2023年二级建造师项目管理重点汇总

业主方项目管理的目的：投资目的、进度目的、质量目的建设项目全寿命周期涉及:决策阶段、实行阶段、使用阶段决策阶段涉及：编制项目建议书、编制可行性研究报告实行阶段涉及:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期。业主方项目管理的任务:安全管理(最重要)、信息管理、协议管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调设计方项目管理目的：设计的成本目的、进度目的、质量目的、项目投资目的供货方项目管理目的：供货的成本目的、进度目的、质量目的总承包方项目管理目的：项目的总投资目的、成本目的、进度目的、质量目的施工方项目管理目的：施工的成本目的、进度目的、质量目的施工方涉及：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方、总承包施工任务执行方、劳务方。施工总承包方是施工的总执行者和总组织者,负责管理分包方;施工总承包管理方承担施工任务组织的总的责任,特性：不承担施工任务、不与分包方和供货方直接签订施工协议(业主方签订)、管理分包方、和施工总承包方承担相同的管理任务和责任、联系和协调外部单位。总承包基本出发点:借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增长、影响建设进度等弊病。总承包意义的核心：通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合，以达成为工程建设增值的目的,多采用变动总价协议。建设工程项目系统特性:一次性、时间长、合作关系不固定影响系统目的实现的重要因素:组织：决定性因素人的因素（涉及：管理人员和生产人员的数量和质量)方法与工具(涉及：管理的和生产的方法与工具)控制目的的重要措施：组织措施(最重要最省钱)、管理措施、经济措施、技术措施。组织论：研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织1.组织结构模式：职能、线性、矩阵（反映指令关系,静态)２.组织分工:工作任务分工、管理职能分工(反映任务分工和管理职能分工，静态）3．工作流程组织：管理工作、信息解决工作、物质的流程组织。(反映逻辑关系,动态)组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。1.项目结构图:通过树状图对一个项目结构逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务。２．项目管理组织结构图：对组织结构分解,反映组织关系。３．项目管理任务分工表:环节：对管理任务进行分解、明确人员工作任务、编制工作任务分工表。4．管理职能分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。５.工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。施工管理的工作流程组织涉及:管理工作的:投资控制、进度控制、协议管理、付款和设计变更信息解决的:如与生成进度报告有关的数据解决物质的：钢结构设计工作、弱电工程、物资采购施工组织设计内容:工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图:施工方案及进度计划在空间上的全面安排重要技术经济指标:衡量组织施工的水平，对技术经济效益评价。施工组织设计分类（掌握)总设计：对整个项目施工进行战略部署，指导全局性技术、经济纲要单位工程:直接指导单位工程的施工活动，是编制分部分项工程施工组织设计和季月旬计划的依据。简朴工程只需编制施工方案、进度计划和平面图。分部分项工程:针对某些特别重要、技术复杂、采用新工艺技术施工的分部工程，如深基础、无粘结混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、爆破工程,是直接指导分部分项工程施工的依据。施工组织总设计编制的程序:（注意顺序）1．收集资料图纸,研究施工特点和施工条件2.计算重要工程量３.拟定施工的总体部署４.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6．编制资源需求量计划７.编制施工准备工作计划８.施工总平面图设计9．计算重要技术经济指标项目目的的动态控制：是项目管理最基本的方法论。项目目的的动态控制程序准备工作:目的分解、拟定所用计划值实行过程:收集实际值,使计划值和实际值比较，纠偏（核心工作）目的调整项目目的动态控制的纠偏措施组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员。组织是目的能否实现的决定性因素。管理措施：调整进度管理方法、改变施工管理、强化协议管理经济措施：贯彻资金技术措施：调整设计、改善施工方法、改变施工机具项目目的的事前控制（积极控制):事前分析也许导致项目目的偏离的各种影响因素，并采用有效的防止措施。动态控制施工进度环节目的分解对进度目的进行动态跟踪和控制(收集实际值、比较、纠偏)。