绩效考核方法 6月8日

绩效考核的方法人力资源管理技术人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理人力资源分为三个层面，管理者人力资源的管理、专业人员人力资源的管理、员工自我人力资源的管理。人力资源需要处理好责、权、利的关系。绩效管理唯一的目的是提升绩效，制定绩效是为了提高利润。用制度和文字把成功经验固化和积累下来，逐步优化和传承。把个人才能变成企业才能。亚当斯密土地、资本、劳动力创造价值。解决问题驱动行为价值信号功能枢纽效率效果公平发展传导战略绩效管理为什么重要若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业！绩效管理是使战略落地的工具。企业使命企业愿景企业战略目标职能/部门目标个人工作目标宏大长远具体详细绩效管理为什么重要1、传导战略“要什么、考什么”：传递导向由远及近、由高及低：目标落地绩效管理为什么重要2、驱动行为新加坡航空公司服务加安全的理念考核外驱力目标引力责任推力能动内驱力明确职责目标强化责任意识优化行为模式绩效管理为什么重要3、发现并改进问题强化问题导向以考促查以考促改以考促合人力资源的着眼处了解企业、组织体系的梳理。基层管理人员做例行管理，从制度上固化下来。绩效管理为什么重要4、传递价值信号通过绩效数据，向组织内外的相关方传递组织、部门和个人的“价值”信号。绩效管理为什么重要5、管理的功能枢纽培训开发企业战略任职资格与胜任模型人力资源规划配置组织结构业务流程工作任务与目标薪酬管理职业发展工作分析与职责绩效考核与管理美国通用公司杰克韦尔奇271原则，坚持诚信、注重业绩、渴望变革，企业文化融入工作中，相应制度的保证。绩效管理为什么重要“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力/区别化的考评”“管理者应该清楚地辨别出：哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失”“如果有人把这叫做‘达尔文主义’的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出”

——杰克·韦尔奇《赢》企业绩效管理的典型问题：公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩绩效考核“形式化”，与业务主体脱离，考归考干归干绩效考核指标设计不合理指标无法量化或评分标准模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导沟通过程贯穿于全部过程。中层干部都是专业出身。绩效管理层次效能通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性目标分解是什么？如何保证把事情做对、做好？管理层次划分-实施绩效管理基础Plan/绩效计划界定绩效设定目标设计指标Do/绩效执行执行计划信息收集定期沟通考核方式考核周期考核统计分析Check/绩效考核绩效反馈制定改进措施实施绩效改进Action/改进行动绩效管理P-D-C-A循环—系统论薪酬/培训/职业生涯Apply/绩效结果应用关心核心人才二八原则绩效管理体系建立—方法论技术方法论

方法论工作方法论绩效管理工作的流程建设绩效管理工作的主体角色绩效管理工作的协同机制绩效管理工作的沟通机制绩效管理的数据库建设考核谁（对象/层次/类别）靠什么（指标/权重/计分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（结果/分布/分析）如何应用（激励/培训/发展）解决五个基本问题建立五个基本方面关心

贡献大的人才建立战略导向的KPI指标体系的意义

KPI（关键业绩指标）——KeyPerformanceIndicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。要求客观、公正、准确。关键绩效指标来源外部导向法内部导向法平衡计分卡ＫＰＩ指标设计思路—三大指标来源外部导向法-标杆基准法内部导向法-基于企业发展战略综合平衡计分卡-BSC外部导向法-标杆基准法确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；组织瞄准的标杆企业的哪些领域；收集资料和数据进行分析；设定基准指标，制定策略。施乐复印机。一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22日，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria,Queens,NewYorkCity)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸，复印机还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为“毫无兴趣”的态度拒绝了这项发明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院(BattelleMemorialInstitute)和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做“电子图像复制技术”(electrophotography)的发明。三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。哈罗依德公司后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。卡尔逊和哈罗依德公司都认为“电子图像复制技术”这个词过于晦涩难懂。《财富》2008年度高盈利科技企业排行榜（施乐位于第15位）排名公司财富500强排名2007年净利润增幅1微软44141亿美元12%

