茶馆管理模式研究课件

茶馆模式

黑龙江大学郭新利0

电视连续剧《大商道》说的是一个民族资本家民国初年在张家口创业发展的故事。他刚到张家口就被当地白姓商人排挤，没有办法经营自己的皮草商行。有一次在饭馆里面吃饭，听邻桌的人说没有一个清静的地方谈生意，得到启发，于是就将自己的店堂改造成一个专门为皮草商人谈生意服务的茶馆，免费吃住，生意做成后只收一个银元。结果是门庭若市，不仅获得了直接的经济收益，还最大程度地掌握了这一行的贸易基本规律，为今后的发展壮大提供了可靠的基础。和“齿轮衍生”型盈利模式相似，他做的这个皮草行业茶馆，有些跨界、融界的意思，当然这仅仅是有些相似，本质上还是有极大区别的，因为他并没有首先成为皮草行业里面的佼佼者。本质上看，这样的“茶馆模式”，具有相当的生态进化属性，它通过为别人提供环境服务来获得价值回报。前言1从卖产品到卖服务

管理公司，特别是中小型的公司，现在普遍面临着一种困局。这个困局就是，产品不再好卖了，为了帮助客户降低成本，逐步增加服务业务的比例，试图从单一的出售行业规则中走出来。但是茶馆模式由于用户所担心的安全性、业务管理个性化配置困难等原因，还很难大行其道。2茶馆模式盈利机制分析平台的一个重要特性就是建设者是一个服务生角色，专业平台则是某一产业集群的专门服务生角色（通用平台如阿里巴巴，其作为平台的优势是“大”，如同航空母舰；而专业平台作为平台的优势则是专，是对所服务的专门化顾客的深入研究，对需求的深度满足，体现为一个“深”字，如同核潜艇），服务角色不同于供需双方的角色，也就是我们只拿“茶水钱”，不取客户交易自身有关的半分利，这其实很难。但只要你一伸手，这个平台也就没有了。平台的盈利其实是基于一定的业务流量水平。流量水平低于保本点，必然会入不敷出。恰是因为平台运营对于流量的特别要求，我们所选择的客户群必须保持足够的后备空间。一般来说，就是要选择为一定的产业集群服务。3“茶馆模式”盈利机制包括三个方面：1、.必须坚守平台服务角色，经营方面跨界但不越界，不以任何方式侵夺客户利益；2.通过为特定产业集群服务，保持业务流量的持续增长；3.稳步扩大服务项目和服务范围，扩大业务流量。4茶馆模式的潜在问题及借鉴与发展除了上面提到的可能对客户进行利益侵夺之外，该模式的潜在问题还包括这样几种情形：1.在吸纳新的供方的时候，抬高门槛，过早收益。比如一些商超，通过促销费、堆头费、广告费等名目攫取本属于供应商的利益，以消费者之名来绑架供应商。2.成为某些供应商的利益代表。不能坚守平台角色，被供应商买通，最终伤害买方角色的利益，失去平台的本性。3.为供需双方提供的深度服务裹足不前。实际上就是要不停地开发深度服务。深度和广度是联结在一起的，必须最大限度地拓展服务项目，甄别出合适的供应商提供服务，增强这个生态系统的多样性。项目多了，其深度则会自然涌现。如何借鉴这个案例？如何使自己的企业越来越具有某种平台属性？第一需要将传统业务与平台业务做适当分离，至少在业务格局上需要进行分工，保证双方不相互产生负面的影响；第二需要更广阔的视野来支撑平台业务所需要的战略格局；第三处理好“搭台”和“唱戏”的关系，最大程度地发动演员去编剧本，出新戏，台子也就越来越大。5“拦路打劫，坐地分赃”一位堪称世界级的中国企业家私下里对下属说，做企业记得八个字就行，就是“拦路打劫，坐地分赃”。《战争论》的作者克劳塞维茨说过，凡是天才所为，即是最佳规则，而理论所能做的最好的事情，正是阐释天才是怎样做的和为什么这样做。天才企业家在非公开场合发出的肺腑之言往往更具有“微言大义”，更值得反复玩味。我们来看看“拦路打劫”如何才能成功？一伙绿林强盗要拦路打劫，首先要找到一条“背负财货者”众多的路，而一条路上商贾众多，则一定是有吸引商贾的市场和货源地在这条路的两端。第二，选择打劫的地点还必须是一个关隘，一个咽喉要道，只有在一条必经之路上才能拦路打劫。第三，绿林强盗虽然强悍，但也不能对过路商贾见一个杀一个，而只能“此山是我开，此树是我栽，若要打此过，留下买路财”，这样才可持续打劫。在这三点中，找到一个作为商贾必经之路的关隘是能否劫到财富的关键。