导者区分开来。领导素质外表：对树立初始威信有帮助性别：男女性之比为98:2自信：没有信心如何能领导别人自我实现：工作动力，大公无私的源泉判断力：管理就是决策表达能力：对信息沟通有帮助才智：管理不是做智力题或科研，服众就行和蔼：产生亲和力，但影响下决心金钱：对权力的欲望比金钱更大才对创新：创新是企业发展的保证领导行为理论特性理论表明：选择“正确”的人担任领导。行为理论表明：把人培养成领导者。艾奥瓦大学（勒温）的三种领导风格坦南鲍母和施密特的领导行为连续流理论利克特的管理系统理论四分图理论俄亥俄州立大学：定规维度与关怀维度密歇根大学：员工导向和生产导向布兰克和默顿的管理方格理论

1、三种领导方式理论-勒温独裁型风格领导者以力服人，靠权力和强制命令让人服从。倾向于集权、单边决策，限制员工参与。

民主型风格领导者以理服人、以身作则。授权管理、鼓励员工参与放任型风格工作事先无布置，事后无检查，一切悉听自便。专制方式虽然达成工作目标，但下属满意度低。民主方式工作效率最高，既完成工作目标，下属满意。放任自流方式工作效率最低，工作目标难以实现。

领导者领导者领导者领导者领导者领导者领导者自行决对部属发表他提出临提出问提出限允许下策并予"推销"的意见时决策题并接制条件属在允以宣布其决策并征求接受修受部属要求集许的范有无疑改意见建议再体共同围内自问作决策决策由行动独裁工作为重

民主关系为重

权威的来源权威的来源下级享有的自由度2、领导行为连续流理论-坦南鲍母和施密特

上级运用的职权3、管理系统理论-利克特管理方式１：压榨和权威式的管理方式２：开明和权威式的管理方式３：协商式的管理方式４：集体参与式的利克特主张集体参与式的领导方式X理论Y理论4、四分图理论-俄亥俄州立大学

低组织

高关心人高组织

高关心人低组织

低关心人高组织

低关心人低定规高高关怀低

密歇根大学的生产导向和员工导向11987654321123456789关心人关心生产1.9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9.9团队型管理工作的完成来自于员工的贡献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系。1.1贫乏型的管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9.1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度5.5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能5、管理方格理论-布莱克和莫顿

19919955领导权变理论菲德勒的随机制宜理论赫塞-布兰查德的情境理论领导者参与模型豪斯的途径-目标理论1、菲德勒的随机制宜理论有效的领导取决于两个方面的匹配：领导者的风格领导者能够控制和影响的情境领导风格“最难共事者”问卷任务取向和关系取向一个人的领导风格是固定不变的描述情境的三项权变维度上下级关系：好或差任务结构：高或低职位权力：强或弱提高领导有效性的途径：两种菲德勒的LPC问卷有益－－87654321－－－无益拒绝－－12345678－－－接纳不热情－－12345678－－－热情友善－－87654321－－－不友善快乐－－87654321－－－不快乐紧张－－12345678－－－轻松疏远－－12345678－－－亲密冷漠－－12345678－－－热心合作－－87654321－－－不合作助人－－87654321－－－敌意无聊－－12345678－－－有趣开放－－87654321－－－防备好争－－12345678－－－融洽郁闷－－12345678－－－开朗自信－－87654321－－－犹豫高效－－87654321－－－低效高分代表积极的品质，反映了关系导向；低分代表消极的品质，反映了任务导向。绩效好差有利的中等的不利的任务取向87654321差差差差好好好好低低高高低低高高弱强弱强弱强弱强类型

任务结构上下级关系职位权力关系取向菲德勒模型的发现任务取向关系取向未发现任务取向2、领导的情境理论有效的领导取决于下属的成熟程度，当下属从不成熟逐渐走向成熟，领导方式依次为指令型、推销型、参与型和授权型。成熟度：下属能够并愿意完成某项任务的程度。（工作成熟度和心理成熟度）M1：无能力，不愿意。M2：无能力，但愿意。M3：有能力，不愿意。M4：有能力，且愿意。领导方式：任务行为和关系行为。高关系低任务高任务低关系低关系低任务高任务高关系关系行为成熟不成熟高低高低中M4M3M2M1下属的成熟度授权参与推销指令情境领导模型任务行为高3、领导者参与模型研究领导行为和决策参与之间的关系五种领导风格裁决：领导者独自做出决策、宣布或告知成员个别磋商：与个别成员交流问题所在，获得建议做出决策群体磋商：通过会议向所有成员说明问题所在，然后决策推动和促进：通过会议向所有成员说明问题所在，扮演助推器的作用，明确问题规定决策范围。授权：让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成七项权变因素（通过“高”或“低”选项进行判定）决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业性、团队的实力时间（发展）驱动模型领导者参与模型4、“途径─目标”理论

加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯，把期望理论和领导行为的四分图理论结合在一起,提出“途径─目标”理论。领导者的效率是以能激励