周期一个月调整进度目的动态控制施工成本环节同上,施工成本的计划值和实际值比较涉及:协议价与投标价协议价与规划成本规划成本与实际施工成本协议价与实际施工成本协议价与工程款支付动态控制施工质量环节同上，质量目的不仅是各分部分项工程质量，还涉及材料、半成品成品、设备。项目经理：取消项目经理资质核准,由注册建造师代替，并设立过渡期５年。建造师是一种专业人士，项目经理是一个岗位。但取得建造师人员是否担任项目经理,由公司决定。项目经理受法人委托对工程施工全面负责,是法人在工程上的代表人。国际上项目经理特性：是一个项目管理班子的负责人,不一定是法人在工程上的代表人,代表人权限太大;仅限于主持项目管理工作，负责项目目的的控制和组织协调；项目经理任务：安全管理、协议管理、信息管理、成本控制、进度控制、质量控制、组织与协调。项目经理责任书依据：协议文献组织的管理制度项目管理规划大纲组织的经营方针和目的。项目经理的职责:（掌握)责任书规定的主持编制实行规划,对项目目的系统管理对资源动态管理建立专业管理体系，并组织实行进行授权范围内的利益分派收集资料,参与竣工验收接受审计,解决善后工作协助组织检查、鉴定、评奖申报。项目经理权限:(掌握)参与招投标、签订协议参与组建项目经理部主持项目经理部工作决定授权范围内的资金的投入和使用制定内部计酬办法参与选择并使用品有相应资质的分包人参与选择物资供应单位在授权范围内协调内外部关系法人授予的其他权力项目经理的责任：施工建立以项目经理为首的管理系统,实行项目经理负责制。处在中心地位,对施工负有全面管理责任。失误也许承担法律责任和经济责任。政府追究法律责任,公司追究经济责任,但导致公司损失的,公司也可追究法律责任。风险：也许出现的影响目的实现的不拟定因素风险量：不拟定的损失限度、损失发生概率。风险类型：决策风险、实行风险、设计风险、施工风险、物资风险。构成风险的因素：组织风险:管理、操作、安全人员的知识、经验、能力经济风险：资金、协议、防火、事故防范、人身安全、信息安全环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾和爆炸技术风险：设计、方案、物质、机械。风险管理过程：1.风险辨认:存在哪些风险2．风险评估:分析发生概率、损失量、风险量和等级3.风险响应:采用措施,进行规避、减轻、自留、转移(如投保)4.风险控制：监控预警。监理:接受建设单位委托，代表其对承建单位进行监控和服务。是一种高智能的有偿技术服务,归为工程征询服务,属于业主方项目管理。事前签订委托监理协议监理目的:保证工程质量、提高建设水平、发挥投资效益监理性质:服务性、科学性、独立性、公正性。监理规定:对施工质量承担监理责任应有总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字,材料设备不得使用安装，不得进行下一道工序；未经总监理工程师签字，不得拨付工程款和竣工验收。采用旁站、巡视、平行检查。监理单位应审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准。存在安全隐患规定施工单位整改；严重的规定停工,并报告建设单位;拒不整改或停工的，向有关主管部门报告。按照法律法规和强制性标准实行监理,承担监理责任。监理工作程序:编制监理规划按进度、分专业编制监理实行细则按细则进行监理参与竣工预验收,签署监理意见业务完毕后，向项目法人提交监理档案资料编制监理规划程序：应在签订委托监理协议及收到设计文献后开始编制,经监理单位技术负责人批准，并在召开第一次工地会议前报送业主应由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制编制监理规划依据：法律法规、标准、协议编制监理实行细则程序：施工前完毕，经总监理工程师批准有关专业工程师参与编制监理实行细则依据:已批准的监理规划专业工程的标准、设计文献、技术资料施工组织设计旁站监理：对关键部位、关键工序的施工质量实行全过程现场跟班,需进行施工前2４小时书面告知监理。旁站监理职责：检查到岗、持证上岗、机械材料准备情况现场跟班关键部位工序执行施工方案、强制性标准情况核查材料检查报告做好记录和日记旁站监理人员和施工公司现场质检人员未在记录上签字的，不得进行下一道工序施工。发现违反强制性标准行为的,责令施工公司立即整改，发现也许危及工程质量的,及时向监理工程师或总监理工程师报告,由总监下达局部停工指令。施工成本管理:从工程投标报价开始,直至竣工结算完毕,贯穿项目实行的全过程，涉及责任成本目的和计划成本目的。工程量清单计价阶段：工程量清单编制、工程量清单应用工程造价组成：分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金1.按分部分项工程单价组成来分,工程量清单报价形式：工料单价法、综合单价法、全费用综合单价法、《计价规范》中采用的综合单价为“综合单价计价”综合单价涉及人、材、机使用费、企管费、利润、风险费,不涉及规费、税金。2.措施项目费计算方法:1）综合计算法:合用于与工程联系紧密的工作,如模板、脚手架、垂直运送2)参数计算法：用于必须发生但很难预料的工作,如夜间施工、冬雨季、二次搬运3)分包法计价:合用于可以分包的独立项目，如室内污染测试。3.其他费用计算：暂列金额、暂估价、记日工、总承包服务费4.规费和税金项目费计算：规费、税金、安全施工费不得作为竞争性费用建设工程定额分类:(掌握）一、按生产要素分类:1.人工定额：在正常的施工技术和组织条件下,完毕单位合格产品所必须的人工消耗量标准；２.