精益级的浪费排除法

离岛式的车间布局124736859101112 1513 14161719 2018投单生产产品交付(A车间)(B车间)

(C车间)(D车间)124736859101112 1513 14161719 2018投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针，机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，提高了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间也影响了动线，搬运、堆积又会再衍生寻找、误拿误用、污损、造残等问题。制造过多(过早)的浪费库存的浪费搬运的浪费等待的浪费加工作业的浪费动作的浪费制造不良品的浪费人的智慧潛能的浪费丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件…大争议事件坚定了丰田及时生产的信念…JIT

(Just

in

time)

及时生产观念就是：只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品！正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(顾客需要的)、正确的产品(顾客需要的)！违反这个原则就会产生：多余的库存、多余的搬运、多余的等待…等等各种浪费！追求生产部门的局部效率→盲目超量生产/多放一些余量→生产过多卖不完→(计划式生产最容易产生的)生产过多的浪费！追求局部效率牺牲总体效益的例子：

换模换线时间长→多生产一点比较有效率→产生大量库存、搬运、其它等待的浪费→牺牲总体效益(→全局观→快速换模换线！)

关键设备的停机成本太昂贵……

工人有空闲就是一种浪费……？

超产有奖金(错误的绩效指标)……担心工人没活干+担心各种人算不如天算的事情会发生(计划跟不上变化)

→提前投产→占用工艺和物料的整备时间→引发乱象→陷入恶性循环→产生生产过早的浪费！〝莫菲定律〞(Merphy`s

Law)：愈害怕它会发生的事情，它偏偏就是要发生！莫菲定律→陷入恶性循环的其它例子：

害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度→提前投产→挤占工艺准备时间/挤占进料检验时间→遇急就愈草率→所以就……零部件、原材辅料、在制品、半成品、成品的库存是所有浪费的首恶，因为：过度的库存会严重积压流动资金；产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；使用时的重新整理，价值衰减，或因订单或设计变更而变成呆料废料；堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。要求降低库存，让管理问题自动水落石出！订单变更质量不良物料未到设备故障技能不足人手不够物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作；搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等，以及间接造成库存、管理上的浪费；更糟糕的是：搬运过程经常发生物品的损伤，也会产生许多质量性连锁浪费。厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等都是造成搬运浪费的主要原因。

