TQM 管理监督者讲座课件(本田)

＝管理者讲座・概论＝通用升级版AD

SＰ

TC D目 录１．培训的目的与目标２．TQM与管理监督者的职责３．再次确认TQM的基础４．听取多方意见开展工作５．TQM的实践与指导６．评价、认知结果与过程７．TQM的指导力８．作为管理者的7个TQM习惯１．培训的目的与目标目的・作为管理监督者，要理解公司在TQM方面对自己所寄予的期望与TQM的基础，并对部下做指导（Coach）。目标①

理解作为管理监督者在TQM方面的职责与期待②

再次确认作为管理监督者的TQM的基本思想③掌握指导TQM的（Coach）重点２．TQM与管理监督者的职责所谓职责期待：①充分理解TQM的目的与手法亲自实践，作示范。②创造一个以团队成员为核心并能够合理工作的环境。③实践TQM，为建立起高成果高效率的经营体制做贡献。进步总结ＴＱＭ进步Ｐ.Ｐ３．再次确认TQM的基础TQM培训 基础讲座所谓TQM））①进入市场／站在客户的角度②岗位职责③DST–PDCA循环④基于事实⑤管理项目⑥过程管理与改善⑦２Way交流⑧自觉的日常管理⑨自发的方针管理⑩QC工具①TQM的定义②所谓品质（③所谓管理（TQM的基础所谓TQM①

TQM的定义②

所谓品质（

）③所谓管理（）①

TQM的定义ＴＱＭ：

ＴｏｔａｌＱualityＭanagement以客户为中心，全公司的主体的、合理的活动站在客户的立场以三现主义为重点方针展开主体的・合理的・全公司性的DST‐ PDCA循环活动提高企业机制。主体的・・自发的

自律的合理的・・系统的科学的全社的・・全员参加（全面提高工作质量的活动）

全面的 工作质量 提高的活动人员与组织都以｢

生气勃勃自主自立｣

为目标的活动ＴＱＭ的整体图①～１使客户满意积累和继承固有技术及技能共享本田哲学＜手

法＞・ＤＳＴ-ＰＤＣＡ循环＜想法＞・展开以客户为中心的主体的、合理的全公司活动实践有效的利用个体推进＜推进方法＞・２Ｗａｙ交流・日常管理/方针管理・实施计划书・PDCA表・每月报告／体制诊断ＴＱＭ进步工作的方法②

所谓品质（

）品质服务质量工作质量管理质量经营质量１２０％的良品（本田月报

1953.3）在我公司，所有的完成品乃至零部件，都要努力达到120％的良品目标。说到120％的目的有人会觉得很奇怪，这是因为我们不能够接受100％良品这个目标。由于是人员作业，如果目标设定在100％的话、实际上就会出现1～2％的不良。2月份的生产目标为DREAM号2200台、KABU号１万台。对于想买这些产品的客户来说，这件产品不是2200分之一，也不是一万分之一，而是一分之一，这一台一台担负着客户对本田技研所所有技术的信任。对于客户来说交到手上的这一台就代表着本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对客户解释说这是几千、几万分之一客户也是无法接受的。为了杜绝几千分之一、几万分之一的不良品的出现，无论如何都要把良品目标设定为120％。所谓ＴＱＭ的品质是指整体工作的质量产品质量对品质的关注③

所谓管理（

）所谓管理（ ）就是活动的意思是指「为持续高效率的达成某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动」一提到“管理”马上会让人联想到强制或是束缚，其实不然。例如・・・・说到健康管理，就是为了保证和改善健康而进行的活动说到目标管理，就是为了达成目标而进行的活动TQM的基础①进入市场/站在客户的立场②工作职责③DST–PDCA循环④以事实为依据⑤管理项目⑥过程管理与改善⑦２Way沟通⑧自律的日常管理⑨自发的方针管理⑩QC工具①进入市场／站在客户的立场社会与客户有怎样的需求接受自己工作的人有怎样的需求以高度的敏感，洞察客户的需求重新调整自己根深地固的想法与做法。定义：站在客户的立场进行工作①倾听最直接的声音 ②制定目标③提高满意度客户客户客户客户上工序也是客户最终用户客户销售倾听客户的心声研究设计产品制造上工序上游部门上工序上游部门本工序本部门下工序下游部门你的客户是谁？下一工序就是客户你

的

客

户

满

意

吗？①～１充足度期待值不断提升很重要・期待要与时俱进・竞争对手也在前进＝充足度期待值◎超＜出魅期力待品质值＞十分满意与期待值相符的满意度＜应有品质＞×无法达到所期待的满意度＜抱怨投诉＞社训②