材料消耗定额:在合理和节约使用材料的条件下,生产单位合格产品所必须消耗的材料、成品、半成品和水、电灯资源的数量标准;3.施工机械台班使用定额：施工机械在正常施工条件下完毕单位合格产品所必须的工作时间。二、按编制程序和用途分类：施工定额：以同一性质的施工过程—工序为对象，在公司内部使用,属于公司定额。直接应用于施工项目的施工管理，用来编制施工作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单、结算计件工资、计量奖励工资。是编制预算定额的基础。预算定额:以建筑物和构筑物各个分部分项工程为对象,是以施工定额为基础扩大编制的，是编制概算定额的基础。预算定额是社会性的,而施工定额则是公司性的。概算定额：是以扩大的分部分项工程为对象，在预算定额基础上扩大而成。概算指标：以整个建筑物和构筑物为对象，更为扩大的计量单位编制，设定和初步设计的深度相适应，是设计单位编制设计概算或建设单位编制年度投资计划的依据,也可作为编制估算指标的基础。投资估算指标：以独立的单项工程或完整的工程项目为对象,是在项目建议书和可行性研究阶段编制投资估算、计算投资需要量时使用的一种指标，是合理拟定建设工程项目投资的基础。三、按编制单位和合用范围分类：全国统一定额、行业定额、地区定额、公司定额四、按投资的费用性质分类:建筑工程定额、设备安装工程定额、建筑安装工程费用定额、工器具定额以及工程建设其他费用定额。人工定额分类工人工作时间消耗的分类：1.必须消耗的时间：涉及有效工作时间、休息、不可避免的中断时间2.损失时间:涉及多余和偶尔工作、停工、违反劳动纪律人工定额形式：时间定额、产量定额,互为倒数人工定额制定方法:技术测定法、记录分析法、比较类推法、经验估计法。编制材料消耗定额涉及:拟定直接使用在工程上的材料净用量和在施工现场内运送及操作过程中不可避免的废料和损耗。材料净用量:可用理论计算法、测定法、图纸计算法、经验法拟定。以损耗率表达，可用观测法、记录法拟定。周转材料消耗量:用一次使用量和摊销量两个指标表达。机械台班使用定额:时间定额、产量定额，互为倒数机械工作时间的分类:必须消耗的时间：涉及有效工作时间(正常负荷和减少负荷)、不可避免的中断时间(工艺、机械、工人休息)、不可避免的无负荷工作时间。损失时间：多余、低负荷下、停工、违反纪律施工成本:在建设工程的施工过程中所发生的所有生产费用的总和,由直接成本和间接成本组成。直接成本是施工过程中花费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出,涉及人工费、材料费、施工机械使用费、措施费。间接成本是为施工准备、组织和管理的所有费用支出,涉及管理人员工资、办公费、差旅交通费。施工成本预测：根据成本信息和具体情况,运用专门方法，对未来成本水平及其也许发展趋势做出估计,是在施工以前对成本进行的估算。是施工成本决策与计划的依据(前提）。施工成本计划：是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本减少率以及为减少成本所采用的重要措施和规划的书面方案,是建立施工成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,是该项目减少成本的指导文献，是设立目的成本的依据。施工成本计划内容：编制说明、指标。施工成本计划指标：数量指标：总成本指标、各单位工程指标、重要生产要素指标。质量指标：成本减少率效益指标:成本减少额施工成本控制:贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，可分为事先、事中、事后控制。施工成本核算:计算出施工费用的实际发生额和总成本、单位成本。一般以单位工程为对象。可分为定期成本核算和竣工成本核算，定期是竣工的基础。形象进度、产值记录、实际成本归集三同步。即取值一致、工程量相同。竣工成本核算：分为竣工现场成本(项目经理部核算)和竣工完全成本(财务部核算），目的在于分别考核项目管理绩效和公司经营效益。施工成本分析：贯穿于施工成本管理的全过程，在成本核算基础上，涉及有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本考核:在项目完毕后,对施工成本形成中的各责任者，按施工项目成本目的责任制，将成本的实际指标与计划、定额、预算对比和考核，评估施工成本计划的完毕情况和各责任者的业绩，以此给予奖惩。以成本减少额、成本减少率作为成本考核的指标。施工成本管理总结：每一个环节都是互相联系互相作用的，成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策所拟定目的的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实行进行控制、监督,保证决策的成本目的实现,而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检查,它所提供的成本信息对下一个施工成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目的责任制的保证和实现决策目的的重要手段。成本管理任务顺序:预测、计划、控制、核算、分析、考核。