2023年专升本管理学知识点

管理与管理学管理与管理系统什么是管理:管理是指一定组织中管理者通过实行计划组织领导控制等职能来协调别人的活动,是别人同自己一起实现既定目的的活动过程。管理载体是组织,核心是解决各种人际关系。管理就是计划组织控制等活动的过程。人是管理的目的管理就是一个或者更多的人来协调别人的活动。管理活动的出发点和归宿是效率，管理永恒的主题是效益。管理者的一切管理活动都必须贯穿对效益的追求。管理学的特性：1、管理是一门边沿科学；２、管理学是一门不精确的科学;3、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科４、管理是一门定性和定量相统一的学科;5、管理学以系统观念为基础；６、管理学是一门社会属性和阶级属性相统一的学科；7、管理学是一门软科学；８管理学具有鲜明的时代特性。管理在社会发展中的作用?管理是维系人类正常社会生活的条件(早在原始社会人类就懂得组织的必要,有组织就有管理）2、管理是社会资源有效配置的手段。（管理就是资源配置的基本手段,科学管理是合理配置资源的保障）3、管理是社会生产力实现的基础。(a、管理在社会发展中的作用重要体现在他对生产力的作用上;b、管理影响生产力存在状况:管理规定着生产力的实现限度，科学管理是充足发挥生产力的前提。）4、管理是社会生产力发展的保证，还能发明出新的生产力。(管理能否促进社会生产力的发展取决于管理拟定的组织目的是否对的,取决于管理对生产力诸要素的组合是是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否得当）。史前人类社会管理特点涉及：1、习惯化的管理方式(原始社会的公共事务管理重要依赖于传统习俗来实现,这说明管理从一开始就具有习惯性）；２、原始民主的管理制度；3、简朴的管理机构；4、人格化的管理权利;５、单一的公共事务管理。以上五点统称公共事务管理。管理两重性：自然属性和社会属性。自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性(即管理是有效组织劳动所必需的)和目的性（即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。西蒙认为管理就是决策。西蒙创建决策理论要点:a,组织是作为决策者组织系统，组织成员的第一决策,是应否加入组织b管理就是决策,决策贯穿于管理的全过程c创建了用满意原则代替最优原则的新理论。（西蒙认为用最大化原则，择优需要三个条件：1有所有的备选方案2每个备选方案所产生的后果都十分清楚,决策者有无限的估算能力3对所有备选方案的结果，能按好坏顺序排列）d决策时既重视数字模型、计算机技术等定量分析法,又重视行为科学、人际关系等社会因素对决策的影响ｅ决策不是一瞬间而是涉及收集材料,拟出备选方案、选择方案等一系列过程。9、管理过程是管理学研究的对象。1０、在某种意义上,有了人类就有了管理活动,管理是一种于人类文明共存的活动。管理萌芽于原始社会，马克思认为管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。11、管理学著名人物:巴贝奇,被称为科学管理之父。他对管理思想的奉献最大。泰罗:科学管理之父法约尔:被称为管理过程理论之父（或先驱、人师，集大成者），是一般管理理论代表人物，是一方面提出管理定义先河的人,他也是古典管理组织理论的代表,被为现代经营管理之父;韦伯:被称为组织理论之父；欧文被称为人际关系之父，也被称为人事管理先驱者,也是一方面提出关心人的哲学。最早提出人性假设理论的是梅奥。我国最早提出重视人际关系的是孟子，提出重视人的因素是控制。12、管理的职能的划分管理的二职能:1、综合计划、管制行为;2、在其下又设次级职能；管理的三职能计划、组织、控制。也被称为管理具体职能,其中计划是管理者首要职能,计划职能在整个管理过程中起着龙头作用。代表：戴维斯管理的四职能:计划、组织管制激励。代表：麦克理戈。第一个系统提出管理职能的人是法约尔,他的观点——五职能：计划组织指挥协调控制。管理六职能:计划组织人事指挥协调报告管理七职能:计划组织人事协调报告预算。代表:古利克13、管理的基本特性１、管理是一种文化现象和社会现象(管理或管理活动是否存在,必须具有两个条件：1、两个以上的集体活动;2、一致认可的目的)；2、管理的主体是管理者（德鲁克认为管理者的第一个责任是管理一个组织,组织是一个整体；第二个责任是管理管理者；第三个责任是管理工作和员工）；3、管理的任务、职务、和层次;4、管理的核心是解决好人际关系；5、管理的载体是组织；6、管理者的角色１4、管理两重性对我们学习管理学和从事管理工作有何意义?1、认真总结我国在管理理论与时间上正反两方面的经验教训,更好的发挥社会主义制度的优越性2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。3、结合实际,随机制宜的学习和运用。4、管理体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。1５、管理既是一门科学又是一种艺术，其中艺术强调管理的实践性。⑴管理是一门科学,目前管理知识已经成为系统化的知识体系，涉及一系列行之有效的管理方法和技术；⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性,即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性;⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气,难以取得有效成果；⑷靠背诵管理原理和原则,忽视实际情况，缺少发明性，其管理活动也会是无效的。因此,管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。１6、管理时间是管理的活动过程,是管理思想和理论产生的源泉,又是管理思想和理论对的与否的检查标准。17管理学的研究方法：１、调查法2、比较法3、历史法4、抽象法5、实验法6、案例法7、定量法８、唯物辩证法9、系统法10、理论联系实际法1８为什么学习和研究管理学管理学的重要性决定了学习研究管理学的必要性学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。（鉴定管理是否有效的标准是管理人员在实际管理工作中的管理成果或组织绩效。管理实践就是培养管理者的重要环节。)学习研究管理学是未来的需要。1９、管理学的特点：一般性、多科性（综合性）、历史性、实践性(应用性)、抽象性20、简述：国外古代管理思想与实践：1、管理思想是随着生产力发展而不断发展的,古代生产力发展较快的国家是管理思想及实践都较丰富。2、埃及金字塔是人类最伟大的管理实践之一,以及古巴比伦的汗默拉比法典。3、古希腊的色诺芬初次著文论述劳动分工的优越性。４、意大利国家君王论提出四项理论原则21、论述：中国古代思想管理:1、中国古代管理思想要点：1、尊重客观规律2、重视人的因素3、重视领导作用(中国古代管理思想集中体现出领导是管理成败的关键共识);4、重视和谐的人际关系2、中国古代军事韬略在现代化管理中的应用:如：孙子兵法,三国演义……3、中国古代著名管理实践:如：四川都江堰，万里长城２2、国家管理是管理的最为基本形式。23、前资本主义各社会阶段的国家管理特点有：1、管理阶层兴起，管理称为政治统治的手段。２、管理内容趋于复杂，管理权利开始分化。３、管理制度产生,但在管理中的作用受到限制4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。24、进入资本主义社会后管理出现新的特性:1、科学管理（在管理领域以泰罗为代表的管理学家以自身的实践证明通过总结并改善管理方式与制度可以达成提高产生效率的问题)2、分权管理（国家的分权管理就是把国家权利分为：立法、司法、行政权。泰罗提倡的设立计划层实行职能制原则为生产领域的分权管理提供了理论指导)；3、法制管理；4、经济管理称为管理重点。25、现代管理学特点：1、强调系统化２、重视人的因素(管理的重要内容是管人）3、重视非正式的作用４、广泛地运用先进的管理理论和方法5、加强信息工作６、把效率效果结合起来7、重视理论,联系实际8、强调预见能力9、强调不断创新1０、强调权利集中26、与传统管理学相比，现代管理学具有新特点：变革性、开放性严密性实用性２7传统管理学在实践中的重要观点涉及:１战略观点2市场观点３变革观点４竞争观点5服务观点6专业化特点７素质观点8开发观点9经济观点１0风险观点28、现代管理的基本特性：1、系统化管理（其基本特性是管理主题具有全局观念,注重管理组织整体功能的发挥,管理主题能对的解决管理系统的整体与各组成部分之间的关系,管理注意重视结构在整体系统中的应用)；2民主化关管理；3科学化管理４法制化管理５以人为本６追求效率（效率是管理组织的灵魂，效率也是管理组织的出发点和归宿)２9、科学管理理论最早产生于工商公司管理中30、以管理教育的先驱而著称的是尤尔31、思想重要强调：１、机械原则２、道德原则３、商业原则3２、一般认为管理科学是从美国管理学家泰罗开始出现的,至今经历:古典管理理论、行为科学理论,现代管理理论３3、古典管理理论重要指以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论，以韦伯为代表的管理组织理论３4、现代公司文化的理论的重要内容有：1、日本兴起在于文化,在于特有文化基础上的新的管理模式。