工作职责（以客户的观点定义工作职责）基本理念：尊重人性，共享三个喜悦社训：我们要竭尽全力，以适当的价格为全球所有的客户提供高品质的产品做为TQM培训教育启蒙活动的推进担当要提供下列服务。・进行培训准备

（会场安排・开会通知・准备教材等）・培训事务局（接待・日程联络・辅助讲师・统计调查意见等）・对新员工培训的辅助讲师（教育启蒙Ｇｒ担当入社第三年的事例）站在客户的立场思考自己的工作①思考自己的客户是谁②思考向自己的客户提供怎样的服务③确认本部门的职责与自己的职责以客户的立场定义职责根据TQM全公司开展方针，向各本部提供下列服务，并为事业开展做贡献。・开展TQM的教育启蒙活动・根据TQM，进行全公司方针开展的推进管理・对新工作的推进方法的研究开发・担当总战等全公司会议的事务局（主持方）③

DST-

PDCA循环理解DST－PDCA循环的过程Ｄｒａｗ・Ｓｅｅ・Ｔｈｉｎｋ

-

ＰＤＣＡ

循环开展课题Ｄｒａｗ描绘理想状态Ｐｌａｎ制定计划Ｄｏ实施计划Ｃｈｅｃｋ确认实绩Ａｃｔｉｏｎ对应处理想这样做想做成那样改善

／标准化学习／分析训练

／实施计划

／标准ADＰSTＴｈｉｎｋ思考应该做什么的课题选出课题排列优先顺序分析把握现状寻找课题Ｓｅｅ看清事实C D描述理想状态、认真看清事实，思考应该做什么

，转动PDCA展开课题。开始实现梦想

（运营方针

-１

经常保持梦想与年轻的心态）从｢我想这样做、想做成那样｣的梦想与创意出发，发挥自己的智慧来推进工作，这就是Ｈｏｎｄａ的工作方法时间难易度革新创造能力问题解决能力改善能力＜理想水平＞ﾎﾝﾀﾞﾌｨﾛｿﾌｨｰ③～１DST循环的目标与过程ＤＳＴ循环的目标溶入自己的想法，制定工作实施计划ＤＳＴ循环的过程描述自己的想法思考应该做什么ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ确定看清事实想这样・想那样，表现自己的想法根据以三现为基准的现状掌握或是上年度的实绩分析，以及就此放置不理的话会变成怎样的这种趋势预测及彼此间的比较等，看清事实，确认新的问题。从自己的想法与现实间的差异分析开始思考「必须要做什么」并找出课题。为了开展提出的课题制定实施计划（5W2H）制定

何事・・至何时完成・・有多少・・怎样做的实施计划。PLAN制定计划Ｄｒａｗ描述自己的想法Ｓｅｅ看到事实Ｔｈｉｎｋ思考应该做什么的课题三现分析预实分析成行预测彼此比较・想成为为新进人员做TQM培训的讲师・从未做过讲师。・内容不能以案例和经验的方式讲出来。・不会做自己的讲师手册。・如此下去到什么时候也做不成讲师。・一起入社的同事已经开始独立负责业务。・精通初级的培训（入门篇・实践基础篇）・为了成为新进人员的培训讲师要制做手册。・学习必要的技能・做１～２次代理讲师。ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ事例

ＴＱＭ推进室教育启蒙Gr推进担当

（入社第3年的案例）<水平>改善解决问题创造革新③～２制定实施计划ＰＤＣＡ循环的目标与过程ＰＤＣＡ循环的目标转动ＰＤＣＡ实施计划高效地达成目标。ＰＤＣＡ目标主要对策达 成 标

准管理项目

达成标准实绩评价差异分

析今后对

策△＜目标＞在期末考试中取得80分以上的成绩计算分数80分现状60分把重点集中在复习上。＜对策＞①每天预习②每天复习③用心做好笔记①每天都做很辛苦每天1小时②每天实施，充分理解记漏了80%每天1小时

③虽抄了板书

但讲解内容

△时间时间记录率100％・预习后对上课没有新鲜感・复习可整理头绪，效果很好（两种都做负担大）・来不及记笔记・停止预习、把复习的时间增加到1.5小时・笔记在课后与朋友一起做・考试结果得了70分ＰＤＣＡ循环的过程（事例）标准化计划实施学习分析改善标准教育CHECK

DO(STUDY)(IMPROVE)