2IBM15104亿美元10%

3思科7173亿美元31%

4惠普1473亿美元17%

5英特尔6070亿美元38%

6甲骨文13743亿美元26%

7谷歌15042亿美元37%

8苹果10335亿美元76%

9高通29733亿美元34%

10戴尔3429亿美元14%

11德州仪器18527亿美元39%

12康宁41722亿美元90%

13应用材料27017亿美元13%

14EMC20117亿美元36%

15施乐14417亿美元8%宝钢赵晓华90年代与先进钢铁企业200多项差距。中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰组织现状分析SWOT矩阵分析企业经营策略顾客市场产品组织管理核心能力公司KPI部门KPI个人KPI预算人力发展计划分析拟定策略制定行动计划内部导向法-基于企业发展战略及愿景比利时汽车钢网企业100年历史，全球17家工厂，X+3计划，每年淘汰掉3个工厂的厂长。把个人才能变成企业才能。学习型的企业，企业的学习。KNOW-HOW核心竞争力。综合平衡记分卡—BSC

是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。创始人：哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿适用于达到一定水平、稳定、成长型企业使用。工具－平衡计分卡利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解，并具有一定内在逻辑关系的指标。全世界前1000名企业，70%采用BSC,哈佛商业评论：75年来最具影响力的战略管理工具BSC的思想对于寻找考核维度、指引考核指标KPI的设计很有帮助。愿景与战略平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构财务角度要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与发展角度要实现设想，我们将如何保持改变和提高员工的能力？客户角度要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？内部流程角度我们的经营效率如何？短期外部因素有效率和质量长期内部

效率和效果的优化，优化流程、提升平品质，员工素质赶上企业的发展1.外部与内部，短期与长期的平衡，兼顾各方的利益。2.经济责任书与中高层签订，可能会导致中高层的短期行为。3.组织、绩效+薪酬+招聘、咨询。4.管理理论和方法需要兼顾个人、企业的实际应用领域与应用背景。5.马斯洛需求针对不同的人采取不同的激励，基层主要是物质激励。高管激励的是荣誉、地位、时间、金钱结合。BSC的“形式”与“本质”形式：并非仅是将指标划归为四个方面本质：描绘战略地图-导出关键指标：通过四个方面来描绘实现战略的举措和抓手这些举措和抓手即为关键性的“绩效点”（关键绩效领域）强调四个方面（及其内含绩效点）之间的逻辑驱动关系财务方面资产回报率销售额、利润客户方面客户满意度品牌市场价值内部流程方面业务流程改善供应商管理学习成长方面员工满意度人均效率平衡计分卡的案例战略：扭亏为赢，从管理者向服务者转变。维度领域指标财务提高业绩营业收入人均产值控制成本成本降低达到投资预期资本回报率内部硬件升级改造电子结算系统投入使用统一企业的对外形象VI系统规范完善基础管理人力资源体系建立服务规范体系建立客户建立配送经营中心开设旗舰店客户满意度投诉解决无效数量安全安全指标学习成长员工素质提高员工培训提高本科生比例设定绩效目标的三个基本顺序—基于战略目标自上而下管理上需要一层一层订的要高。企业战略目标部门/团队目标员工工作目标战略目标新产品市场占有率到达*%研发部门KPI新产品开发数量新产品市场反馈研发部门KPI新产品市场覆盖率新产品客户满意度HR部门KPI研发人员培训率市场销售培训率某研发工程师KPI新产品测试通过率新产品开发进度某销售业务KPI新老产品销售比例新产品服务及时性某培训专员KPI培训课程开发培训计划达成率设定绩效目标的三个基本顺序—基于岗位职责或部门职能自下而上适用于集团化企业、多元经营。员工关键岗位职责与任职资格要求部门/团队关键职能与任务员工KPI部门/团队KPI组织整体绩效目标汇总自下而上申报逐级审批对标汇总设定绩效目标的三个基本顺序—基于业务流程横向衔接适用于制造业部门目标部门职能个人目标职位部门目标部门职能个人目标职位部门目标部门职能个人目标职位战略目标业务流程关键方法与实践创新-指标设计•