2、公司管理自身就是一种好、文化现象。3、公司文化的要义重要体现在公司内部成员间共同的信念，价值观，方向意识,是为方式和平常行为准则。4、作为公司领导，在完毕对公司战略,组织制度技术管理的同时应把重要精力用在公司文化的塑造和培养上。５、为了完毕对公司文化的塑造与哺育,公司领导者必须具有文化意识,克服短期行为及思考肤浅,盼望简朴妙方的传统习惯，更深刻的思考问题,并具有新的围绕人作出工作的能力。6、未来公司的竞争将重要是公司文化的竞争呢个,因而也就是公司领导艺术的竞争。35、管理的人本原则:规定管理者在其管理活动中充足重视人的作用，尊重人的价值，并通过促进人的需求的满足来调动积极性，积极性和发明性。3６、人本原则，系统原则和效益原则是管理活动必须遵循的最基本原则。３7、在科学管理发展史上，较早开始运用系统观点的是管理学。3８、追求整体大部分之和是从改造自然,改造社会的管理工作的基本出发。3９、有效的综合和协调是实现管理整体目的的基本保障。４0管理效益取决于哪些因素?1决于管理者;2取决于管理对象（他是影响管理效益的最重要因素)；3收管理环境的影响（影响管理效应的环境因素有:政治因素，经济因素，科学因素,社会心里因素）4从主线上看,管理效益是由生产方式决定的。管理道德与社会责任１、影响管理道德的因素：道德阶段、个人特性、组织结构、组织文化、道德问题强度。2、管理者是管理活动的主体，也是管理道德的主体。3、管理到的是一种特殊的职业道德，一般的职业道德是指从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应当遵循与职业活动相适应的行为规范。４、管理道德是指规定行为准则与规范的总则（重要指管理者）５、道德是规定行为是非的惯例或原则。6、简述:管理道德特殊性重要表现在：规范对象的特殊性，调整对象的特殊性(管理关系的状况重要取决于管理者,管理者道德的出发点是管理系统的整体利益)7、国家的利益是一切管理行为的最高准则,也是管理道德的最高标准。自觉维护国家利益是管理者与被管理者必须共同遵循的最高道德标准。8、一个人的道德发展存在三个阶段：前惯例阶段惯例阶段原则阶段9、管理到的根源于管理系统的客观规定。１０、在管理系统中，一切管理管理关系都是建立在实现先管理目的的前提下。１1、简述管理道德的客观根据(或管理关系中人际冲突的因素):(1)管理者之间由于结识不同导致的冲突。（２）利益上的冲突。(3）管理中的结构性缺陷导致的冲突。(4）领导作风方面的问题导致的冲突。12、管理道德之所以能在调节管理系统中人际冲突时发挥作用,是由于它满足两个方面规定:（1)公正规定（重要涉及均衡的规定和平等的规定）(2)合理的利益规定（利益是道德的基础）1３、管理道德的功能：(１）管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力。(２）管理道德评价考察是谨慎选择管理人员的一个重要手段。(3）管理道德为管理活动提供对的的价值导向。（4)管理道德是管理者自我完善的重要途径。（5)促进管理系统人际关系的道德化。1４、管理道德的内容：（1）有道德的管理者，做一个有道德的管理者，需要从五方面入手：1在下级面前以身作则2密切联系部署，虚心听取下级的批评意见3加强管理的民主化4肯定部署的成绩5对的运用情感激励(2)管理道德规范（涉及忠于职守、遵纪守法、实事求是、团结协作、尊重人才）(３)管理人格(是管理道德的最高实现，即是管理者的人格，它涉及：自觉的责任意识、真诚的服务意识、清廉为公的追求、主持公正维护正义、言而有信行而必果）１5、从管理者个人的角度看，管理道德的形成可分为三个阶段:管理道德评价、管理道德教育、管理者的自我完善1６、管理者的活动对管理系统中的各项工作和各种关系有着决定性的影响，是决定管理秩序与管理效益的主线因素。17、管理者道德教育的最高目的是要造就管理者的管理人格，使管理者在管理过程中形成稳定的道德品质和内在的行为倾向,保证其管理任务顺利完毕。18、管理者道德教育的过程涉及：提高管理道德结识，陶冶管理道德情感,锻炼管理道德意志，坚定管理道德信念。19、管理道德情感是管理道德结识转为行动的重要环节。管理道德评价和管理教育是管理道德建设,管理人格形成的重要途径。管理者道德修养的目的是要形成强烈的爱憎好恶的道德感情，并在管理实践中坚持按管理道德原则和规范行事持之以恒。第二章管理思想的形成与发展一、初期管理思想亚当斯密代表作:《国富论》（全称《国民财富性质和因素的研究》),他被称为西方经济学发展的鼻祖,是初期古典管理理论最早的代表，一方面提出了经济人的观点。古典管理理论和古典组织理论都认为人是经济人。欧文较早重视管理中人的问题，并建立了一套管理模式。巴贝奇代表作《论机器和制造业的节约》,他对劳动分工问题的论述比亚当斯密丰富得多,他认为劳动分工可以提高产生效率的因素有:1节约学习所用的实践2节约学习时的原料消耗3节约本来每个工人变化工序时的时间４减轻工人劳动体能消耗５节约调整工具的时间6有助于提高技术纯熟限度7有助于各道工序、工具及机器的改善简述泰罗科学管理理论：科学管理的中心问题是提高劳动生产率（或提高效率）提高劳动生产率的关键是如何在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系挑选和培训第一流的工人(指在体力和智力上可以适合五项工作，且乐意尽其最大的努力工作的工人)使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具，机器和材料，在标准化的工作环境中操作采用刺激性工作报酬制度激励工人努力工作把计划和执行职能分开,以科学工作方法取代经验工作方法提出管理中的分权，授权和例外原则主张实行职能工长制，差别计件工资制。泰罗制的核心是在研究劳动动作和时间标准化的基础上实行工作定额管理和差别计件工资制。甘特的科学理论(或奉献）1提倡任务——奖金付酬制度,而不主张差别计件工资制2发明了生产计划进度表,是现代网络图的前身。（他首开了财务图表从事计划与控制工作的先河)3提出计件奖励工资制科学管理理论代表人物:泰罗,巴斯(是泰罗最早,最亲近的合作者），甘特(是泰罗在创建和推广科学管理时的密切合作者)，吉尔布雷斯夫妇（莉莲吉尔布雷斯被称为管理第一夫人和动作专家）,埃默森（提出提高效率的12项原则）提高效率的12项原则:1明确目的2注意局部和整体的关系3虚心请教４严守规章5公平6准确及时永久性的记录7合理调配人财物8定额和工作制度9条件标准化10工作方法标准化１1手续标准化12奖励效率法约尔一般管理理论的内容:(或观点，奉献)1提出了六种经营活动(技术活动，商业活动，财务活动,安全活动，会计活动,管理活动(计划组织指挥协调控制））2提出了管理五大职能3提出管理十四项原则(…………)4区别了经营与管理的概念，并论述了人员能力的相对重要性5阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。法约尔代表作《工业管理和一般管理》韦伯管理组织理论的基本内容：１解释了组织与权威的关系,并划分了权威的类型（他认为组织赖以建立的权威:a传统权威b超凡权威c合理合法权威）2归纳了管理制组织的基本特性。（韦伯认为官僚制组织的基本特性有:a实现劳动分工,明确规定每一位成员的权利,并作为正式职业使之合法化b各种公职或职位按权力等级严密组织起来形成组织体系c过公正考试成绩或在培训中取得在技术资格来挑选组织所有成员d实行任命制，个别职位选举制e公职人员必须是专职的，并有固定薪金保证ｆ职务活动被认为是私人事务以外的活动,受规则和制度制约，并且毫无例外）3、概括官僚制组织结构。（韦伯认为官僚制结构三层次:ａ最高领导层b行政官员层c一般工作人员层）行为科学初期被称为人群关系学说，诞生于20实际３0年代,代表人物：梅奥,他是最早提出人性理论的,也是最早提出正式组织和非正式组织（尚有巴纳德)，梅奥是最早提出非正式群体。行为科学的研究最初开始与梅奥霍桑实验梅奥的人群关系学说内容(或霍桑实验内容）：1人师社会人而不是经纪人2管理者责任是提高工人士气，增长工人的满足度,从而达成提高生产率的目的３公司中除正式组织外还存在非正式组织。人际关系论的实践基础是霍桑实验。梅奥行为科学重要理论:１人性理论（麦克雷《公司中的人性面》一书中提出X理论和Y理论,把基于经纪人枷锁传统管理理论看作Ｘ理论，管理模式立足于管，认为工人没有积极性积极性，对组织目的漠不关心,封信强制处罚金钱刺激这种胡萝卜+大棒模式。Y理论建立在自动人基础上，认为人师可以信赖的,可以自我刺激自我控制，他们有能力把之间个人目的和组织目的结合起来，因此管理重点是关心人,培养人的归属感,发挥工人潜能。鼓励参与管理。引导工人实现组织目的的同时，达成自身的目的。超Ｙ理论是20世纪60年代末70年代初提出的人性理论，以复杂人假说为依据）２个人行为理论３群体行为理论（继梅奥之后，巴纳德在其代表作《经历的职能》艺术中提出非正式组织三种作用:a信息交流b通过对写作医院的调节,维持正式组织内部的团结ｃ维护个人品德各自尊心的感觉。