施工成本管理措施:组织措施:实行项目经理责任制，贯彻施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。编制施工成本控制工作计划,拟定合理具体的工作流程。是其他各类措施的前提和保障,并且一般不需要增长什么费用,是最省钱的。运用得当可以收到良好效果。技术措施:进行技术经济分析,拟定最佳施工方案,拟定最合适的施工机械、设备使用方案。先进的施工技术、新材料、新开发机械设备运用。运用技术纠偏措施的关键是提出不同的技术方案、对不同的技术方案进行技术经济分析。经济措施:是最易为人们所接受和采用的,管理人员应编制资金使用计划，拟定分解施工成本管理目的，通过偏差分析和未竣工程预测。协议措施：一方面是选用合适的协议结构,对各种协议结构模式进行分析比较，另一方面在协议条款中仔细考虑影响成本和效益的因素，特别是风险因素。既要注视对方协议执行情况，寻求索赔，也要关注自己履行协议情况，防止被索赔。施工成本计划的类型:(掌握）竞争性成本计划:投标及签订协议阶段的估算成本计划。以招标文献中的协议条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单为依据。指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目的。是以协议标书为依据。３.实行性计划成本:是施工准备阶段的施工预算成本计划，是以项目实行方案为依据,贯彻项目经理责任目的为出发点,采用公司的施工定额通过施工预算的编制而形成的。三类成本计划的总结：竞争性计划成本带有成本战略的性质,是项目投标阶段商务标书的基础,奠定了施工成本的基本框架和水平;指导性计划成本和实行性计划成本，都是战略性成本计划的进一步展开和深化。施工预算和施工图预算区别:编制依据不同：施工预算以施工定额;施工图预算以预算定额为依据合用范围不同：施工预算是内部管理用；施工图预算既合用建设单位又合用施工单位。发挥作用不同:施工预算是公司组织生产、编制计划、准备材料、签发任务书、考核功效、经济核算的依据,也是公司改善经营管理、减少成本和推行内部经营承包责任制的手段；施工图预算是投标报价的依据。施工成本计划的编制依据：投标报价文献公司定额、施工预算施工组织设计和施工方案人工、材料、机械台班的市场价公司颁布的材料指导价、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价周转设备内部租赁价、摊销损耗标准已签订协议、分包协议(估计书）结构件外加工计划和协议财务成本核算制度、财务历史资料施工成本预测资料拟采用的减少成本措施其他相关资料施工成本计划编制方法：以成本预测为基础，关键是拟定目的成本。成本计划总额应控制在目的成本范围内。施工成本计划的编制方式：按成本组成、按项目组成、按工程进度。按成本组成：分解为人工费、材料费、机械费、措施费、间接费。按项目组成：单项工程涉及多个单位工程，单位工程又涉及多个分部分项工程。在编制成本支出计划时,要在项目的方面考虑总的预备费，也要在重要的分项工程中安排不可预见费。按工程进度:可运用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。一种是在时标网络图上按月编制；另一种是运用时间-成本曲线(Ｓ形曲线)表达。施工成本控制的依据：承包协议、成本计划、进度报告（实工程际完毕量，成本实际支付）、工程变更、施工组织设计、分包协议施工成本控制的环节：(顺序）比较:计划值与实际值分析：成本控制的核心(找出偏差因素）预测:估计总费用纠偏:最具实质性的一步，只有纠偏，才干达成有效控制成本的目的检查：了解纠偏的执行效果施工成本控制的方法：人工费：实行“量价分离”(用工数量与单价)，通过劳务协议控制材料费：实行“量价分离”控制用量和价格。采用定额、指标、计量、包干控制方法。价格由采购部门控制。机械费:由台班数量和单价决定分包费：做好分包工程询价、订立协议、建立稳定关系、加强验收和结算。赢得值法（挣值法）:已竣工作预算费用=已竣工作量预算单价计划工作预算费用=计划工作量预算单价已竣工作实际费用=已竣工作量实际单价费用偏差=已竣工作预算费用-已竣工作实际费用(负值超支正直节支)进度偏差=已竣工作预算费用-计划工作预算费用(负值延误正直提前)费用绩效指数=已竣工作预算费用／已竣工作实际费用（小于1超支大于1节支）进度绩效指数=已竣工作预算费用/计划工作预算费用（小于1延误大于1提前）偏差分析的方法横道图法:具有形象、直观、一目了然优点,但反映信息量少表格法：最常用方法。灵活，合用性强,信息量大,解决可借助计算机曲线法费用偏差因素:物价上涨、设计因素、业主因素、施工因素、可观因素（如图)施工成本分析依据会计核算：资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润六要素。业务核算:各业务部门根据需要建立的核算制度，涉及原始记录和计算登记表。范围比会计、记录核算广，会计、记录核算是对已经发生的经济活动核算。而业务核算，可对已发生的,也可对未发生的或正在发生的经济活动进行核算,看是否可以做,是否有经济效果。记录核算:是运用会计核算和业务核算资料，把公司生产经营活动客观现状的大量数据,按记录方法加以系统整理,表白其规律性。计量尺度比会计宽，可用货币计算,也可用实物或劳动量计量。施工成本分析方法：比较法:通过技术经济指标对比，检查目的的完毕情况,分析产生差异因素,进而挖掘内部潜力。