绩效指标设计基础•

KPI指标(KeyPerformanceIndicators)–20/80原则–两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的–非面面俱到、突出聚焦重点（5/Y）–有明确的责任主体对接和数据来源–因果关联而非同质重复–……•

在设计指标时，尽可能明确如下各方面的信息：–指标定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式等。指标描述举例一指标描述举例二关键业绩指标权重指标定义数据来源考核期分公司贡献20%实际收入-实际网络成本-运营成本财务部季/年实际运营收入30%通信业务收入-坏帐财务部季/年坏帐5%应收账款超出三个月以上公司贡献财务部季/年净营运资产贡献率15%固定资产+流动资产+无形资产财务部年实际网络成本10%实际网络成本折旧+网络维修费用财务部年用户人均收入10%用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数营销部季/年收入增长率5%实际网络成本折旧+网络维修费用去年年终客户收入财务部年人均培训时间5%培训总小时数/公司总人数人事部季/年×100%关键方法与实践创新-指标设计绩效指标的两个“核心范畴”：–“绩效指标”=“绩效内容”+“绩效标准（目标）”订一个区间的任务而不是某一方面的目标，设定好浮动的指标要生么？做成什么样？（动）（宾）Q-质量Q-数量T-时限C-成本缩短生产周期18%

10月底

开发某种软件包完成4.0级

8月底

设立某项培训课学员满意度每月不少于2次

平均课时成本降低15%要做什么？（动宾式）做成什么样？（度量化）关键方法与实践创新-指标设计设定绩效结构（维度、方面）确立绩效内容（维度内的绩效点）设立绩效标准（2+原则）结构为基为“大目标”设定分解的基本结构框架要点为准在初级分解维度中进行“绩效点”的再分解；使每一个“绩效点”的内容聚焦（是一项相对独立的工作）、主体清晰度量为界当能够在QQTC（质量、数量、时间、成本）中提出至少2种明确的度量标准时，即为指标设计的操作边界绩效指标设计的“SPY三步法”关键方法与实践创新-指标设计设定绩效结构（维度、方面）确立绩效内容（维度内的绩效点）设立绩效标准（2+原则）绩效指标设计的“SPY三步法”适用于组织绩效、部门绩效和个人绩效各层面。“结构为基”

“要点为准”

“度量为界”组织绩效部门绩效个人绩效关键方法与实践创新-案例练习一案例背景：国内某大型国企集团，下属软件工程公司过去由上级包办（基本为系统内的企业提供软件工程服务），集团经营思路的变革，由过去包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。过去包办经营，产品、质量、效率、服务都不能满足客户要求，经济效益低下，并且人浮于事。在这个战略背景下导入绩效管理体系。案例练习要求：假设你是公司最高管理团队成员基于平衡计分卡的四个维度制定出公司级的KPI分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标1.2.发展思路新产品新客户财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。学习与成长策略：人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例背景企业基于BSC的公司级KPI关键方法与实践创新-案例练习一公司发展思路财务客户内部业务流程学习和成长新产品新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品的诞生。指标：新产品销售额在总销售额所占比例；现有产品在非系统内销售所占比例基本利润水平资产回报率和资金周转率策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：新客户数量产品对新客户销售额占总销售额的比重客户满意度客户投诉策略目标：新软件产品的研发成功，对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：软件模块研发完成率（实际完成数/计划完成数）客户平均故障率（客户反馈故障此数/客户数量）策略目标：人才队伍的形成与人才培养。指标：核心骨干流动率任职资格增长水平培训效果增长指数案例背景企业基于BSC的公司级KPI部门/团队层面的绩效结构：–