6关隘的变迁自古以来，凡是获得当时最多财富的人，必定是控制了某个“关隘”的人。原始社会人们靠渔猎维生，控制了水丰草美的渔猎场所就控制了财富之源。后来，人可以作为劳动力创造财富了，控制劳动力越多则拥有财富越多，这时候奴隶主的日子过得最滋润。再后来，人口渐渐多起来，土地显得稀缺了，控制了土地就控制了财富。大机器工业的高效率、低成本让小本生意做不下去了，而购买大机器需要大量资本，资本成为稀缺之物，也就成了控制参量，社会财富的分配就由资本说了算。2011年福布斯全球富豪排行榜上，百度老板李彦宏以94亿美元的身家位列榜单第95位，成为中国内地首富。这些现象的背后动因，正是“关隘”的位置由“资本”变成了“网络”。一家即将在创业板上市的企业创始人说，他的企业每年净利润只有几千万元，但却要在百度投3000万元的广告。“也买网”董事长袁疆说：“这就是过路费”，“不投，不投你试试？”也就是说，不投这3000万元的广告费，就没有另外那几千万元利润可赚。李彦宏的“蜘蛛”7百度和谷歌的商业模式比较——方法差异百度由三鹿“封口费”事件，企业状告“恶意屏蔽”事件，消费者投诉“垃圾信息”事件，PR增值服务揭秘事件，最终升格为CC丁V“新闻30分”两次曝光事件，被冠以“勒索营销”之罪名，从而诱发业内外对其信息公平性与商业道德的质疑，乃至对其核心盈利模式—关键词竞价排名的否决。与此同时，谷歌CEO李开复高调宣称“广告是广告，结果是结果”，“决不进行人工干预搜索结果”，而赢得众人对其核心盈利模式关键词点击排名的欣赏。百度的做法是，对一些类别的关键词分别设定每次点击的费用(COSTPERCLICK，简称CPC)范围，如0.04元/CPC一0.50元/CPC，广告客户在此范围之内可以自由设定CPC，参与竞价，出价越高，其广告信息在搜索结果中排名越前。因此，举凡有广告客户购买的关键词，在搜索结果页面中，付费广告信息通常处于比较靠前，比较醒目的位置，而赢得更多的注意和点击率。谷歌的做法是，客户注册后，其广告信息将免费在搜索结果页面左侧上方或右侧以“赞助商链接”字样出现。只有当这些广告条目被点击并链接到指定网站时，客户才需要为此支付广告费。而当一个关键词的搜索结果中，与之相关的广告条目超过一条以上，排名先后就在所难免。谷歌的排名由价格和质量两个因素的乘积决定。价格取决于广告信息的点击率，点击越多，价格积分越高。质量因素由广告文字的相关性、关键词效果的历史记录、目标网页的质量等等通过超链分析技术而决定。比如，有时候，即使某个网页甲中没有“数码相机”，但如果有别的网页乙用链接“数码相机”指向网页甲，那么用户搜索“数码相机”时也能找到甲。而且，如果有更多的网页(丙、丁、戊……)用名为“数码相机”的链接指向网页甲，或给出这个链接的源网页(乙、丙、丁、戊……)越优秀，那么网页甲在用户搜索“数码相机”这个关键词时，会被认为更相关，排序也会越靠前。因此，排名在前的广告并不一定被出价高的广告客户占有。8百度和谷歌的商业模式比较——理念差异不管百度是否承认，事实上，金钱面前企业家家平等，已成为百度模式的经营理念，无论是蜚声中外的大客户，还是名不见经传的小客户，只要以高价竞拍到所属关键词，排名就可以跻身前列。这是典型的以广告客户利益为主体而无视网民/公众利益的服务模式。比较之下，谷歌点击排名模式在体现广告客户意志的同时，更把权力赋予了网民/公众，也就是说，公众的需求和喜好程度决定了广告信息的点击率，并且经由点击率来决定搜索排名的结果。因此，谷歌模式折射出的是网民/公众人人平等的经营理念，是以受众而非广告客户为主体的经营方式。追求利润和服务公众既体现了百度和谷歌的价值取向，反映了媒体在商业框架下的取舍标准。孰优孰劣，读者自会断。退一步说，追求利润和服务公众也并不是二选一的命题。相反，无数事实都证明，具有公众意识和公众责任的媒体，总是试图去平衡两者之间的关系，以长期利益取胜而不以短利润自居。百度如果不借此危机认真反思和调整自身的盈利式、经营理念和商业行为.丧失网民Z公众的信赖和搜索权威日可待，最终将导致优质广告客户资源的流失。9“齿轮衍生”型盈利模式10小商品批发模式这位朋友是浙江衢州人，七八年前开始做小商品批发，从兼职到专职，起先啥都做，挣了不少，也赔了不少，最近两三年算是摸着这个生意的门道了。