形式有:实际指标与目的指标对比、本期实际指标与上期实际指标对比、与本行业平均水平、先进水平对比。2.因素分析法:连环置换法。用来分析各种因素对成本的影响限度。计算３.差额计算法：4．比率法：用两个以上指标的比例进行分析，涉及相关、构成、动态比率法。综合成本的分析方法：分部分项工程：预算成本、目的成本、实际成本对比(三算）月季度：定期、经常、中间成本分析年度:一年结算一次，不得年转竣工:涉及竣工成本分析、重要资源节超对比分析、重要技术节约措施及经济效果分析。工程变更价款的拟定方法:协议中已有合用于变更工程的价格，按协议已有的价格变更协议价款协议中只有类似于变更工程的价格,可以参照类似价格变更协议价款协议中没有合用或类似于变更工程的价格,由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。如双方不能达成一致意见，可提请工程所在地工程造价管理结构征询或按协议约定的争议或纠纷解决程序办理。采用协议中工程量清单，直接套用、间接套用或部分套用。FIDIＣ约定采用新费率或价格的情况：假如此项工作实际测量的工程量比工程量表规定的工程量的变动大于1０%工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标协议额的０.０1%此工程量的变化直接导致该项工作单位成本的变动超过１%此项工作不是协议中规定的“固定费率项目”工程价款的调整规定:一、若因分部分项工程量清单漏项或非承包人因素引起的工程变更,导致增长新的工程量清单项目时，其相应的综合单价方法:协议中已有合用的综合单价,按协议协议中有类似的综合单价，参照类似的协议中没有合用或类似的综合单价,由承包人提出,经发包人确认后执行。二、在协议履行过程中，若因非承包人因素引起的工程量增减与招标文献中提供的工程量有偏差，该偏差对工程量清单项目的综合单价产生影响,则是否调整综合单价以及如何调整应在协议中约定，若未作约定,按以下原则1.当工程量清单项目工程量的变化幅度在１0%以内时,综合单价不调整2.当工程量清单项目工程量的变化幅度在10％以外,且其影响分部分项工程费超过0.1%时，由承包人对增长的工程量或减少后剩余的工程量提出新的综合单价和措施项目费,经发包人确认后调整。索赔费用的组成:人工费:指完毕协议之外的额外工作花费的人工费用；由于非承包商责任的工效减少所增长的人工费用;超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长以及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。材料费:由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增长的材料费；由于客观因素材料价格大幅度上涨；由于非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用。机械费:由于完毕额外工作增长的机械使用费;非承包商责任工效减少增长的机械使用费;由于业主或监理工程师因素导致机械停工的窝工费。如租赁设备的窝工费计算按实际租金和调进调出费的分摊计算，如承包商自有设备，按台班折旧费计算。分包费用现场管理费利息：按当时的银行贷款利率、按当时的银行透支利率、按协议双方协议的利率、按中央银行贴现率加三个百分点。总部管理费利润：监理工程师很难批准在工程暂停的费用索赔中加进利润损失。索赔费用的计算方法：实际费用法（最常用）、总费用法、修正的总费用法建筑安装工程费用的结算方式：按月结算竣工后一次结算分段结算约定其他工程预付款:预付时间应不迟于约定开工日期前7天。发包人不按约预付，承包人在约定预付时间7天后发告知,发包人收到告知后仍不预付，承包人可在告知后7天停止施工，发包人应在约定应付之日向承包人支付贷款利息，并承担违约责任。预付款额度重要是保证施工材料和构件的储备。是根据施工工期、建安工作量、材料费用占建安工作量比例以及材料储备周期等因素经测算来拟定。工程预付款的扣回:从未施工工程尚需的重要材料和构件的价值相称于工程预付款数额时扣起。起扣点=(协议总额-预付款额）/主材所占比重工程进度款计算:涉及工程量的计量、单价的计算方法工程进度款支付：在确认计量结果后1４天内，发包人应向承包人支付工程款（进度款）。工程竣工验收报告经发包人认可后2８天内,承包人向发包人递交竣工结算报告及结算资料。发包人收到承包人递交的竣工结算报告和资料后2８天内进行核算,确认后告知银行向承包人支付竣工结算价款。承包人收到竣工结算价款后1４天内将竣工工程交付发包人。建筑安装工程费动态结算方法：按实际价格结算法按主材计算价差调价系数法调值公式法：施工总进度目的：整个项目的进度目的，是在项目决策阶段拟定的,项目管理任务是在实行阶段对目的控制。项目总进度目的的控制是业主方任务,如采用总包，也是总包任务。在进行项目总进度目的控制前，一方面应分析目的实现的也许性。在项目的实行阶段，项目总进度不仅只是施工进度,还涉及7个。总进度目的论证:并不是单纯的总进度规划的编制工作。大型项目总进度论证核心工作:是通过编制总进度纲要论证总进度目的实现的也许性。总进度目的论证环节:（顺序）调查研究、收集资料进行项目结构分析进行进度计划系统的结构分析拟定工作编码、编制各层进度计划、编制总进度计划、不符合进度目的调整、调整无法实现,报告决策者。