BSC对接结构关键方法与实践创新-指标设计财务产出客户满意业务流程学习成长部门实际产出或成本控制部门间（内部）的支持满意度部门内部自身的管理改善部门内员工能力的提升组织BSC部门BSC如：销售部门-市场扩展率、销售规模（增长率）；其他成本中心型部门-部门费用削减率等如：供应链部门-设备采购及时性、采购设备质量；信息管理部门-技术支持有效性；人力资源部-业务支持满意度等如：部门管理计划精准性、部门制度建设完善性等如：部门内学习氛围、部门员工素质开发等部门/员工层面的绩效结构：关键方法与实践创新-指标设计财务产出客户满意业务流程学习成长部门实际产出或成本控制部门间（内部）的支持满意度部门内部自身的管理改善部门内员工能力的提升组织BSC部门BSC员工BSC能力行为指标周边绩效指标任务绩效指标员工完成本职工作的任务绩效员工在与工作相关方发生工作互动时作出的绩效表现员工完成各类工作所表现出来的行为状态特征部门/员工层面的绩效结构：“能力行为类指标”的设计关键方法与实践创新-指标设计能力指标从哪里来？–与职务说明书中能力要求相一致或与能力素质模型相匹配行为（态度）指标从哪里来？–与价值观或行为规范相一致的行为要求优秀企业通常会基于组织的价值观，选取特定的行为要项、并按具有组织特色的内涵来进行行为描述和分级行为锚定“三步法”：解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目锚定行为项目的“最佳状态”在刻度语义上依次递减关键方法与实践创新-指标设计例如：针对“服务意识”这一行为项目解构：明确从哪几个方面（行为绩效点）来描述行为项目锚定行为项目的“最佳状态”在刻度语义上依次递减服务意识：•

理解客户需求•

提供解决方案•

良好互动沟通•

实践服务规范能通过充分沟通和分析，主动了解客户现实的与潜在的需求主动为客户提供具有针对性和可行性的解决方案或支撑方案能与客户保持有效且持久的沟通，并自觉固化为日常工作善于从实际服务工作中总结、制定服务规范和标准在日常工作中能主动提供较充分的“温馨提示”能耐心倾听客户的需求与咨询较愿意与客户保持良好的沟通按流程规范和标准提供服务主动承担服务的责任，及时响应客户需求能了解并理解客户需求的原因所在，并进行必要的解释不与内外部客户进行沟通不能倾听客户的需求与咨询，也不能提供服务所需的相关信息态度生、冷、硬、顶，引发客户不满，降低客户满意度遵守制度自觉遵守规章制度、工作程序，有较强的自我约束力3一般能遵守规章制度、工作程序，有一定的自我约束力2自我约束力差，有违纪违规事件1敬业精神爱岗敬业，尽职尽责，积极改进工作，设法解决问题，不推诿，不等待，不计个人得失，主动圆满完成各项任务，成绩突出3比较爱岗敬业，比较尽职尽责，比较积极解决工作难题，不推诿，不等待，不计较，能较好完成工作任务，成绩显著2爱岗尽责，工作比较努力，一般能完成上级交待的工作任务，成绩一般1工作主动性较差，推诿，等待，患得患失，不负责任，不能完成工作任务0工作协调性有主动协调配合意识，顾全大局，服从调派，积极合作，不计得失3顾全大局，服从调派，主动配合其他部门（子公司）完成任务2有全局观念，按要求配合其他部门（子公司）工作，未发现因合作不善，影响工作的情况1全局观念差，计较部门（子公司）和个人得失，推卸责任，不服从调派，配合不利，影响工作0KPI指标合理性衡量标准-SMART原则衡量标准Specific具体明确的Measurable可衡量的Achievable挑战性的Relevant相关联的Timebound有时限的考核指标的量化流程归纳考核指标列出计算方式界定项目内涵确定目标值定位数据来源分配指标权重制定评分规则KPI指标合理性衡量标准-SMART原则四点：质量、数量、时间、成本。QQTC具体的重点领域重点项目具体内容何时做何地做谁来做怎么做做多少可衡量的尽可能量化将不以量化的加以量化，如：顾客满意度、部门协作、制度执行按流程节点展开挑战性的具有一定难度不是轻易能达到的也不是不能达到的要考虑自身能力及外部资源考虑竞争对手相关联的与战略相关与职能相关与职责相关目标彼此不冲突，相匹配有时限的目标达成时限目标过程节点强调反应速度案例背景（略）：继续以这家公司为背景，练习制定部门级的KPI。以这家公司的五个部门（市场部、研发部、工程部、客服部、人力资源部）为背景进行练习。案例练习要求：假设你是公司五个部门中的一个部门经理基于公司级的KPI制定你所在部门KPI，可以用BSC的方法或其他方法分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标关键方法与实践创新-案例练习二绩效管理体系设计-阶段总结小结：“绩效管理”的基本理念（重要性、效能层次、管理基础）“绩效管理”的系统论、方法论绩效指标三大来源（外部导向法、内部导向法、平衡计分卡）指标设计的两个核心范畴（内容+标准）与SPY三步法（结构—绩效点—衡量）组织、部门与员工的绩效绩效指标设计衡量绩效指标的SMART原则设定绩效目标的三个基本顺序绩效指标实施建议—要制定详细的实施计划制定实施计划与措施是目标实现的有力保证计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。绩效目标的追踪—目的与重点绩效追踪注意重点绩效追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正，保证达成目标；督导、激发员工的责任意识；提供上级与部属定期的交流、沟通。建立定期追踪机制（各种例会、报表反馈）；建立完善的信息反馈渠道（财报、统计报表）；信息数据应能相互印证。数据来源和追踪机制的建立，日周月年报表的建立，数据的真实性和准确性。绩效目标的修正目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论高管层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：由于外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。目标修正时机：半年（中期检讨）构成绩效考核指标的-三个主要方面

