比亚迪案例分析

比亚迪案例分析在管理者从事的工作中，激励与奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要与欲求。而在比亚迪公司的管理过程中就充分表达了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。这与目标设置理论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作动机的主要源泉之一。其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公司一致的个人目标。再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。比亚迪之所以发展如此迅速，与其有效的员工激励措施是密不可分的。比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争与相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在价格竞争方面，他们采用低成本战略。比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。目前，比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地，在整车制造，模具开发，车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。随着F3的成功进入市场，比亚迪系列汽车在市场上的份额越来越大，2007年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆，这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场的“四大金刚”。控制过程分析控制过程可以划分为三个步骤:1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告,口头汇报与书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效.将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产出作对比.3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映，意见一旦被采纳，就会用于实际工作从而改进工作，使工作更科学化。比亚迪公司的竞争战略以及有效的控制社会中，每一个企业、组织都面临同行业集团等各方面的竞争压力，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，于是，迈克尔．波特提出了管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略的观点。比亚迪公司主要采取的是低成本战略与差异化战略。首先，在低成本方面：比亚迪公司成立了自己的研究院，有自己的专家队伍，自主研究新的车型而且比亚迪公司的生产线全部都是有自己制造的，这样一来，在新车型的研发及生产线方面都节约了大量的成本。另外，国内只有比亚迪一家公司是自主生产汽车模具，国内的其他汽车生产公司的模具均要从国外进口，而从国外进口一套模具所耗用的费用远远超过了自主制造的费用，这样，比亚迪汽车的成本又大大降低了。其次是差异化战略：比亚迪公司的差异化战略主要是借助技术、价格、销售几个方面实现的。比亚迪公司本着F3（Faddy一时尚，Faithworthy一可靠，Futuramic—新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖项，而对于其在与国际某知名品牌的官司中胜出也是因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。这些都是比亚迪在品质上的差异化形象；价格方面，比亚迪定价介于经济车与中级车之间，这一差异化定价，确立了中级车新的价格标杆，走在了市场前头；销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。对于控制方面，从控制类型上来看，比亚迪公司采取了有效的前馈控制与同期控制。从材料中我们可以看到，在其一款新车上市的经销商大会上，该车型被认为太过普通而被怀疑不会有好的销量。在这种情况下，比亚迪总裁果断的采取了措施，即停止对该车型的继续生产，而重新制造新的模具，生产新的车型。在这一过程中，比亚迪公司避免了预期出现的车不畅销的问题，属于前馈控制；而在汽车生产时停止了对该车型的继续生产属于同期控制。有效的控制使得比亚迪及时重新调整了生产方向，避免了负面结果的产生。SWOT分析方法，即对组织的优势、劣势、机会与威胁的分析分析环境。外部环境作为一种重要的外部约束条件对管理者的行动产生影响。识别机会与威胁。评估机会与组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。分析组织的资源与能力。对组织内部资源清晰的评估。识别优势与劣势。识别组织内部所擅长的活动或专有的资源，及组织不擅长的活动或非专有资源。国内已有奇瑞等汽车公司比比亚迪起步早，更加成熟，竞争压力很大。并且比亚迪是新进入汽车行业，缺少经验。比亚迪的收购行为会使陕西省拥有第一家中高级轿车生产基地，填补陕西省在这方面的空白。并且将会引入竞争机制，为把国有企业推向市场起到积极推动作用。还将为本地区解决就业数千人，增加政府税收。这些优点使得比亚迪获得陕西省政府的大力支持。（外部环境分析）在收购秦川汽车公司之前，比亚迪已收购并成立了北京的汽车模具制造厂，为汽车的制造与节约制造开发成本提供了条件。秦川汽车厂已经开发出自己的品牌福莱尔，初具规模，比亚迪收购现成的汽车制造厂包括原有的技术工人与领导层都没有太多变动，这点也是使比亚迪更快进入轿车制造市场的优势。在上海的研发队伍使得比亚迪可以自主开发新车造型与技术，也大大降低了造车成本，并且可以及时地与制造与销售进行沟通，反馈信息，做到及时有效的工作。（内部资源与能力分析）根据SWOT分析，可以看出比亚迪充分利用外部坏境提供的机会与自身优势来使劣势最小化。对秦川汽车厂的收购弥补了比亚迪初进入汽车市场缺少经验的不足。比亚迪汽车在短短几年内发展为年产量近十万辆，年销售量近百亿，这充分证明了比亚迪股份当初的收购行为是正确的。组织文化就是组织成员共有的价值与信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，它代表了组织成员所持有的共同观念。组织文化的精髓可以用七个维度准确地表述：1成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果。公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，并根据考核结果对员工进行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。提拔的原则是注重贡献，这样可以使员工关注于这些绩效测量，并为此付出努力，提高工作效率。2员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。设置员工绩效奖，设置评分标准，达到所要求的标准，发给奖金给与鼓励或给与买车、买房等的优惠；创办子弟学校，给予员工精神上的鼓励与支持，使他们全身心投入到工作中。3团对导向：围绕团队而不是个人来组织工作。推行从上到下的目标管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作。他们都有统一的目标，并为实现团队目标贡献自己的力量，通过相互协作实现目标。拥有自己的研发队伍研发新车型。4进取性：雇员富有进取性与竞争性而不是合作性。主动学习业务知识与技能，提高自身的工作能力。员工发挥积极、主动、创新的主观能动性，积极努力实现既定目标。他们提供了积极的诱因与奖励，激发员工主动学习，员工绩效更高，公司的竞争能力更强。5稳定性：组织决策与行动强调维持现状的程度。对明年的新计划中不仅有新车型的上市，同时继续生产F3车型，稳中求发展。6创新与风险承受力：鼓励员工创新并承担风险的程度。创新、勇于承担工作责任，对工作目标及结果负责。他们鼓励员工大胆创新，并将规划、条例类控制减少到最低限度。员工形成一种创造型思想并将其使用到工作方法、产品开发上，推动公司的发展。7关注细节：期望雇员表现出精确性、分析与关注细节的程度员工在生产过程中提出了关于保护环境的生产建议并被采纳，给予奖励。组织文化用这七个维度来衡量，它将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析与解决。人力资源管理具有战略性意义,根据多项研究的结果表明,组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉.正如比亚迪公司在人力资源开发过程中坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，实行人性化管理，建立一套充分开发个人潜能的机制，在实现企业总体目标的同时，给每个员工提供充分实现自我价值的发展空间。1．招聘是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人,可通过内部搜寻,广告应征,员工推荐,互联网上的广告等,而且此公司在招聘与录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历与经验，遵循公正选拔与公开竞争的原则，诚心招揽各方面的优秀人才。他们每年都从全国各地多所大学选拔一批优秀的应届毕业生，作为人才储备，经过培训与实习后，派驻到公司的重要岗位上。2．目标管理包括确定目标,参与决策,明确期限与绩效反馈,显然这种方法强调雇员实现他与上司共同制定的目标,这也成为对个人努力的一种激励.此公司推行从上到下的目标管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺；同时公司给予培训机会，满足员工在设备、人员、合作等方面的合理要求，从而组成一个有机的整体。公司的考核体系就是基于这种目标管理.同时他们的人力资源配置内部优先于外部。他们尊重员工的自主性，坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则，为员工开辟了内部岗位调换的空间。他们保证员工在公司内部可以有一定的流动性。．他们的薪酬充分表达了员工的职务重要性、责任大小、能力、贡献、经验等各方面的综合水平。薪酬与工作是对应的、公平的、公正