建设工程进度计划系统：由不同深度的计划构成的进度计划系统涉及：总进度计划子系统进度计划子系统中单项工程进度计划由不同功能：控制性进度计划指导性进度计划实行性进度计划由不同项目参与方：业主方编制的整个进度计划设计进度计划施工和设备安装进度计划采购和供货进度计划由不同周期:1.5年建设进度计划2.年度、季度、月度、旬计划进度计划编制、调整注意互相联系和协调：总进度计划、子系统进度计划与子系统中单项进度计划之间控制性进度计划、指导性进度计划与实行性进度计划之间业主方编制的整个进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划与采购和供货方编制的进度计划之间进度控制是动态管理过程,由下列环节组成:进度目的的分析论证在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，有偏差,纠偏,调整。进度控制任务：业主方：控制整个项目实行阶段的进度设计方：依据设计任务委托协议对设计工作的进度规定控制设计工作进度。在国际上,设计进度计划是拟定各设计阶段的设计图纸的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。施工方：依据施工任务委托协议对施工进度的规定控制施工工作进度供货方：依据供货协议对供货规定控制供货工作进度。施工进度计划涉及:公司施工生产计划：属公司计划范畴,以公司为系统项目施工进度计划:属项目管理范畴，以每个项目的施工为系统两者属不同系记录划，但前者针对整个公司，后者针对一个具体项目。施工进度计划从功能划分：控制性(总进度计划属）、指导性、实行性。控制性施工进度计划目的：对施工承包协议所规定的施工进度目的再论证,并对进度目的分解,拟定总体部署，拟定为实现进度目的的里程碑事件的进度，作为进度控制的依据。控制性施工进度计划是整个项目施工进度控制的大纲性文献,是组织和指挥施工的依据。控制性施工进度计划作用:论证施工总进度目的总进度目的分解，拟定里程碑事件的进度目的是编制实行性进度计划的依据是编制与该项目相关的其他进度计划的依据是施工进度动态控制的依据实行性施工进度计划作用拟定施工作业的具体安排拟定一个月度或旬人工需求拟定机械需求拟定材料需求拟定资金需求横道图：是最简朴、运用最广的传记录划方法。表达直观、容易看懂意图。横道图存在问题:工序之间逻辑关系不易表达清楚合用于手工编织计划没有通过进度计划时间参数计算,不能拟定计划的关键工作、路线和时差计划调整只能用手工方式进行,工作量较大难以适应大的进度计划系统。我国工程网络计划类型:双代号单代号双代号时标单代号搭接双代号网络图:是以箭线及其两端节点编号表达工作的网络图。任意一条实箭线都要占用时间、消耗资源;为表述图中工作之间的逻辑关系,需要应用虚箭线,虚箭线是实际工作并不存在的虚设工作,不占用时间和消耗资源,起着工作之间联系、区分和断路三个作用。节点:起点、终点、中间线路：线路总时间最长，称为关键路线逻辑关系：工艺关系、组织关系。双代号网络计划的绘图规则:（给图找错）必须对的表达已定的逻辑关系严禁出现循环回路严禁出现带双向箭头或无箭头的连线严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线箭线不宜交叉只有一个起点节点和一个终点节点，其他所有节点均应是中间节点。布局合理。双代号时间参数计算：１.最早开始时间（ESi－j）,在各紧前工作所有完毕后，工作i-j有也许开始的最早时刻2．最早完毕时间（EFi-j),在各紧前工作所有完毕后，工作i-j有也许完毕的最早时刻。最早开始和最早完毕时间受紧前工作约束,顺序从起点节点开始，顺着箭线方向推算。3．最迟开始时间（LＳi-j）,在不影响工期下，工作ｉ－ｊ必须开始的最迟时刻4．最迟完毕时间（LFi-j)，在不影响工期下,工作ｉ-j必须完毕的最迟时刻最迟开始和最迟完毕时间受紧后工作约束，逆着箭线方向推算。５.总时差(TFi-j），在不影响总工期下,工作ｉ-ｊ可以运用的机动时间。总时差=最迟开始时间-最早开始时间或最迟完毕-最早完毕6.自由时差（FFｉ-j)，在不影响紧后工作最早开始下，工作i-j可运用的机动时间自由时差=最早开始时间－最早完毕时间关键工作：网络计划中总时差最小的工作关键线路：由关键工作组成的线路,或工作连续时间最长的线路，用双线或粗线标注。双代号时标网络计划:以实箭线表达工作,以虚箭线表达虚工作，以波形线表达自由时差关键工作：总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为0的工作。关键线路:双(单）代号网络计划中,总的工作连续时间最长的线路。一个网络计划也许有一条或几条关键线路,执行中也许转移。当计算工期不能满足规定期,可压缩关键工作连续时间,宜考虑:缩短连续时间对质量和安全影响不大的工作;有充足备用资源的工作；所需增长费用最少的工作。施工方进度控制环节:编制施工进度计划及资源需求计划组织施工进度计划的实行施工进度计划的检查与调整施工进度计划检查内容:检查工作量的完毕情况检查工作时间的执行检查资源使用及进度保证前一次进度计划检查提出的问题整改情况施工进度计划调整内容：工程量、起止时间、工作关系、资源条件、目的。