淡旺季变化→淡季资源闲置

接单不力→订单不足→资源闲置

牛鞭效应+被动接单→单量波动大，来单时间不一定→排程困难→忙闲不均

接单排单不良→排程像蛇吞蛋→忙闲不均

外部干扰+内部失调→干扰计划排程+计划逻辑不当→变来变去→等来等去

离岛式的车间布局→搬来搬去→等来等去

现场管理不当→生产线不安定→等来等去

流线设计不当→生产线不平衡→等来等去加工浪费是指在制程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言；例如：规格公差要求过度(加严、增序)、余量放置过多(切掉、铣掉)、技术交代不足(挖孔：定寸、划线)等等原因所造成的各种浪费性加工作业；加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计/技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。不产生价值的、违反动作经济原则的、有方法可以免除的动作就是浪费动作！执行生产作业时，诸如：拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作；不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等浪费；排除动作浪费可以降低劳动强度、提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。当不良品产生时：原材辅料、人工、设备、能源、管理费用……白白浪费；返工修补时：额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次；或者：报废……；若订单交期可能因此而延误，则所采取的：紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等的救火成本……；假如不良品未被发现而继续向后流出……正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！重工、返修、报废成本更多的防火成本〝一人错误百人忙〞的成本暴增曲线许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳动力…..，往往忽略了员工的智慧……；所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费……；所以有人说：这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！12437 86 95 1013 1412 1511 16 17 19 2018投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19裁剪冲压加工抛光= 104分钟1001分钟 + 1分钟 + 1分钟 + 1分钟 + 100分钟(周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个)裁剪100冲压0100加工0100抛光0100100分钟100分钟++ 100分钟 + 100分钟 = 400分钟(中转库存400个，成品库存100个)100采用单件流流水化生产的好处(釜底抽薪、彻底排除七大浪费)以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、等待动作，节省时间、空间、人力和物力；同时又能大幅降低库存，缩短交期；顺活时，工艺和质量问题一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够减少检验、监督和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度，提高工作士气和效率；生产时，加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯皮，降低管理强度及救火压力；安定化之后，意外、突发的驱变因素减少，所以容易预估产能；产能负荷清晰、可靠，自然能够简化生产计划与排程；今日计划今日毕，现场物料不堆积；免找免记少出错，清清爽爽好管理；能够因此建立清晰的工作交接逻辑，顺利导入和建立两班制；提高人均生产力，不但降低成本，同时不用投入鉅资、扩充产能，就能增加产量，这就是竞争力。分解产品的工艺流程；测量或估计每道工序所需要的工作时间；按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程(含设备、工位、工序分配)；按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求(物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求)；重新排列机器设备，开始生产；持续解决出现的问题的方法(安定化)，进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。制程流线化是〝一步到位〞走向精益的最佳途径，但是为了免除立即面对心理和习惯障碍的压力，以及顾及大面积改变必然失败的风险，我们通常建议先从设计一条实验性的示范流水线开始；一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题(安定化的必由之路)；另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部；只要拿得出成绩，自然就会有说服力！一般企业常常碍于〝离岛式〞及〝功能式〞厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步；碰到这种情况只好退而求其次，从传统的〝排除浪费〞开始，先藉此过程建立管理干部对浪费的问题意识和危机意识，一步一脚印逐步改善，路途虽漫长，还是会有成绩！同时改采〝后拉式Kanban系统〞，把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，也不失是一个次佳的解决方案！看板(Kanban)制度是丰田的后拉式生产系统中，用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具；它是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器！看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是：一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。分解产品的工艺流程(流程透明化)；测量或估计每道工序所需要的作业时间；按计划日产量计算节拍时间和所需工位数；选定人员和设备，按节拍时间分配工作量；将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线，定义每个工位的：工作项目/顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量；决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，计算KB数量及制定KB传递路线图；按KB传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。单件移动的集结式流水线除了可以排除等待、缩短生产周期时间、降低库存之外…丰田公司认为它最大的贡献是：目视化→快速暴露种种管理问题！有效捕捉各种改善机会！藉此解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线的稳定，这个过程精益把它称作〝安定化〞！只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化！进入改善之门是迈向精益之路的成功关键！1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19为重复性工作提炼通则，以提高工作效率锻炼管理干部透视流程章法的眼力方便透过这些游戏规则来授权统一管理语言，形成管理共识为贯穿〝执行力通道〞建立起跑点建立一个能够判断是非对错的标准，可以藉此强化员工的问题意识有利于对问题原因的逆向追溯为改善成果建立绩累平台CW：Challenging

Works：挑战性工作RW：Routine

Works

：例行性工作MW1：Mechanical

Works：机械性工作MW2：Machine

Works：机器的工作CWRWMW1MW2透明化结构化标准化节奏化机械化自动化改善目标人类的视觉神经反应有多快，目视管理的信息传递速度就有多快！这就是目视管理存在的精义！人员(今天谁缺席？人在哪里？QCC活动参与率、个人提案数、技能看板等等……)设备(稼働状态、停机待修标示、润滑油的液位与种类、量规校正状态等等……)物料(数量、合格与否、储存地址、料号、移动方向等等……)方法(工作流程、作业指导书、作业标准书、安全事项、关键控制点等…)信息(生产指令看板、合格标准、SPC控制图、改善成果、日常管理看板等……)。现场的作业难题技术层次高手续、工序繁杂注意力须集中易发生人为疏忽异常重复发生查检疏漏发生前预知异常结果检出使作业简单化使作业效率化防止疲劳/疏忽/情绪化的误动作彻底防止再发巩固执行力度提高检查正确性预警、提示纠正、限制自动检出、剔除作业自动停止/使〝零不良