在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，给予权重。业绩指标：KPI指标态度指标：公司的价值观行为标准及制度要求等能力指标：岗位的资质要求专业能力、管理能力等绩效考核的三个主要方面讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：绩效考核指标的总结尽量找出定量的考核指标（能够被操作）没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会绩效考核的方式绩效考核的典型方式：考核表指标考核（《经济责任书》、《绩效承诺书》）项目考核（按照项目的周期进行）述职评估（与考核表结合，效果最佳）月季度绩效考核包括当事人述职、当事人表达、数据真实性的考验。关键业绩指标权重衡量标准数据来源初核123456

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绩效考核总分综合考评意见绩效考评表绩效考核的角度-谁来考？Restructuringframework15432上级评估客户评估同级评估下级评估下属评估

我们比较常用的方式是：上级评估，实行两级考核，即：直接主管考核间接主管复核。绩效考核的角度-谁来考？考核角度越全面越好吗？360度“考核”——这是一个误读？所谓“360度”，并非用来考核“绩效”，而通常是用来评估“能力和行为”（不能够考验业绩）它更多是在“员工能力发展”阶段采用的举措，如：培养后备干部或提拔管理者之前。建议用计算机辅助系统去做。绩效考核的角度-我的心得考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效体现“20/80”原则认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！中国历史上著名的大变革：商鞅变法、孝文帝变法、王安石变法、戊戌变法、改革开放。推行要坚决果断去执行。把最高领导者打进去，向下负责，向上管理，最高领导者的坚决支持。考核的周期考核周期的设置–

考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等–

考核周期：月度、季度、半年-年度季度效果最好。在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。考核周期效果统计1.制造业推行月度考核。2.工程、建筑、矿山实行季度考核。3.级别越低考核频率越多。绩效考核打分方式—目前通常采用三种方式百分制普遍用等级制（三级、四级、五级）强制分布我们常用的是四级考核打分方式强制分步法慎用-要考虑中国国情（短期可以起作用，不宜长期使用）绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动建议有一定的年淘汰率。绩效考核结果分析与应用应用1：基于绩效缺口的培训开发计划–绩效缺口—知识和技能模块—培训计划应用2：基于绩效结果的职务异动–绩效结果优劣—综合评估—职务的升降素—开发高绩效员工胜任力模型应用3：基于绩效水平的可变薪酬挂钩–基于结果分布确定奖金挂钩系数—对应相应的薪酬调节额度应用4：基于绩效积累的职业发展计划绩效沟通与指导绩效反馈与指导，才是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥管理者“领导力”的最重要的方式。绩效沟通是全程的。考核前的协订性沟通考核中的调节性沟通考核后的反馈性沟通绩效沟通与指导绩效争议考前计划、指标协定沟通考中动态指导、调节沟通考后绩效反馈沟通沟通投入全程沟通：正是协定沟通非正是“关怀”沟通+正式考核节点沟通正是反馈沟通绩效反馈沟通的原则及时反馈…