施工方进度控制措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施组织措施组织是目的能否实现的决定性因素,应充足重视健全项目管理的组织体系有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作进度目的的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪执行情况、采用纠偏措施、调整计划工作任务和管理职能应在任务分工表和管理职能分工表中标示并贯彻。应编制施工进度控制的工作流程会议是组织和协调的重要手段管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、协议管理和风险管理分析考虑工作之间的逻辑关系承发包模式的选择分析的基础上采用风险管理措施，以减少进度失控的风险量信息技术技术措施:设计技术、施工技术质量:一组固有特性满足规定的限度质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动施工质量：工程满足业主需要的,符合国家法律法规、技术标准、设计文献及协议规定，涉及在安全、使用功能、耐久性、环保方面所有明确和隐含需要能力的特性综合。施工质量管理：指导和控制工程施工组织关于质量的互相协调的活动质量保证体系:为使人们确信某产品或某服务能满足给定的质量规定所必需的所有有计划、有系统的活动。施工质量保证体系内容：项目施工质量目的。分解重要从时间角度和空间角度展开项目施工质量计划。应根据公司的质量手册和项目质量目的来编制质量工作计划和质量成本计划思想保证体系组织保证体系工作保证体系：施工准备、施工、竣工验收阶段进行质量控制施工质量保证体系运营:应以质量计划为主线，以过程管理为重心。质量管理体系原则：领导作用、全员参与、管理的系统方法、连续改善现场质量检查方法:目测法:看、摸、敲、照(感官)实测法:靠、量、吊、套（工具)实验法工程项目划分:单位:具有独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物或构筑物分部：按专业性质、建筑部位拟定分项:按工种、材料、工艺、设备类别划分检查批：按楼层、施工段、变形缝划分技术交底：开工前由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面交底。交底书应由施工项目技术人员编制,经项目技术负责人批准实行。测量控制方案:开工前编制，经项目技术负责人批准，施工过程中必须进行测量复核，复核结果报监理工程师复验后，方可进行后续工序施工。计量控制:涉及投料计量、施工测量、监测计量以及对项目、产品或过程的测试、检查、分析计量。工序：的质量控制是施工阶段质量控制的重点质量控制点:质量的难度大、对质量影响大、发生质量问题时危害大。质量验收合格应符合：一、检查批主控项目和一般项目的质量经抽样检查合格具有完整的施工操作依据、质量检查记录二、分项工程1.所含的检查批质量合格2.所含的检查批质量验收记录完整三、分部工程1.所含分项工程的质量合格2.资料完整3．地基与基础、主体结构、设备安装等分部工程安全及功能的检查合格4.观感质量验收合格四、单位工程１．所含的分部工程质量合格２.资料完整3．所含分部工程安全和功能的检测资料完整4．重要功能项目的抽查结果合格５.观感质量验收合格。工程质量不符合规定，应按照:经返工重做或换器具、设备的检查批,重新验收经有资质的检测单位检测鉴定可以达成设计规定的检查批，应予验收经有资质的检测单位检测鉴定达不到设计规定,但经原设计单位核算认可可以满足结构安全和使用功能的检查批,予以验收经返修加固解决的分项分部工程，虽然改变外形尺寸但能满足安全使用规定,可按技术解决方案和协调文献进行验收。工程质量事故：质量不合格、质量问题、质量事故质量事故:一般、较大、重大、特别重大施工质量监督部门:国务院建设行政主管部门对全国的工程质量统一监督管理施工质量监督目的:是保证工程使用安全和环境质量依据是法律法规、建设强制性标准方式是政府认可的第三方即质量监督机构强制监督内容是地基基础、主体机构、环境质量及各方主体质量行为手段是施工许可制度和竣工验收备案制度。监督管理职能:检查参与方主体质量行为（重点)、工程实体质量、质量验收。质量问题签发:质量问题整改告知单、局部暂停施工指令单、严重的发出临时收缴资质证书告知书。质量监督档案：按单位工程建立,经监督机构负责人签字后归档。施工安全管理体系:动态的、自我调整和完善的管理系统。安全管理体系原则:贯彻安全第一,防止为主方针，合用于施工全过程。安全管理目的:避免或减少一般和轻伤事故，杜绝重大特大和伤亡事故,保证劳动者人身财产安全,关键是需要安全管理和安全技术来保证。安全保证体系：组织、制度、技术、投入、信息安全管理机构:法人代表、项目经理是公司和项目部第一负责人。分包单位的安全管理是薄弱环节。《职业健康安全管理体系规范》构成要素：方针、策划、实行与运营、检查和纠正措施、管理评审。ＧB/T24０01-ISO１4001应用原则：自愿性、环境管理体系不必称为独立的管理系统，而应纳入组织整个管理体系中、关键是坚持连续改善和环境污染防止。采用的是PDCA动态循环、不断上升的螺旋式管理运营模式。安全事故分类:轻伤（损失1０5工日以下）、重伤（超过105-6０00工日)、死亡(超过600０工日）安全事故分类分类死亡人数重伤人数经济损失特别重大事故30以上1０0以上1亿元以上重大事故10-３050-10０５000-１亿较大事故3-1010-５0１00０－5０00一般事故3以下１0以下100－1000安全事故四不放过:因素未查明责任者和员工未受教育责任者未解决整改措施未贯彻施工现场环境事故解决:水污染、噪声、空气、固体废物的解决施工承发包模式:施工总承包、施工总承包管理、平行委托平行承发包：分别发包给不同的施工单位。