现在是专门做儿童类的产品，有儿童四季服装、玩具和文具，在义乌的几个小商品城有三个店面。说是店面，其实是看样订货接待室，有一个仓库，这个仓库的重要作用就是周转，货物存留的时间一般不会超过一周，更多的情况下是每天在接单的同时，就直接向供应商要货了。一年的业务流水大约2000万元，毛利10%左右，这个毛利水平也差不多是同行的平均水平。这样的同行在商品城里面并不少，大家基本都是这样经营的。直到2010年上半年，他那里发生了一些变化。有一个周末盘点账目发现，几款当时流行的服装发货价由于同行竞争激烈被调的很低，这一周只赚到了5000多元，相当于平常的三分之一。而货运公司给他的运费返点却是6000多元。货运返点是重要行规，不算什么秘密，每个星期结算下来差不多都是这个数，比较稳定的一笔收入，有时候甚至超过1万元。运费返点都是当作外快处理的，还没有特别地作为利润去考虑。那次算帐，让他萌生出一个大胆的想法，视不同产品将发货价下降五毛到三元、五元，而且单件也可以单独发。服装一般都是三四十元一件出货，便宜两三元，已经不是一个小数字了。价格下降幅度基本控制在行业平均利润率向下的一两个点，这样不至于引起同行的诋毁。通过这样的调整，到2010年10月前后，业务量已经增长了2倍多，批发业务差价赚钱水平是之前1.5倍左右，但是运费返点是以前的3倍多。11这个业务模式运行到现在，已经有一年多的时间了，整体业务量还在持续扩大，虽然“加速度”不如2010年下半年的水平了，但增量还是相当可观的。2011年又一个新的变化是，业务量上升了，雇员却减少了。原来，仓库扩容后，一家服装厂和一家玩具厂专门派人来协助进货和发货，那个货运公司也派专人每天下午准时来上班，确保晚上十点前将货拉走。门面还是原来的三个，接单后将订单即时传真到仓库，仓库自己付工资的工作人员只有一人，他的工作就是打印发货标签和出库单。这位朋友的工作变得比以前超脱多了，开始参与厂家的产品款式造型设计工作，自己也定期和各地的客户打电话，甚至是去拜访。不管是常年的批发客户，还是在淘宝、拍拍小店里新成交的客户，都是一样的投入。最近，他在考虑是不是建一个类似服务平台的东西，代客户采购、托运。这个还没有考虑成熟，或许还有一些不确定的东西，特别是担心是不是“偏离”主营业务和企业的市场定位太远了。12“齿轮衍生”型盈利模式分析一个企业往往有许多利润源，这些利润源首先来自于基本业务的持续增长，这个增长事实上也就形成了重要利基，使得利润源得以涵养，特别是在规模扩大之后，之前不容易进入视线的利润源会凸显在我们眼前。那些隐性利润源往往存在于若干个成本中心里面，也会以萌芽形式存在于帮助客户“代办”的业务里面。这个案例所呈现出的盈利模式转型就是源于对包含在成本中心里面的物流环节进行了挖掘。从传统业务意义上说，这个贸易公司的性质已经发生了变化，因为物流业务有关的收入已经大于主营的商品批发收入，应该属于为商品批发行业提供物流业务的公司。不过如果将这个旗号一变，估计也就没有什么生意了。不知不觉中，他们创造了一个小型的商业生态系统，在这个生态系统中，客户喜欢，因为可以拿到更便宜的货，还有更适合的起订量；厂家喜欢，因为可以产生稳定的销售额；货运公司喜欢，因为可以拿到稳定持续的业务。从供和销两个角度来看，大家都得到了稳定的利益，所以在一定时间范围里面，这个商业生态系统是比较稳定的，老板也就能持续地挣到钱。13这个案例的盈利模式我们可以取名为“齿轮衍生”型盈利模式，如图所示。14发现和驱动企业里的“小齿轮”当然，并不是“一招鲜，吃遍天”的，运费返点迟早会由于物流行业的规范化而使空间变小，客户也迟早对这块之前不太敏感的领域开始关注。但是只要持续坚持为客户，为供应链上的角色提供持久的业务价值，为大家的挣钱提供有价值的服务，还是能持续发现新的利润源，借以推进盈利模式转型和业务模式乃至战略转型的。15总结简单总结一下，这个盈利模式有三个特性：一是孕育环境的两栖性；二是复制扩张的生态性；三是模式成长的再生性。这个盈利模式之所以能存在，是因为它同时为几方创造了价值，创始者很容易成为两个甚至更多行业的集体委托者。它为大家节约了交易成本，增强了信任，所以根据流量分一杯羹是最起码的，恰是这个最起码的，成就了创始者，并让它拥有独步天下的机会16三次售卖：