要有时效性–

在必要时给与反馈，常做记录，并定期与员工进行工作进度讨论反馈要具体…

切忌泛泛而谈–

不要简单的说“干得好”，而应该尝试这样说：“你提供的结局方案帮助我们规避了潜在问题，超出了客户预期”关注重点目标…而非不相关的任务–

围绕年初设定的目标展开对话，紧扣事实就事论事…

不针对个人–

不评价对方的人格和态度，而是讨论导致绩效低下的事例及行为着眼未来…

而非过去–

讨论行动计划和解决方案，为个人发展计划提供支持鼓励双向沟通…

而非一人独白–

聆听，并鼓励对方提出自己的想法绩效反馈沟通的“三大核心内容”绩效反馈沟通的三大核心内容：–绩效诊断（共同理清和把握问题所在）–改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）–目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）绩效反馈沟通的“三大核心内容”绩效反馈沟通的三大核心内容：–绩效诊断（共同理清和把握问题所在）–改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）–目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）对标确认绩效结果协同分析把握问题及问题产生原因明确问题可能产生的负面影响鼓励和激发改进动机知识技能态度外部障碍绩效反馈沟通的“三大核心内容”绩效反馈沟通的三大核心内容：–绩效诊断（共同理清和把握问题所在）–改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）–目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）尽可能让员工自己提出改进的思路和想法针对上一段得出的关键原因，有针对性给予指导建议和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案协定签署“绩效改进与能力发展计划”绩效反馈沟通的“三大核心内容”绩效反馈沟通的三大核心内容：–绩效诊断（共同理清和把握问题所在）–改进指导（共同设计和协定改进方案和方法）–目标共识（共同协定下一周期的工作计划和绩效目标）和员工协定下一周期的工作计划和绩效目标/指标等指出自己愿意和能够提供的各种支持给员工留下主动沟通的空间，鼓励员工在工作过程中遇问题或有相关想法时，主动进行过程中的调整性沟通人力部门方案设计技术支持考核组织监督培训绩效管理责任划分业务/职能部门制定绩效目标绩效目标执行绩效考核实施绩效改进高端驱动高层领导明确导向总体协调重点参与绩效改革成功的必要条件

观念

领导的观念员工的观念

管理基础

方案

管理基础整体氛围

符合实际

卷入操作晏子-橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳土壤空气种子组合分解示意图公司降低费用6%（节省3亿元）生产车间降低制造成本5%（节省2.5亿元）1、降低可控制的制造费用1亿元2、降低直接原料费0.5亿元1、节省电力费用0.5亿元2、采用自动化机器节省加工费用0.1亿元改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元工段A一班组销售部行政部降低销售成本1%（节省0.5亿元）维持管理成本1.5亿元二班组职能部门能不能不考职能部门很重要，是业务部门的支持部门职能部门如果跟不上业务部门的发展，会拖企业的后腿职能部门本来就难管理，不考核更难管理；无法从杂乱的工作中提炼重点，明确责任无法找到管理导向，为业务部门提供支持职能部门不考核，就无法体现工作业绩，调动积极性不考核就发现不了问题会导致别的部门觉得不公平职能部门的量化难点问题目标很难明确：产出不清晰工作的过程中影响结果的因素很多目标值订得有多高才合适指标很难提炼：不知道考什么数据很难收集：是管理类数据，不是财务类数据，会导致拍脑袋评分很难公平：主管的严松风格相关结果很难应用：结果好坏领导不重视不关注，发奖金，员工考核的原则考核影响员工的行为期望什么就考核什么案例：司机的考核－按时上下班、事故发生现象：不出车数量－出差公里数时间－准时出车率成本－公里油耗数质量－事故数、保养成本员工指标考核指标的来源：部门职责能分解到部门员工指标岗位职责，决定了员工的大部分考核指标部门有时能分解到部门，但不一定能分解到岗位不同类型的职位，决定了考核的内容定量与定性的比例有很大的差异考核内容：业绩、态度员工考核指标的选择秘书的工作职责与KPI工作职责关键业绩指标录入、打印各种文件1、错误率2、及时性3、客户满意度起草文件、通知或其他文字材料1、上级满意度2、工作独立性为出差人员安排旅程1、及时性与准确性2、客户满意度安排会议会议满意度常见的绩效考核都考核那些方面业绩贡献：kpi、cpi、临时的工作（如：数量、效率、品质、成本、时间）；工作态度：积极性、主动性、责任感、协调协作、尊章守纪；业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力。考核周期：月考核＋年考核月度考核：两级考核＋质询会年度考核：两级考核＋述职考核内容：业绩（ＫＰＩ、工作目标）、态度、能力月考核：业绩、态度年考核：业绩、能力权重：月考核：业绩80%工作态度20%