卢因提出了团队动力学，把之间的思想称为场论)４、领导理论。(行为科学关于领导理论重要内容：ａ导品质理论b人行为理论c近理论（权变理论)其中个人行为理论又称为领导行为理论,重要涉及：A领导形态分类：专制型、民主型、放任型B领导行为连带,代表:坦南鲍姆，史密斯C四体制和事项限图(四分法）代表：利克特，提出四体制原理D管理方格,代表:布莱克，默顿霍桑实验研究共分是个阶段:1工厂照明实验２继电器装配室实验３大规模的访问与普查４电话线圈装配工实验霍桑实验的总结重要集中于梅奥的两本书:《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》X理论是建立在人性假设之上，Ｙ理论是建立在人性善的基础之上,超Y理论试图超越人性善恶的问题。威廉大内提出Z理论。巴纳德被称为现代管理之父孔茨把现代管理理论通称为管理理论丛林管理理论丛林：社会系统学派:代表：欧文，巴纳德系统管理学派:代表：卡斯特、罗森茨韦克，贝塔朗菲,代表作《系统管理和管理》、《组织与管理系统授权与权变方法》管理过程学派：代表:法约尔,孔茨，奥唐纳经验主义学派(也成经验主义学派或者案例学派）：代表:德鲁克、戴尔、德鲁克代表作《有效的管理者》、《管理实践》、戴尔代表作《伟大的组织者》厥词理论学派:代表：西门《管理决策新科学,马奇共同合著代表作《组织》科学管理学派（又称数理或数量学派):代表：伯法,布莱克特权变理论学派：代表：卢桑斯,伍德沃德,菲德勒代表作《工业理论实践》、领导方式的一种理论》卢桑斯代表作《管理导论:一种权变学》,提出权变理论;菲德勒代表作《最不受欢迎共事者尺度的问卷》，提出有效领导的权变模式理论。管理文化学派：产生于20世纪70年代后期，流行于80年代,又称为公司文化,公司文化,组织文化，管理文化思想由美国学者提出。2４、巴纳德的基本观点(或奉献)？１、奉献：从系统理论出发,运用社会学的观点,对正式组织与非正式组织团队及个人做出了全面的分析２、观点:ａ提出了社会的各种组织都是一个写作系统的观点。b分析了正式组织的三个基本要素（成员的协作意愿组织的共同目的组织内的信息交流c提出了权威接受理论d对经理的职能进行了新的概括25、巴纳德认为经理应重要作为信息交流系统的联系中心,应致力于实现协作,重要职能是建立和维持一个信息交流系统，得到必要的个人努力,规定组织目的。26、决策理论学派的重要观点是?1、强调决策重要性2分析了决策过程中的组织影响，发挥组织在决策过程中的作用3提出了决策的标准４分析了决策中的组织作用5归纳了决策的类型和过程２７、系统学派的重要奉献:1、把管理组织视为开放系统２对组织的运营进行系统分析28、权变理论学派的基本思想：1、管理中并不存在什么最佳的方法,管理者必须明确每一个情境中的变数，了解变数间的关系及互相作用,把握因素与结果的复杂关系,从而针对不同情况灵活变通。２、权变理论学派认为对管理中的各种可变因素可以着重从六个方面考察：组织规模;组织中人员的互相联系和影响限度；组织成员技巧、能力、志向、爱好以及个人性格;目的的一致性;决策层次高低;组织目的的实现限度。29、管理本质是活动或过程，对象是涉及人力资源在内的一切可调动的资源30、智力资本观点重要产生于2０世纪90年代３1、战略联盟理论的重要代表及其观点：普瑞斯戈德曼、内格尔合著《以合作求竞争》，提出新型公司没有明确的界线划分，其作业过程,运营系统,操作及所有职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手互相作用和有机联系在一起。32、柔性管理的特性:人本管理（柔性管理本质在于公司组织的快速应变。德鲁克在《２1世纪的管理挑战》一书指出知识工作者的生产力将称为对人员管理的中心议题和２1世纪对管理的巨大挑战）2、组织形态创新。33、古典管理理论阶段出现了两大管理理论体系:以泰罗为代表的科学管理理论和以法约尔为代表的古典组织理论，古典管理理论产生于1９世纪末20世纪初期。34、行为科学建立起来后重要在是个领域获得继续发展:1、有管人的需要、动机和刺激问题。代表人物和理论有:ａ马斯洛苦的需要层次理论b赫茨伯格的双因素理论c斯金纳的强化理论ｄ弗鲁姆的盼望值理论２、与公司有关的人性问题,代表人物和理论有:a麦克雷戈的X、Y理论b阿吉利斯的成熟—不成熟理论》3、公司中非正式组织与人际关系问题。代表人物和理论有：a卢因的团队动力学理论b布雷德福的感性训练理论c布莱克和默顿的管理方格理论35、管理科学学派与行为科学学派是当前管理学研究的两个流派３6、管理科学最典型的特性是将管理问题数量化模型化3７、从本质上讲管理科学是泰罗科学管理的继续和发扬38、传统管理阶段的突出特点是没有摆脱小生产经营方式的影响，靠个人的经验智慧管理，凭资本家意志办事,工人没有操作规程,管理人员没有统一的管理不能本办法，大家都采用经验分析和定性分析进行管理,出现分工订立，优化等管理概念39、泰罗是最早提出科学管理理论,代表作《科学管理原理》40、泰罗对公司管理的最大奉献：主张一切管理问题都要用科学的方法解决，实行工作标准化，使个人经验上升为理论，开创了科学管理新纪元。41、资本主义管理科学发展的三个阶段:１古典管理理论阶段。(是西方管理理论发展的第一阶段,该阶段有三个理论组织、成：ａ初期管理理论:代表:亚当斯密，李嘉图,胜西门,傅里叶,欧文b传统管理理论。代表::巴贝奇,爱默生，白朗，麦尤斯ｃ科学管理理论。最显著的特点是以科学技术作为建立经济管理理论的依据,代表:泰罗,法约尔，韦伯,古利克，厄威克）2行为科学理论。(西方管理发展的第二个阶段,是20世纪开始的人际关系—行为科学理论)3现代管理理论4２、被称为信息科学三论的是：信息论代表：申农;控制论代表:韦纳；系统论代表:贝塔朗菲４3、控制的基础是信息、标准４4、什么是系统原则:对管理活动的总结和归纳都必须站在系统的观点上看问题，找到元素与元素，元素与系统,系统与系统，子系统与大系统之间的一寸关系,得到科学的管理理论和原则,以便有效的指导管理实践。45、系统原理论在管理中的作用:１在管理中数理系统管理观念,将之融汇于管理过程始终2系统分析方法，优化系统要素配置,高效达成系统目的3系统管理模式,应用系统思想指形成于本组织特点相适应的管理方式4６、系统特性:整体性（集合性，系统最基本的特性)、目的性、开放性、互换性、互相依存性（相关性)、控制性、环境适应性、动态性、层次性47、系统运动的实质:物质，能量，信息流动48、系统管理模式旨在系统分析基础上,采用相应的管理方式，实现管理系统优化提出全面质量管理概念的是费根鲍姆,朱兰4９构成管理动力要素的有四个：物质动力、精神动力、知识动力、机制动力50动力原理四要素中,物质动力和精神动力是重要，知识动力和机制动力是辅助５１、稳定性是基础,调整性是艺术，发展性是主线目的5２、人们对客观世界发展的人是永远有缺陷，是弹性原理的出发点也是进行科学管理的基本规定53、人本原理指在管理中要以调度人的主观能动性和积极发明性为主线54、对的运用人本原理应注意四点规定:协调利益激励行为适度控制适度培训55、管理的过程是动态的发展的,这就是权变原理56、效益原理：1、加强管理的基础工作2、重视科学技术的应用工作3、重视社会效益57、科学管理理论的局限性1对工人的基本结识是错误的，泰罗认为工人的重要动机是经济的,工人最最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持经济人的假设。他还认为工人只是单独劳动才会好好干，集体的鼓励通常是无效的。2、重技术因素,轻社会因素。他所主张的专业分工管理与执行分离,作业科学化和严格的监督等家具了对工人的剥削，当时工人将差别计件工资制叫做血汗工资制，泰罗制家具了劳资间即管理人员与工人之间的矛盾。３、泰罗科学管理理论中所谓合理的工作量理论上是一个人在不损害健康的情况下,按照整个劳动期间可以维持的速度所能作出的所有工作。但是,事实上这个工作量只有通过挑选的具有不寻常体力的少数人才干完毕。4、侧重车间生产,轻公司经营。泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题二没有解决公司作为一个整体如何经营和管理问题。5、总之,泰罗的科学管理理论尽管存在局限性，但其影响是广泛而深远的５8抱负的行政组织理论体系是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所讲的抱负的并不是指最符合需要的而是指现代社会最有效和合理的组织形式。第三章决策１、决策的概念:为了达成目的,从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。2、决策的特点:目的、可实践性、可选择性、满意性、决策的信息依据性、过程性３、决策理论诞生于20世纪中期，属于现代管理理论时期。４、巴纳德和斯特恩最早把决策理论引入管理理论。西蒙和马奇发展巴纳德理论,创建决策理论５、简述：西蒙创建决策理论要点？a，组织是作为决策者组织系统，组织成员的第一决策,是应否加入组织ｂ管理就是决策,决策贯穿于管理的全过程c创建了用满意原则代替最优原则的新理论。