2023年企业人力资源管理师三级总复习大纲

2023年公司人力资源管理师三级复习大纲（二）(学员自己整理,仅供参考）红色和加★为必须掌握的要点第三章培训与开发培训需求分析的作用Ｐ１15:①有助于找出差距确立培训目的②有助于找出解决问题的方法③有助于进行前瞻性预测分析④有助于进行培训成本的预算⑤有助于促进公司各方达成共识★培训需求分析的实行程序Ｐ118-12１(一)做好培训前期的准备工作①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系;③向主管领导反映情况;④准备培训需求调查。(二)制定培训需求调查计划①培训需求调查工作的行动计划;②拟定培训需求调查工作的目的;③选择合适的培训需求调查方法；④拟定培训需求调查的内容。(三)实行培训需求调查工作①提出培训需求动议或愿望;②调查、申报、汇总需求动议;③分析培训需求;④汇总培训需求意见，确认培训需求。(四）分析与输出培训需求结果①对培训需求调查信息进行归类、整理;②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。培训需求分析模型P12５：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析重点团队分析法P1２3:通常由8-１2人组成一个组,其中有1~2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录设计调查问卷应注意问题：P１24①问题清除明了,不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进行培训需求分析—P１２6①发现问题阶段。问题是抱负绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方。②预先分析阶段。通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作规定之间的差距，随着环境变化速度的加快,需求还涉及分析未来组织需求和工作说明。因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了实行培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-１27①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中,应拟定受训员工盼望可以达成的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料,从中找出培训需求培训规划的制定培训规划的重要内容P1２７-12８１、培训项目的拟定;2、培训内容的开发(培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远,提高素质”的基本原则。P1２7)；3、实行过程的设计;4、评估手段的选择；５、培训资源的筹备;６、培训成本的预算★制定培训规划的环节和方法﹡P129－13３（也许出案例分析或方案设计)１、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的拟定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最佳”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽也许客观地收集和分析数据,并在此基础上决定是否真正地需要培训。２、工作说明。工作说明的方法涉及直接观测纯熟工的实际工作,收集纯熟工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意纯熟工的外显行为,有些方法则注意纯熟工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽也许搜集客观的、全面的数据。３、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完毕。5、陈述目的。设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目的。目的越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相称先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个环节的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目的陈述和设计测验的结果规定了工作规定的类型；任务分析的结果规定了基于工作规定的学习目的;受训者分析的结果明确那些也许影响受训者达成培训目的的因素；排序的结果明确了实现所有目的的最优顺序排列。培训策略就要适应这些条件，最佳的策略能在这些条件和相应措施间进行最适宜的搭配。８、设计培训内容。通常的方法是根据工作规定拟定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来拟定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法环节、内容形式、设备工具要尽也许和真正的培训同样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的记录分析中要充足照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易限度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师,以及改善方式等方面的见解，一定要充足反映到培训规划的改善中去培训组织与实行培训前对培训师的基本规定P1３4：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍培训课程的实行与管理工作的阶段Ｐ1３5-１371、前期准备工作:①确认并告知参与培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间;④相关资料的准备；⑤确认抱负的培训师。２、培训实行阶段:①课前工作;②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：①注意观测讲师的表现、学员的课堂反映,及时与讲师沟通、协调;②协助上课、休息时间的控制;③做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作:①向培训师致谢；②作问卷调查;③颁发结业证书;④清理、检查设备；⑤培训效果评估公司外部培训的实行需做好：P137①自己提出申请，经部门批准后交人力资源审核，按管理权限上报公司主管领导审批,最后由人力资源部备案②需签订员工培训协议,协议规定双方的责任、义务③最佳不影响工作，不宜提倡全脱产学习如何实现培训资源的充足运用:①让受训者变成培训者②培训时间的开发和运用③培训空间的充足运用培训效果的评估培训效果信息的种类P1３9:简答①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设立方面的信息④教材选用与编辑方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息培训效果评估的指标P141:①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率培训效果跟踪与监控的程序和方法Ｐ１43-144（一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知限度；3、培训内容;4、培训的进度和中间效果；5、培训环境;6、培训机构和培训人员。