年考核：月度考核平均6０％、年度考核30%，能力10％No2-中层绩效评估No2-基层绩效评估考核周期：月考核＋年考核月度考核：内部考核年度考核：内部考核考核内容：月考核：KPI指标、工作质量、工作效率、工作态度、遵守制度年度考核：月平均、能力权重：月考核：权重自定年考核：月度考核平均90%，能力１０％No2-高层绩效评估考核周期：季度考核与年度考核年度考核：Ａ：台全年关键业绩指标20%Ｂ：本岗位全年业绩指标50%Ｃ：基本管理能力１5％Ｄ：管理创新能力１5％季度考核：Ａ：本岗位季度绩效计划70％Ｂ：所辖部门的绩效成绩(季度平均)30％No4-中层月度绩效考核操作流程1每月30日下发表格次月5-8号面谈反馈、申诉、转交人力资源部次月1日收集数据填写次月2日报直接主管审批次月3日质询会质询打分2次月4-5日间接主管复核次月9日考核结果公布47563No4-基层月度绩效考核操作流程1次月4日前直接主管打分2次月5日前间接主管打分3次月7－8日面谈反馈4次月10日前申诉、人资备案员工考核结果是否公开看企业的具体情况而定绩效反馈面谈阶段的主要工作绩效结果公布：公开的重要性公开并备案绩效面谈：重在技巧绩效面谈的原则反馈要及时，更应该成为经常性做法以尊重做为前提对事不对人，以考核数据为基础说话表扬高效的业绩，把批评降到最低要保持双向沟通，不要只讲不听关注问题的解决而不是惩罚不仅找出缺陷，更要诊断出原因落实行动计划反馈面谈对话流程开始辅导面对各类情况员工的处理优秀的员工不要轻易许诺加薪、晋升，多了解个人发展的规划无明显进步的员工寻找原因：职位、动机、方法、个人困难看到不足，又切实为员工着想，寻找到有效的方法绩效差的员工年龄大、工龄长的员工过份雄心勃勃的员工沉默内向的员工发火的员工分析差的原因尊重首要不要打击多用开放问题不要争辩绩效管理的层次层次考核内容被考核者考核者组织绩效企业整体绩效高级管理层董事会部门绩效各业务部门或项目团队绩效业务部门负责人或项目团队负责人高级管理层个人绩效具体岗位的绩效各个岗位流程负责人1000001代表什么？妻子、房子、车子、儿子、票子、稻盛和夫敬天爱人绩效目标能力动力案例：沃尔玛的战略执行系统较少的广告费用高分销效率积极应用新技术良好的供应商关系商店建筑费用低顾客服务系统反向扩张在同一市场采用不同的商店布局天天低价使用自己的车队采用自动化系统卫星通讯网络数据处理系统管理信息系统把商店连接成群在目标市场周边开设新店广告共享仓储式萨姆批发俱乐部大型超级中心让大家告诉大家获得免费的媒体报道对美国产品给予优惠待遇环保产品办公室质朴简单先进的能量控制措施大面积展示空间强硬的绝对低价谈判能力互惠的长期伙伴关系苛刻选择供应商的能力精干高效的服务人员顾客购物愉快商店装饰传递温暖顾客服务黄金法则商品陈列便于购买关注细节沃尔顿的领导风格工作环境中快乐的家庭气氛利润分享和股票购买计划全方位的培训体系注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营活动得以体现。设立分销中心个人绩效管理方法以结果为基础以特性为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺点容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较，误差大考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位，比如销售、生产等技术/研发行政、服务、支持等职位员工认为工作中最