(西蒙认为用最大化原则，择优需要三个条件：１有所有的备选方案2每个备选方案所产生的后果都十分清楚,决策者有无限的估算能力3对所有备选方案的结果,能按好坏顺序排列)d决策时既重视数字模型、计算机技术等定量分析法,又重视行为科学、人际关系等社会因素对决策的影响e决策不是一瞬间而是涉及收集材料，拟出备选方案、选择方案等一系列过程。6、决策的地位和作用：决策是管理的基础。(决策是计划工作的核心）；决策是各级各类管理者的首要工作。7、对的决策的特性:有明确的决策目的(决策就是选择方案)；以了解和掌握信息为基础;用两个以上的备选方案；对控制的方案进行综合分析和评估；追求是最有也许的优化效应。８、按决策的准则分类：最优化决策与最满意花决策按决策的目的分类：理性决策与非理性决策、单目的决策与多目的决策。按决策者的主体分类:群体决策和个体决策按决策的反复限度和有无先例可循分:程序性决策与非程序性决策按性质不同分类（环境因素的可控限度／备选方案、自然状态及后果):拟定型,风险型，非拟定型。（这种划分方式是美国学者路斯和莱伐提出的）按决策的重要限度分类：战略决策、管理决策、业务决策(高、中、基层管理者)按决策的手段(依据)分类:经验决策合格科学决策9.、信息是决策的物质基础预测与决策的方法10.、预测是指对未来环境做出的估计，是联系未来和过去的桥梁11.、预测的作用:1.帮助我们结识和控制未来的不愿定性,是对未来的无知降到最低。２.是计划的预期目的也许的周期环境与经济条件保持一致。3．事先了解计划实行后也许产生的结果。１2、.预测的环节：1.提出课题和任务；2.调查。收集和整理资料;3.建立预测模型;４．拟定预测方法；5.评估预测结果；6．将预测结果交付决策1、预测方法大体分为外推法、因果法和直观法三类。2、外推法运用过去的资料来预测未来状态的方法。这种方法认可事物发展的延续性,同时考虑事物发展中随机因素的影响。时间序列分析法是外推法中常用的一种。3、因果法通过找到变量之间的因果关系,据此预测未来。回归分析预测法是其中的一种。直观法重要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。德尔菲法是其中之一。４、德尔菲法即专家预测法:⑴记名投递征询意见。根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题,规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。⑵记录归纳。收集专家意见，对每个问题进行定量记录归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。⑶沟通反馈意见。将记录归纳结果反馈给专家,每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见,然后再提出自己的意见。一般通过3-5次反复，可以取得一致的意见。5、决策方法有两大类,即定性决策法和计量决策法。主观决策法运专心理学成果，采用有效的组织形式,在决策过程中直接运用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目的及实现目的的方法,做出评价和选择。计量决策方法决策的“硬技术”,它建立在数学工具基础之上。涉及:⑴边际分析法。根据这一方法,假如组织的目的是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目的就能达成。⑵费用效果分析法。其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系,据此进行方案的选择。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸盼望值方法。决策树是盼望值方法的一种。⑹博弈论方法。⑺线性规划方法决策树法合用于带有不拟定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表达决策问题的各种也许性,并用符号表白各种不愿定事件也许发生的概率，在此基础上进行择优决策。６、决策的基本原则:1信息原则;2可行性原则;{1经济可行性；２技术可行性}；3.系统原则{在决策时应注重四个方面:1统筹兼顾,全面安排,求得整体目的最优;2局部利益服从整体利益；３强调系统原则}；４.对比择优原则；５柔性原则；６.集体决策原则｛科学决策的基本规定，又称科学可行原则或科学民族原则};７。反馈原则。7、决策的程序:1发现问题2确立决策目的(使决策的前提）3拟定备选方案(使决策的基础，头脑风暴法就是用召开畅谈会的方法取得方案,会议人数6~10人)4方案的评价和选定(领导使最终决策者）5决策方案的执行和反馈６搜集信息（是决策的准备阶段，也是发现决策问题的起始阶段）；7设计方案和分析评估8实验实证和实行方案。８、确立决策目的的规定及环节是：1、根据问题改善也许性,拟定决策目的2、检查决策目的的对的性（决策目的必须包含三个规定:１必须使单一的2决策目的应具有实现期限，规定目的的数量和界线；3决策的约束条件及弹性(用于界定目的是否完全实现)）9.风险型决策的因素涉及:1、决策目的:2、行动法案：3、自然状态：４、自然状态概率:5、各种行动方案在某种状况下的损益值18.肯定型决策:保本点分析法（保本点分析法实例、保本点分析法推广和应用）风险决策型（随机型）:1、表解法；2、图例法(决策树,1决策树的一般形式;2单级决策树解题程序；3、风险型决策多级解决问题)不愿定型决策:1、乐观法则(大中取大、最大原则）:2、悲观法则(大中取小):3、乐观系数法则；４、最小最大的后悔值：５、最大平均效益原则19.集体决策的方法：1、头脑风暴法（奥斯本)原则:1无批评;2、建议越多越好；3鼓励大家广开思绪，想法越新奇越好；4、可补充和完善已有的建议以使他更具有说服力。2、名义小组技术；各成员互不讨论，独立思考。3、德尔菲法(专家意见法）20.有关活动方法的决策方法１经营单位组合法2．政策指导矩阵计划1什么是计划:指一个组织对其管理活动作出的决策和未执行决策而作出的具体安排。计划的归宿：一个组织在一个时期内的终极目的2计划职能于管理职能计划职能涉及；目的、组织、政策、程序、标准、预算、效益计划、长期计划、管理通讯管理职能：督导、计划报告、内部审核、预算报告、成果研究、绩效报告、电脑反馈3计划职能的具体活动涉及:目的、方针、程序、规划、方案、预算、重要战略、竞争战略4什么是计划工作内容:根据社会需要，市场变化、发展趋势和组织自身的条件和能力等在调查研究、精确论证的基础上制定出一个组织在一定期期内的奋斗目的。5.计划工作的任务：解决六问题5W1H：做什么(what）、为什么（whｙ）、何时做（ｗhen）何地做(where）、谁去做（wｈo）。计划工作一方面要回答的问题是做什么问题。６.计划工作指制定计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观也许,通过科学预测提出在未来一定期期内组织所要达成的目的，以及实现目的的方法。7.计划工作的性质和特性:1目的性；2、首位性；3普通性；4、效率性；５:创新性（发明性）；６、主导性7、经济性8.简述计划工作的性质:1、目的性:组织是通过精心安排的计划来实现组织目的得以生存和发展的。计划工作是最明白的显示出管理的基本特性的职能活动。2、主导性：计划工作应当在组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作之前进行。3、普遍性:计划工作是各级领导者的一个基本职能，具有普遍性。4、经济性：也就是说计划工作要研究效率9.计划工作的意义(或重要性）:1、填补不愿定性和变化带来的问题(未来的不愿定性和变化决定了计划工作的必要性）；2、有助于管理人员把注意力集中于目的；3、有助于更经济的进行管理；４、有助于控制。10．计划的种类：１、按公司职能分类:生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划２、按职能分类：销售、生产、供应、新产品开发、财务、人事、后勤保障3、按计划涉及范围分类:上层、中层、基层管理计划4、按计划内容分类：专题计划(专项计划）、综合计划５、按计划设计时间分类:长期、中期、短期计划(长期计划一般是战略计划,短期计划一般是战术、年度计划）6、按计划逻辑层次分类：战略计划、施政计划、作业计划7、按计划的约束分类:指令性计划、指导性计划８、按计划的表现形式分类：目的和使命、目的、战略、政策、程序、规则、规划、预算11．按计划的表现形式:宗旨、目的、战略、政策、程序、规则、规划、预算。（有宗旨的选上宗旨)12.战略计划的特点：长期性、复杂性、风险性13.计划工作的程序（或环节)：１、估量机会;２、拟定目的（计划工作第一步);3、拟定前提条件（计划工作第二步）;4、拟定可供选择方案(计划工作第三步)；５、评价各种方案(计划工作第四步)；6、选择方案(选择行为过程,正式通过方案,是决策的关键）;7制定派生计划８、与预算形式使计划数字化14、计划工作的原理：１、限定因素原理。(指在计划工作中，越可以了解和找到对所规定达成目的起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。是决策的精髓，决策的关键就是解决决策方案所提出的问题，进也许的找出和解决限制性或决定性的因素）２、许诺原理。