(三)培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;3、假如培训达成了改善受训者工作行为的目的,那么这种改善能否提高公司的经营业绩。(四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份具体的培训项目评估报告,让高层领导知道投资后的回报。培训方法的选择★如何根据培训的目的和培训课程的实行与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145－1５６(易出单选、多选）一、直接传授培训法。P１４5－1４７涉及讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法－是最基本的培训方法。合用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解专题讲座-适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法－是在教师引导下,学员围绕某一个或几个主题进行交流,互相启发的培训方法。■研讨法的优点：Ｐ1４６①多向式信息交流②规定学员积极参与，有助于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强研讨法的难点:P147①对研讨题目、内容的准备规定较高②对指导教师的规定较高二、实践型培训法。P１47-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法-应用广泛,可用于基层生产工人培训,也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作,后者负责对受训者进行指导,一旦出现管理人员因退休、提高、调动等因素离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作指导法：Ｐ147又称教练法、实习法,是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作轮换法－鼓励“通才化”,适合于一般直线管理人员的培训,不合用于职能管理人员。工作轮换法：P１48工作轮换法是指让受训者在预定期期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。特别任务法－通常用于管理培训。个别指导法-是通过资历较深的员工的指导,使新员工可以迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。P１49-152参与型培训法的特性是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得知识、技能，掌握对的的行为方法，开拓思维,转变观念。其重要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。(每种形式的方式大约看一下,了解究竟是怎么回事）案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式,它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件解决法。四、态度型培训法。P152-15５具体涉及角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法-合用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练-应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。Ｐ１55-１5６通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P1５6函授、业余进修，开展读书活动,参观方问等。解决问题的7个环节５W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P16０:①不要私下交谈,以免分散注意力②不妨碍及评论别人发言,每人只谈自己的想法③发表见解时要简朴明了，一次发言只谈一种见解公司培训制度的构成涉及P161：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度培训制度的内容：P16３1、制定公司员工培训制度的依据；２、实行公司员工培训的目的或宗旨；3、公司员工培训制度实行办法；4、公司培训制度的核准与施行;5、公司培训制度的解释与修订权限的规定★各项培训管理制度的起草P163－1６6（也许出方案设计题）(一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。①员工正式参与培训前,根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参与培训。２、培训服务协议条款。①参与培训的申请人;②参与培训的项目和目的;③参与培训的时间、地点、费用和形式等；④参与培训后要达成的技术或能力水平；⑤参与培训后要在公司服务的时间和岗位;⑥参与培训后假如出现违约的补偿;⑦部门经理人员的意见;⑧参与人与培训批准人的有效法律签署（二)入职培训制度。①培训的意义和目的;②需要参与的人员界定；③特殊情况不能参与入职培训的解决措施;④入职培训的重要责任区(部门经理还是培训组织者);⑤入职培训的基本规定标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。(三)培训激励制度:①完善的岗位任职资格规定;②公平、公正、客观的业绩考核标准;③公平竞争的晋升规定;④以能力和业绩为导向的分派原则。(四）培训考核评估制度:①被考核评估的对象;②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；③考核的标准区分;④考核的重要方式;⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；⑦考核结果的备案;⑧考核结果的证明（发放证书等)；⑨考核结果的使用。(五）培训奖惩制度：①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明;④奖惩标准;⑤奖惩的执行方式和方法。(六）培训风险管理制度：①公司根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训协议,从而明确双方的权利义务和违约责任;③在培训前，公司要与受训者签订培训协议,明确公司和受训者各自承担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;④根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿★起草培训制度草案:(方案设计题)仅供参考：１、依据；2、目的或宗旨；3、实行办法；4、核准与施行(与公司相结合）;５、解释与修改(本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然,解释权归人力资源部）第四章绩效管理绩效管理系统的设计涉及P1６8:绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计成功的绩效管理组成P169:指导、激励、控制、奖励绩效管理总流程的设计Ｐ170:准备阶段、实行阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩效管理涉及五类人员P170:考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、公司外部人员拟定具体绩效考评方法的重要因素P１73：①管理成本②工作实用性③工作合用性公司绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实行要点P170－1８４１、准备阶段①明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，对的的选择考评方法。