平行承发包程序:施工图设计完毕、施工招投标、施工、验收。实行总价协议。平行承发包模式特点：以施工图设计为基础对减少工程造价有利对投资的初期控制不利开工日期提前,可以边设计边施工，缩短建设周期对业主的质量控制有利招标及协议管理工作量大,对业主不利业重要负责对多个施工承包协议跟踪,工作量大组织协调工作量大，对业主不利。施工总承包工作程序：施工图设计完毕、招投标、施工、竣工验收施工总承包模式特点：以施工图设计为投标报价基础有助于业主对总造价的初期控制开工日期较迟,建设周期长,对进度控制不利取决于施工总承包单位的管理和技术水平招标及协议管理工作量大减,对业主有利组织协调工作量减少，对业主有利施工总承包管理模式:由其负责整个项目的施工组织与管理，不参与施工，通过投标也可取得一定的施工任务。比较:1.施工总承包模式程序是先设计，待施工图结束后，再进行招投标，然后施工；而施工总承包管理模式,招标可以不依赖完整的施工图，完毕一部分施工图即可招标,缩短了工期。２.总承包和分包签协议，而总承包管理业主与分包、管理单位与分包都可签定３.施工总承包模式中施工分包由施工总承包单位选择，业主认可;而施工总承包管理模式中，所有分包单位是由业主通过招标选择。分包协议由业主与分包单位直接签订,但每个分包人的选择和协议签订都要通过施工总承包管理单位认可，因其要承担施工总体管理和目的控制。协议价格一般只拟定施工总承包管理费即可,不需要拟定建筑安装工程造价。施工总承包管理模式特点:某一部分工程施工图完毕后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标,分包协议的投标报价较有依据对减少工程造价有利只拟定总承包管理费，没有协议总造价，加大了业主方的风险与施工总承包模式相比也可以提前开工，缩短建设周期减轻了业主方的工作量业主方的招标及协议管理工作量大,对业主不利由施工总承包管理单位负责对所有分包人管理及组织协调,所以业主工作减轻，这是基本出发点。设计交底:发包人根据协议进度计划,组织设计单位向承包人进行承包人一般义务:工程的维护和照管;承包人与分包人就分包工程向发包人承担连带责任。发包人应在监理人收到进度付款申请单后２8天内支付进度款。质量保证金：监理人应在第一个付款周期开始,直至扣留的质保金额达成协议条款约定的比例为止。计算额度不涉及预付款支付、扣回、价格调整的金额。竣工付款申请单：工程接受证书颁发后，承包人向监理人提交竣工付款申请单,并提供证明材料。竣工付款证书：监理人在收到竣工付款申请单后１４天内核查,提出应支付价款，送发包人审核并抄送承包人，发包人在收到后14天内审核完毕，由监理人向承包人出具经发包人签认的竣工付款证书。发包人应在监理人出具竣工付款证书后的1４天内,支付款给承包人。最终结清申请单:缺陷责任期终止证书签发后，承包人向监理人提交。最终结清证书：监理人收到申请单后的14天内，提出应支付价款，送发包人审核并抄送承包人,发包人在收到后１4天内审核完毕，由监理人向承包人出具经发包人签认的最终结清证书。发包人应在监理人出具最终结清证书后的１4天内，支付款给承包人。竣工验收：监理人认为不具有竣工验收条件的,应在收到竣工验收申请报告后的28天内告知承包人,监理人认为具有验收条件的,应在收到报告后2８天内提请发包人验收。发包人批准接受工程的，应在收到报告后的56天内,由监理人向承包人出具经发包人签认的工程接受证书。实际竣工日期,以提交竣工验收申请报告的日期为准。发包人收到报告56天后未验收，视为验收合格。竣工清场费由承包人承担：工程接受证书颁发后的５6天内，缺陷期满,承包人员和施工设备应所有撤离施工场地。缺陷责任期：自实际竣工日期起计算，但最长不超过2年。缺陷责任期终止证书:在协议约定的缺陷责任期终止后1４天内，由监理人向承包人出具经发包人签认的缺陷责任期终止证书,并退还剩余的质保金。保修期:自实际竣工日期起计算。承包人责任义务项目经理应向分包人提供指令等义务，否则分包人应在24小时内告知承包人,项目经理在收到告知后4８小时内不予答复,承担延误损失组织分包人参与发包人组织的图纸会审，向分包人进行设计图纸交底负责整个施工场地的管理分包人责任义务分包人应承担总包协议中有关分包工程的所有责任义务须服从承包人转发的发包人或工程师与分包工程有关的指令在协议约定期间内，向承包人提供年、季、月度工程进度计划及报表在协议约定期间内，向承包人提交施工组织设计遵守主管部门对现场交通、噪声、环保、安全文明生产的规定，办理手续,并以书面形式告知承包人，承包人承担由此发生的费用，因分包人责任导致的罚款除外。负责已完分包工程的成品保护工作。分包协议价款：与总包协议相应部分价款无任何连带关系。分包协议价款应与工程进度款同期支付分包人可向承包人发出规定付款的告知，承包人不按分包协议约定支付工程款,导致施工无法进行,分包人可停工，承包人承担违约责任。承包人应在收到分包人竣工结算报告后28天内支付工程款。单价协议:实际完毕工作量乘以协议单价计算应付工程款。单价协议特点：单价优先，业主给出的工程量清单表中数字是参考数字,实际工程款则按实际完毕的工程量和协议中拟定的单价计算。对协议双方都比较公平，对投资控制不利。固定单价协议：无论发生哪些影响价格的因素都不对单