（关于合理的计划掀起的拟定问题就体现在许诺原理，指任何一项计划都是对完毕某项工作所作出的许诺，许诺越大,所需时间越长,实现目的的也许性就越小)３、灵活性原理。(对管理者说,灵活性原理是计划工作中最重要的原理。指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小)4、改变航道原理。(指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景,以及为保证所要达成的目的而重新制定计划就越重要)1５、计划工作的规定：1、科学预见性；2、优化资源配置；3、灵活性;4、连续性;5、效益性（对于一个组织来说,计划目的重要是经济效益)1６、加强计划工作，提高计划工作的科学性是增强组织竞争实力的前提和关键17、计划工作对组织的影响:１、也许需要在局部或整体上改变一个组织结构;２、设立或撤消原有的职能部门；3、改变本来的职权管理系。18、士气一词最早产生于军队,战略一词来源于军事。19、规划一般是粗线条的纲要的。2０、计划原则:1、统筹原则2、重点原则３、连锁原则(连续性原则)4、发展原则5、弹性原则22、计划的方法：*简答题答到前５条为止,多选题参考所有7条1、现状调查法(这是一种做任何计划工作必须使用的一种方法,他是唯物论的基本规定,也是制定计划的重要前提)2、比较法（又称历史比较法，他被用于经营型计划分析和论证)３、未来预测法４、整体综合法5、优秀决策法*简朴题答到此条为止,多选题参考所有6、定额法(或称定额换算法,通常用于核算人力、物力、财力的需要量、资源的运用率)7、滚动计划法（合用于任何类型计划，优点:1把计划执行期分为几个阶段,不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，保证了计划的指导作用,提高了计划执行的额质量,是计划更具实现性和可行性２大大增长了计划的弹性，之计划更加符合现代社会急剧变化的需要从而也提高了组织应变能力３、是在原有计划的基础上进行修订，不断向前滚动）目的与战略目的的含义１、目的根据组织的使命而提出的在一定期期内组织所要达成的预期成果。目的是使命的具体化。2、目的的特性⑴明确具体;⑵可以度量;⑶可以实现；⑷目的之间互相关联；⑸时间限定。这种概括被称为目的的SMART特性。3、目的有时也许是难以拟定的，特别是对于目的的主次优先难以拟定，这就是需要主管人员必须认真理解组织的宗旨使命，结识影响组织发展的各种因素,并依据科学的程序不拟定目的。４、与目的的宗旨和使命相比，目的一般是短期的,几乎在所有实行目的管理的组织中所拟定的目的都有是比较短期的目的。5、对目的的进一步结识⑴目的可以分为突破性目的和控制性目的。前者是使生产或经营达成前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平;⑵目的是分层次、分等级的。组织目的可以简化为三个层次:环境层(社会加于组织的目的),组织层（作为一个系统的整体目的),个人层（组织成员的目的)；⑶目的的网络化。组织目的是互相联系、促进的;⑷目的的多样性。工商公司通常在8个方面设立目的,即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任;⑸目的的时间性。目的涉及短期目的和长期目的;⑹目的的可考核性。目的涉及定量目的和定性目的。6、判断目的是有组织的性质所决定的，组织的目的分三个层次：1、环境层目的2、组织层目的3、个人层目的目的的作用⑴目的的作用一方面在于为管理工作指明方向;⑵激励作用,体现在两个方面，即①个人只有明确了目的才干调动潜力,发明最佳成绩，②个人只有达成了目的，才会产生成就感和满意感;⑶凝聚作用,组织目的充足体现组织成员的共同利益,并与组织成员的个人目的最大限度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和发明力;⑷目的是考核管理人员和员工绩效的客观标准。目的管理１、目的管理一种让组织的管理人员和员工亲自参与目的的制定，在工作中实行自我控制并努力完毕工作目的的管理制度或方法。2、目的管理2０世纪５0年代后期出现于美国，是在泰罗的科学科学科学管理理论和行为科学管理理论基础上形成的一套管理制度，德鲁克在《管理的实践》一书中一方面提出目的管理和自我控制主张，洛克最早提出目的理论。我国从1９７8年在推行全面质量管理的同时在一些大公司中实行这一制度。最早提出归因论的是海德，代表有凯利、韦纳。３、目的管理的特点⑴目的管理是参与管理的一种形式。目的管理强调上级与下级一起共同拟定目的；⑵强调自我控制。目的管理旨在通过参与目的设定调动员工的责任心,完毕目的重要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。目的管理力求在有效控制的同时促使权力下放,使组织气氛更有生机；⑷注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际奉献的大小如实评价。目的管理过程⑴建立一套完整的目的体系。从公司最高管理部门开始，自上而下逐级拟定目的。上下级目的之间是一种“目的-手段”关系。目的的制定应事先拟定指导方针,并采用协商的方式制定目的。应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目的，然后由上级批准。目的体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目的，每个目的都有人明确负责；⑵组织实行。目的拟定后,管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完毕目的。管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作,并为下级提供必要的指导、协助，提出问题,提供情报以及发明良好的工作环境；⑶检查和评估。对下级目的，要事先规定完毕期限,并定期检查。对于最终结果,应根据目的进行评价,并根据评价结果给以奖惩。6、目的管理的特点:1、目的管理是参与管理的一种形式;2、强调自我控制(目的管理组织在于用我控制的管理代替压制性的管理);３、促使下放权力;4、注重成果第一方针7、目的管理的缺陷1、对目的管理的原理方法宣传的不够2、没有把指导方针向拟定目的的各级管理人员讲清楚3、目的难以拟定(一方面可考核的目的难以拟定，另一方面是同一级管理人员的目的都具有相同紧张或费力限度都困难，这两个问题是目的管理取得成效的关键)4、目的一般是短期的５、不灵活的危险(目的管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性)8、目的管理和其它各种角色和计划工作同样,假如那些拟定目的的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和组织的基本战略和政策，那么他们就无法制定出对的的目的，也就无法发挥目的管理的作用。９、目的有时也许是难以拟定的,特别是对于目的的主次优先难以拟定,这就是需要主管人员必须认真理解组织的宗旨使命，结识影响组织发展的各种因素,并依据科学的程序不拟定目的。10、与目的的宗旨和使命相比,目的一般是短期的，几乎在所有实行目的管理的组织中所拟定的目的都有是比较短期的目的。1１、目的管理要取得成效,就必须保持其明确性和稳定性，假如目的经常改变,就会使目的失去意义。战略分析1、战略为实现公司使命和目的所要采用的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。2、制定战略是战略管理的一个重要环节,通常涉及战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。制定战略的核心是对的地提出和回答如下问题：我们的公司目前是什么样的公司？将是什么样的公司？应当是什么样的公司？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场?什么是最有前程的市场?3、战略分析战略分析涉及外部环境分析与内部环境分析。外部环境分析涉及：⑴一般环境分析(PEST分析），涉及政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析;⑵产业环境分析,其内容与方法重要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。其中，常用的是波特提出的决定产业竞争强度和获利能力的五种基本竞争力量模型。这五种基本竞争力量是：公司间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。竞争对手分析重要涉及四个方面：竞争对手的长期目的和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景。4、公司内部环境分析需要收集公司的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息,从中分析公司的优势和劣势。公司的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力,是公司获得竞争优势的关键。