拟定考评方法时要考虑ａ.管理成本；b．工作实用性;ｃ.工作合用性。③根据考评的具体方法，提出公司各类人员的绩效考评要素（指标)和标准体系。④对绩效管理的运营程序、实行环节提出具体规定。2、实行阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料的积累。3、考评阶段(是绩效管理的重心)①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检查。⑤考评方法的再审核。4、总结阶段①对公司绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。5、应用开发阶段①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④公司组织的绩效开发绩效管理程序的设计为了切实保证公司绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采用“抓住两头，吃透中间”的策略,具体办法Ｐ１7６:①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入提高员工工作绩效的环节P１77：目的第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五对公司绩效管理系统的诊断内容：P180①对公司绩效管理制度的诊断②对公司绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对公司组织的诊断。在绩效管理的总结会议上,主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。Ｐ182应用开发阶段Ｐ１82是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，推动公司绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩效管理的系统开发④公司组织的绩效开发绩效管理系统的运营绩效面谈的种类１、按具体内容区分P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。2、按具体过程及其特点又可分为Ｐ１84:单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈有效的信息反馈方式，达成以下规定P187:针对性、真实性、及时性、积极性、适应性分析工作绩效的差距的方法P１8８:目的比较法、水平比较法、横向比较法负激励策略P1９１:也称反向激励策略,处罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名／开除等激励策略有效性体现的原则P1９2：及时性、同一性、预告性、开发性改善员工绩效的具体程序和方法P18８－１89（一）分析工作绩效的差距与因素。1、分析工作绩效的差距,具体方法有目的比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的因素，可借用因果分析图的方式进行分析。(二）制定改善工作绩效的策略。1、防止性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。３、组织变革策略与人事调整策略员工绩效的影响因素图P189绩效管理中的矛盾冲突与解决方法绩效管理中的三种矛盾Ｐ１93：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目的矛盾。化解绩效矛盾冲突的措施：P194①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是,以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流②在绩效考评中，将过去的、当前的以及此后也许的目的适当区分开，将近期与远期的目的分开③适当下放权限，鼓励下属参与为了绩效管理系统的有效运营，应采用哪些具体措施？P1951、座谈法。通过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作环节、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改善等各个方面的意见,并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的重要问题，提出具体的调整和改善的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间,减少员工之间的干扰,充足了解各级主管和下属对绩效管理系统的见解和意见，可以预先设计出一张可以检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写,采用问卷调查的主法，好处是有助于掌握更具体、更真实的信息，能对特定的内容进行更进一步全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检查管理系统中考评方法的合用性和可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法,对其作出具体的评价。４、总体评价法。为了提高绩效管理的水平,可以聘请公司内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对公司绩效管理系统进行总体的评价绩效管理的考评方法与应用员工绩效的特性Ｐ19７:多因性、多维性、动态性从考评内容上看，绩效考评分为P197:品质主导型、行为主导型、效果主导型考评的三类效标Ｐ１97：特性性、行为性、结果性品质主导型P１97：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。行为主导型P1９７：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。强制分布法P199:亦称逼迫分派法、硬性分布法。(综合分析题考点)各种绩效考评方法的合用范围和重要特点,在应用中应注意的问题P1９7-198从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（１）品质主导型的绩效考评，采用特性性效标,以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。(２）行为主导型的绩效考评,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评,重在工作过程而非工作结果,考评的标准较容易拟定，操作性较