零失误〞变成可能目的/机能手段/方法测知警示限制剔除停止因果隔断避免疏漏导引方向标定位置轻松作业提高精度降低难度集中注意划线\形迹标记法○○○◎◎○◎看板提示\展示法○◎◎○○◎颜色区别辨识法◎○○○○○◎灯号警示法○◎○○◎○◎蜂鸣器警报法○◎○○◎○◎治具夹具作业法○◎○○◎◎◎◎◎◎治具夹具检查法○◎○○◎○◎◎◎◎接触式防错法◎◎◎◎○○◎○定数式防错法◎◎◎◎○◎○○◎○步骤式防错法◎◎◎○◎○○◎○测知式防错法◎○◎◎◎◎○◎◎◎◎丰田公司要求员工：遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时，就应该按下按钮立即停止生产！遇到问题就立即停止生产，是为了要让员工充分了解：第一时间就地整改是最经济、最有效的方法！只有立即找出问题的根源和相应的解决方案，并且把控制质量的手段内建于制程之中，才是一劳永逸的做法！1 2 3 4 5 6 10 11 13 18 19平衡率=瓶颈工位作业时间x工位数各工位实际作业时间总和=55x11427= 70.6%进程

3：进程

1：进程

2：D A B A C A B A D A B A C A B A400A200B100C100DA A A A B B C D A A A A B B C D丰田目前的平准化排程方式！市场需求信息的采集点，愈接近消费者，信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低)，可以用来〝组织生产〞的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高；从接单到出货的时间(OTD)愈短，被预测/臆测迭加的风险和数量就越低；平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小；⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨入口⑩①②③④⑤⑥⑦⑧⑨R入口 出口出口YS离岛式的车间布局遮蔽了总体生产流程的透明度118投单生产产品交付(A车间)

(B车间)

(C车间)7 8 13 143 6 9 12 152 4 5 10 11 16 17 19 20(D车间)124318启动指令产品交付(A部门)功能式的部门分工遮蔽了整体流程的透明度(B部门)

(C部门)7 8 13 146 9 12 155 10 11 16 17 19 20(D部门)功能式的部门分工必然也存在着许多像离岛式车间一样的浪费；例如：等待、信息产生(制造过多/过早)、信息管理(库存)、信息传递(搬运)、工作错误(制造不良)、多余的中间环节(多于加工作业及动作)等等的浪费！精益级的浪费排除策略一样可以用来排除这些存在于运营流程之中的各种浪费！顾客 营销研发/采购技术生管 质保仓库 生产 储运产品试做营销计划工艺输出质检回转发货包装付款备料 生产生产计划BOM结帐 核算需求调研合格标准市场测试采购产品定位/研发算料验料 入库入库出货渠道组建铺货上市产前准备技术开发合格标准删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、信息传递、检验等不必要的中间环节；链接：重新衔接失落的环节，例如：平准化接单、初期流动管理；合并：把过度的分工进行合并，例如：与客户的接触点改成单一窗口、产前协调会议(信息传递动作集中处理)；重组：把前工后作的顺序重新排列组合，例如：同步设计、弹性流程；简化：让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、软件、工具的运用。丰田之屋：精益生产的核心架构员工与团队挑选人才

•廪议决策目标共有

•交叉训练减少浪费关注浪费 •解决问题现地现物 •五个Why平衡化/平准化生产稳定且标准化的流程5S及目视化管理丰田模式的长期理念透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(

P、Q、C、D、S、M

)丰田的所有作为始终都是为了长期利益：为了长期利益，他始终愿意费神培养员工和供货商、花时间等待他们的成长，因为他把员工的智慧和创造力视为是企业的宝贵财富和未来发展的核心原动力，把供货商的忠诚合作视为是整合总体战力的凭借。为了长期利益，他始终愿意费神去做一些只能蚂蚁搬家式的小改善活动，因为他知道涓滴可以成流，耐心耕耘必有收获！为了长期利益，他愿意去做……这么多！创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再创建改善的文化，它必须仰赖领导者在坚持改善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善行为、宣扬改善成果，建立改善团队等等方面持续发挥领导作为始能克竟全功；改善文化的形成：播下改善种子只是起步，要为它创造滋长的环境和条件，种子才能长出苗头；有了苗头更要不断地帮它灌溉、施肥、除草、杀虫，不但要如此呵护着它，而且要耐心等着它长大，直到拥有一片茂密的果林，等到开花结果，才会有收成！丰田认为员工身上最有价值的不是他们的双手或劳动力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我