核心能力表现在:建立电子商务网络和系统的能力,迅速把新产品投入市场的能力,卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力,开发产品特性方面的创新能力,对市场变化做出快速反映的能力,准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术发明新产品的技能等。5、波特的价值链模型内部环境分析的重要方法。按照这一模型，公司的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动涉及原材料供应、生产加工、成品运送、市场营销和售后服务;⑵辅助活动涉及采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。战略计划与计划实行1、战略设计建立在战略分析基础之上。战略设计涉及明确公司的使命、目的和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算,以保证战略实行的可操作性。2、使命社会对组织的基本规定。使命表白组织是干什么的，应当干什么。辨认和拟定公司使命是高层管理者的首要职责。3、目的在使命指导下提出的。规定了公司以及各个部门在一定期期要达成的具体成果。战略为达成使命和目的而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。战略是指导全局和长远发展的方针,为组织指明方向、明确重点并拟定资源分派的优先顺序。公司战略分公司总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次。事业层战略也称竞争战略。政策在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。它赋予管理者斟酌决定的自由,即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。政策的制定和执行应保持连续性和完整性。项目战略目的的具体展开。预算以数字表达预期结果的一种报告书。编制预算可以促使人们去具体制定计划,去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。预算是一种“数字化”的计划,也是一种控制方法。程序规定了解决例行问题的标准方法。旨在指导人们如何采用行动而非如何思考问题。程序是一种工作环节，也是一种优化的计划。程序是一系列规则的总和。规则对具体场合和具体情况下允许或不允许采用某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在克制思考。４、公司总体战略可供选择的战略类型很多。如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发)、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略(如收缩、剥离、清算等)以及合资经营等。5、竞争战略（事业层战略）在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略:总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略规定公司投资建设大规模的高效生产设施，运用经验曲线减少成本，尽量压缩各项管理费用。实行成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、连续和大量的需求,产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。差异化战略。力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性,并运用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增长的成本。差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。集中化战略。旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。其基本思想是：公司业务专一化可以以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。组织１、在古希腊，人们认为组织就是和谐、协调。传统的组织理论认为组织就是为了达成某一特定的目的,通过各个部门的分工协作和等级、权利与责任的制度化，有计划的协调一群人的活动。组织是实行计划的载体，其具体管理活动有:组织的目的２、组织的范围3、职责4、授权５、权利6、自然协调7、管理的阶段组织工作的特点:组织工作是一个过和(这个过程有六个环节:1拟定组织目的2对目的进行分解，拟定派生目的３明确为实现目的所必须的各项业务活动并加以分类4根据组织可运用的人力、物力以及运用他们的是最佳途径不划分各类工作和活动5授予执行各有关业务或活动的各类人员以职权和职责6通过职权关系和住处系统,把各层次和各部门连成一个有机整体）:2、组织是动态的：3、正式组织中存在非正式组织(非正式组织两个特点:1非正式组织在满足组织成员个从心理和情感需要上比正式组织更有优越性2非正式组织形式灵活稳定弱,覆盖面广，几乎所有的正式组织成员世纪如某种类型的非正式组织）。5、组织工作的基本内容：组织结构设计(一般涉及四方面内容：1决策系统的设计2指挥系统的设计3职能参谋系统设计4组织结构分工):2、组织制度的建立;３组织运用；4组织革新(一般三种形式:１采用革命性措施2逐步演变3系统发展的办法）。６、组织结构设计的基本原则：*简答题答到前５条为止，多选题参考所有１0条1精简高效原则（组织精简的标志是:1组织的设立与人员的编制都与其承担的任务相致,没有多余的机构或人浮于事的现象2科室部组的划分精细适当，都有明确的职责范围和通过努力才干完毕的工作量体３组织没有多余的管理层次,，精简的关键在于精，以精求简，效率第一,目的在于沟通迅速，简化关系和手续,减少管理成本,是组织有较大的工作效率)2、统一指挥原则3专业化原则4、责权对等原则5、有效性原则*简答题到此为止，多选题参考所有6、任务和目的原则7分工和协作原则8、命令于统一原则９、集权与分权原则1０执行与监督机构分设原则7、组织管理对组织中的管理人员的规定:参与设计、建设维持和发展，解决的安排好组织中的各类关系，保证组织的各项职能都可以顺利地发挥。8、既有分工又有合作的形式自身就是组织，9、组织有序性限度高低更重要的是反映在命令是否统一上。10、从组织的职能方面看,组织表现为有序性从组织人作为客体这个角度看,组织表现为系统性从组织作为主体这个角度看，组织表现为目的的一致性11、管理学习惯于按组织形成方式把组织分为正式组织和非正式组织。12、组织设计的依据:1、组织的设计战略（战略是实现组织目的的各种行动方案,方针的方向选择的总称，战略选择的不同则对组织结构的适应性产生影响，这表现在两个方面:不同的战略规定不同的业务活动，从而影响的组织的设计２战略重点的改变会引起组织的工作重点、种部门及相关在组织中重要限度的改变）２环境（１对职务和部门设计的影响2对组织内各部门关系的影响3对组织结构总体特性的影响）３技术（技术对组织结构的影响最明显的也许是在公司组织)４．规模与组织所处的发展阶段(1创业阶段2职能发展阶段３分权阶段４参谋激增阶段5再集权阶段)13、组织结构管理部门设计可分为：业务管理机构、2职能管理机构（职能管理机构的规模和专业化限度重要取决于组织的规模)、3行政事务机构，总之,按职能管理部门设计组织结构是一种传统的普遍的组织结构形式，往往是组织规模小，品种单纯或处在发展初期的一种组织结构形式。2按产品类型设计组织结构(按产品类型设计组织有四个优势:1使组织将我元化经营与专业化经营结合起来2有助于组织及时调整方向。按产品设立管理部门要比职能部门更易区分和摊派各种产品的收益与成本,从而能容易比较不同产品的效益,因此有助于组织及时限制甚至淘汰或扩大发展某种产品的生产,使整个组织的产品结构更加合理3有助于促进组织内部竞争4有助于高层管理人才的培养）３按区域设计组织结构(按区域设立组织结构的方式在发达资本主义国家出现较早,在我国出现重要是在改革开放近20２3的事情，例如，跨国公司应采用此结构。社会文化环境区域是组织结构形成的因素。)4综合形式与矩阵组织结构(矩阵式组织结构具有很大的弹性和适应性,矩阵式组织结构的特点决定了它重要合用于那些工作内容变动频繁,每项工作的完毕需要众多技术知识的组织,或者作为一般组织中安排临时性工作的补充结构形式。)１4、组织结构设计应注意的问题:1、组织结构设计要适合组织的性质特点，规模(组织机构的设立一方面要从组织的性质特点出发）２、组织结构设计应与管理体系相适应，不要强调与行政方管部门上下对口配套。3、组织结构设计要注意科学技术发展对组织提出的新规定。4、组织结构设计要立足当前面向未来。１5、影响组织结构选择的因素：1组织技术２、外界环境(组织环境）3、组织规模4、组织的生命周5组织的战略6权力体制组织结构的设计与运营一、职位设计的含义(05)