电影业的衍生盈利模式17曾经门可罗雀的电影院这几年又重新火红起来,中国电影业之所以全行业“起死回生”并呈现出井喷式的发展趋势，一个重要的原因是找到了一个全新的盈利模式——“三次售卖”：第一次售卖“电影票”、第二次售卖“观众的注意力”、第三次售卖电影的衍生产品。这个“三次售卖”盈利模式也许能够帮助很多传统行业的经营者开拓“多样化盈利”思路。18基本的盈利模式一是银幕价值层面的票房收入。1.增长速度快。2.人口多，经济发展快，票房收入发展潜力巨大。3.国产大片的优秀之作虽与好莱坞电影在票房上仍有一定差距，但正在迎头赶上。2010年贺岁档电影中，好莱坞3D大片《阿凡达》拿下了12亿元的票房收入，而2011年贺岁档就成了国产片的天下。单《让子弹飞》的票房就超过7亿元，前不久上映的《建党伟业》票房目标为8亿元。二是基于银幕价值层面和娱乐时尚价值层面的广告收入。华谊兄弟的王中军对于在电影中植入广告乐此不疲，《手机》在拍完的时候，得到的商务赞助，在发行之前已经将近2000万元了。《唐山大地震》尚未上映，即已卖出近8000万元的贴片广告。三是其他媒介层面和娱乐时尚价值层面为一体的授权开发收入。好莱坞有个著名的“火车头”理论，即影片本身可以不赚取大额的票房收益，但它可以带动其他媒介价值层面和娱乐时尚价值层面的巨额收入。银幕价值层面和其他两个价值层面的收入比通常是2∶8。在电影《喜羊羊与灰太狼之牛气冲天》全面上映后，其周边产品也陆续登场。从原版玩具，到喜羊羊造型的音箱、耳机、U盘等电子产品，引发了影迷的疯狂抢购，销量不断攀升，赢得了巨大的利润额。

19中国商业电影盈利方式的缺陷一是产业链不健全，部分盈利环节弱小和缺失。电影产业的价值链一般是“电影的生产、制作→电影的发行与放映→授权和衍生产品开发”，在制作、发行、放映和授权开发的每一个产业链环节都可以产生盈利。以授权和衍生品开发的电影音像制品环节为例，盗版的低品质DVD等电影音响商品充斥市场，导致电影产业的衍生品开发环节收入减少，电影的音像租赁和销售市场一直无法走上正规化的盈利轨道。二是盈利方式单一化、过度依赖票房收入。2008年我国生产新片406部，但全年成规模放映的国产影片只有124部。对于国产商业大片来说，由于很多采取了名导演加名演员、高强度、密覆盖的营销方式，但这也相对增加了电影的生产和营销成本。三是国际市场营销难度大，传统盈利方式在国际市场无法实现盈利。好莱坞电影的一个优势就是它有着发达的国际市场营销能力，其国际市场占到了总体市场的50%以上。四是缺少综合性的大型影视娱乐集团，无法实现价值链各个环节和盈利方式的整合，发挥规模经济与范围经济优势。我国除中国电影集团公司以外，还缺乏大型的综合性电影企业集团，特别是像迪斯尼那样横跨电影、电视、广播、网络、图书发行、旅游等多行业、多元化集团公司。20西南航空低成本管理模式1.成功的标志西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司（USAid）为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖一一最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。2.西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。（1）朴实无华。虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。21（2）飞机的标准化。西南航空公司只有一种型号的飞机，即省泊的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。（3）市场选择。西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。西南航空公司的市场有3