将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织事实上是一种故意识地形成的职位结构或角色结构。职位设计的演变在20世纪上半叶,职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端,目前有关职位设计的方法涉及：

职位扩大化职位轮换

职位丰富化

工作团队

二、职位设计的规定

按照哈克曼和奥海姆的职位特性模型,可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励限度。其中,技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权可认为任职者带来责任感,反馈可以使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为,激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。三、组织结构与层次划分管理层次的划分

管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层,即最高经营管理层(战略决策层）、经营管理层、执行管理层(操作层）。安东尼结构把经营管理提成三个层次：战略规划层、战术计划层和运营管理层。拟定层次应考虑的因素:扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点:有助于缩短上下级距离，密切上下级关系;信息纵向流通快,管理费用低;有助于培训下级；下级容易获得满足感。缺陷：不利于监督下级;增长了同级间沟通联络的困难。1１高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧,上下级意见沟通和交流受阻,同时,随着管理层次增长,上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与发明性。四、管理宽度

:即管理幅度,指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。影响管理宽度的因素:

1）管理者与其下属双方的能力。2）面对问题的种类。3)组织沟通的类型和方法。４)授权。5）计划。６）组织的稳定性。拟定管理宽度的基本方法

(1)格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为,当管理宽度以算术级数增长时，管理者和下属间也许存在的互相关系将以几何级数增长。因此，上下级互相关系的数量和频数减少,能增长管理宽度;(２）洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中,影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。五、部门的含义

:组织中管理者为完毕规定的任务有权管辖的一个特定的领域。六、部门划分的方法

(1)按人数划分;(２）准时间划分;（３）按职能划分;（４)按产品划分;(５)按地区划分；（6)按服务对象划分;(7）按设备划分；其他。七、划分部门的原则

1.力求维持部门最少;2.组织结构应具有弹性；3．保证目的实现;4.各职能部门工作量分摊均匀；５.检查部门与业务部门分设。八、直线型组织结构(03)

特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作;③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权,涉及决策权、指挥与命令权、监督权。优点:①结构简朴,责任与职权明确;②决策比较迅速和容易。缺陷：①需要具有多方面管理才干的管理者;②部门间协调性差。这种组织结构合用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织,或合用于现场作业管理。九、职能型组织结构特点：按职能分工实行专业化管理,即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:能充足发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的承担。缺陷:妨碍了统一指挥原则,容易导致管理混乱；不利于明确责任归属;横向联系差；不利于培养上层管理者。十、直线－参谋型组织结构

特点:①按照职能划分部门和设立机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特性。②组织管理机构和管理人员重要分为两类:直线指挥部门和人员:直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负所有责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导,没有指挥和命令权。十一、直线－职能参谋型组织结构直线－职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下,为了充足发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力,例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。十二、事业部制组织结构也称斯隆模型。其管理原则是集中政策，分散经营。公司按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的所有业务，从产品设计、原料采购,到产品制造，直至产品销售，所有由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算。公司高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权,并运用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构合用于大型公司或跨国公司。十三、矩阵结构一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益,推动项目方案的实现。同时,便于加强各职能部门之间的协作。局限性之处是出现了双重领导,需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。十四、多维立体结构职权划分１、职权类型经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位应完毕某项任务的责任。在组织内，最基本的信息沟通是通过职权实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事。上级得到及时反馈的信息，做出合理决策,进行有效控制。2、直线职权某项职位或某部门所拥有的涉及做出决策、发布命令等权力,即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。３、参谋职权某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,涉及提供征询、建议等。专业参谋部门(如智囊团、顾问班子)的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家,运用集体智慧，协助直线主管进行工作。4、职能职权某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。5、解决好三种职权关系直线与参谋本质上是一种职权关系,职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右;⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。授权1、授权上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相称的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完毕任务的责任。２、授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系。授权的环节：⑴明确下属承担的任务;⑵授予下属完毕任务所需的职权；⑶使下级认可任务和职权，并做出完毕任务的承诺。在授权过程中,责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完毕某项责任，但仍负有对于该项任务的责任。3、职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才干实现时,解决这一问题的职权就是分裂的。４、有效授权的规定⑴乐于接受不批准见;⑵放手让下级工作;⑶允许别人犯错误;⑷信任下级;⑸善于适当控制。集权与分权１、集权与分权职权在组织不同管理层次上的分派问题。集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的,不存在绝对的集权和分权。19４2、衡量集权与分权限度的标志⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面;⑶决策审批手续的简繁限度。３、集权制与分权制集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特性有:经营决策权大多集中在高层领导,中下层只有平常的决策权限;对下级控制较多；统一经营；统一核算。4、分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是:中下层拥有较多的决策权;上级的控制较少,往往以完毕规定的目的为限；在统一规划下可独立经营;实行独立核算,有一定的财务支配权。5、影响集权与分权限度的因素⑴决策的重要性；⑵政策的一致性规定；⑶组织规模；⑷组织形成的历史;⑸最高主管的管理哲学;⑹获得管理人才的难易限度;⑺控制技术及手段的完善限度；⑻营运分散化的绩效；⑼组织的变动限度；⑽外界环境影响。１6、组织结构就是讲述组织表态；集权运营就是讲述组织动态。组织运营重要内容涉及：1集权与分权２直线职权、参谋职权与职能职权3、个人管理与集体管理17、集权倾向产生因素：１组织历史2领导个性3政策的统一与行政的效率。18、选择：过度集权的弊端涉及：1减少决策质量２减少组织的适应能力3减少组织人员的工作热情19、判断一个组织是否实行了分权,及分权限度假如的四个标志：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性（判断决策是否重要重要依据两方面：ａ.决策的影响面，影响面大得较为重要b.决策涉及的费用,费用大较重要)、对决策的控制限度。20．分权的途径：组织设计中的权力分派与主管人员在工作中的授权2１、限制职能职权规定做到：１限制使用范围2限制使用级别22.目前我国国有单位和圈套规模的民营和合资公司单位均采用集体管理23、个人管理特点是权力集中，责任明确,行动迅速,效率较高。集体管理体的特点是集思广义，协调动作,避免权力过于集中所产生的专制和滥用职权现象，并且可以加强沟通联络，代表各方面利益,容易提高主管人员的参与意识,有助于其成长。人力资源管理管理方格理论该理论由美国布莱克和默顿他们共同提出的,他们在管理放个理论中列出了五种经典领导方式:１、1.１型管理方式：称为贫乏的管理(这种管理方式用最少的努力来完毕任务和维持人际关系,对生产和职工都很关心的很差,实质上是放弃了领导职能，无疑会导致组织的失败，即管理者很少关心人和生产)2、1.9型管理方式:称为乡村俱乐部式管理(这种管理方法对员工特别关心,导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产，即管理者很少或不关心生产，只关心人）３、9．1型管理方式:称为专职的任务型管理或独裁的重任务型管理(这种领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动,而对人则是几乎或者主线不关心,他们的领导式极其专断的，这种领导希望将个人因素的干扰减少到最低限度,以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式,可以导致员工离心离德,情绪低落）4:9.9型管理方式:称为团队式管理,也称为战斗集体性管理(这种方式对人和生产都关心到了最高点，在这种方式下,职工的关心协调，士气旺盛,组织目的与职工利益紧密结合,上下一心的完毕任务)５、5.5型管理方式,：称为中间式管理,也称为中庸之道式管理,也称为中游式管理（这种管理方式对人和生产都由适度的关心,即具有中档限度的关心，使必须完毕的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充足的业绩,这种领导追求平衡但不追求卓越,从长远看也许使组织落伍）人员配置是通过招聘、选拔、安顿、考评、训练、和发展组织成员方式，以充实组织结构中的各种职位。或者还说人员配备就是为组织结构各职务配备称职的人员。人员配备通常称为人力资源管理,使对组织中全体人员的配备，既涉及管理者的配备,也涉及非管理者的配备。人员配备有时候也可以译为人事工作或人事管理。人事管理使指组织为实现其目的对人事工作的计划、组织、领导、控制。传统的人事管理工作重要使新员工的招聘,职前教育,员工的录用和安排，工资管理工资以及人事档案管理。人力资源管理是指把组织成员当作使一种重要的资源，其工作除了传统的人事管理外，更重要使人员的招聘、挑选、培养和发展,工作的考评及建立合理的奖励制度，工作设计及人员的合理安排，参与管理和组织文化建设,人员激励及有效领导。7、人力资源管理与传统的人事管理相比的五个特点1、管理阶层的重视人力资源管理成为各阶层管理者的一项重要工作，２、注重人力资源的开发和运用3、强调参与管理及组织文化建设4、协调组织成员的关系5、在组织发展的同时使组织成员个人得到发展８、人员配备的重要性:1、人员配备使组织有效活动的保证(要真正实现组织目的，还要靠组织中最重要的因素——人，人事组织最重要的资源,每个组织成功或失败很重要的因素使人的因素，人也是组织最重要的资产)２、人员资产是组织发展的准备9、人员配备的原理:１、职务规定明确原理(指对主管职务及相应人员的规定越明确,培训和评价管理者的方法越是完善,管理者工作质量也就越有保证)2、责、权、利一致原理（指组织越是想要尽快的保证目的的实现，就越是要使管理者的责、权、利相一致）３、公开竞争原理（指组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争）4、用人之长原理(指管理者越是处在最能发挥其才干的职位上，就