（Standard）实施计划以实施结果来确认计划处理、应对确认被标准化的日常业务ACTION

PLAN・如果在复习上再下些工夫，效果会更好以事实为依据进行ＰＤＣＡ循环

！仔细观察事实

（看）掌握事实！用现物找现实＋＋④基于事实三现主义在现场设定方法设定与上司之间进行ＰＤＣＡ循环操作的管理项目（尽量以数值的方式来表示）。定义为了评估工作是否按计划或目标进行的标准。二类管理项目・目标达成状况的评估项目。（结果）・对策（过程）进展情况和效果的评估项目。（主要原因）管理项目事例⑤～１卡路里摄取量盐分摄取量糖分摄取量步行次数步行距离运动时间饮酒量吸烟量甜品睡眠时间洗澡次数体重血压胆固醇中性脂肪血糖值肝功能健康度饮食嗜好运动休养结果过程与结果的关系过程３

过程４过程１

过程２⑥过程管理及改善结构、体制工作的方法（要改善体制）（使体制变好）达成目标不仅是达成结果还要改善过程才能达成真正的目的（才能使体制得到改善）重视过程（例：高尔夫）业余爱好者・即便结果不好「那个洞用一号杆打入太厉害了。今天太棒了！」「那时如果没有打进沙坑就能被减掉三杆了」只是回顾过去↓在19号洞前感慨的人很多・遇到成绩不好时，会想是否哪里的技术有问题查找原因，努力解决。～１．如果自己知道问题出在哪里，就以练习来改善～２．如果不知道问题出在哪里，就向专业人士请教～３．打出一个标准杆，会明确分析哪里好并会经常练习。・为了实现标准打数以下的目标，采取综合行动。～１．各个洞要自己走一遍，第一打打哪里第二打哪里、打轻球时要打到果岭的哪个位置都要制定计划（Plan）～２．按计划实施（Do）。～３．确认成绩（Check）、成绩好的话，为了下次再打出同样的好成绩而努力. 没有按计划打好时、找出真正的原因、解决课题。管理结果×用结果管理△用过程管理○初学者处于过去的姿势高水平以现在为主的技术专业人员以未来为主的精神⑥～１⑦

２Way交流２Way交流的目标上司与部下、个人与个人、组织与组织之间的想法进行良好的沟通顺利推进工作计划２Way交流的概念相互认识相互信赖想传答的事・想说的话想了解的・想指导的应该传达的事想了解的事・对于工作的意见・想法・自己的成绩和能力・工作或职场中的困惑等・对自己的期待・对工作的评价・将来的工作等・部门与每个人的职责・对工作的期待与目标・工作的评价与跟踪等・对工作的意见・工作和职场中的困扰・想要提出建议・对将来的希望等定义日常工作按计划实施，如有问题则改善自身体系及规则，修订作业标准。⑧自律的日常管理＜过程＞关于日常工作自己要做到确认目的／目标及作业标准制定管理标准按照计划完成每天的工作用管理标准掌握每天工作的状态改善标准中不足之处，防止再发修改作业标准⑧～１制定计划如有问题进行处理应对（标准化）实施中进行观察与分析Ｄｏ

Ｐｌａｎ按照计划实施ＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ提升工作的循环转动如果不努力维持与管理，工作便会倒退。改善・理想的管理状态理想水平以CAP-Do进行工作的循环转动・日常业务是指已决定的工作按照计划实施，工作的循环最为重要的是以CHECK的过程进行转动。・如果不对工作的循环进行转动分析，任之不理的话，日常业务也会渐渐朝坏的方向发展。・想像日常的理想状态（理想的管理状态）将来の方向⑨自发的方针管理所谓方针・表示现在开始向着目标前进的方向。・方针也是战略所谓方针管理・是指主体的、有效的达成方针目标的活动为了到达方针所指引的方向而制定的目标与对策，并有效达成的活动公司方针设定前进的方向方针管理目标与对策现在前进的方向方针的制定与相关过程②～１总经理（经会）本部长部

室长课长担当DT本部会议共有共享年度部门方针（书面）年度实施计划（书面）个人实施计划（书面

）年度本部方针（书面

）部门中期方针（书面）共享基本方针（理想）中期方针（书面

）DTDST本部中期方针（书面

）共享本部会议总战S小组讨论部室会议S制定方针・关联

（

Ｐｌａｎ

）总战报告中期・年度方针（例：上报Pole

Position）年度方针 →DST共享D调整部室与课的想法及课题共有ST调整课与成员的想法及课题的共有２Ｗａｙ交流⑩-１ＱＣ工具（ＱＣ7个工具）No１２特性要因图检查表67柱状图坐标图（柱・曲线・圆）分 层散布图ＡＭＰＭ

ＡＭ

ＰＭＡＭＰＭ小計合計2634

70102754

119281791711189

189月 土

不良合計機材不良個所型くずれNo１肉肉厚薄型くずれNo２肉肉不良小総計合厚薄計19計

3226 28

189345把决定的问题和发生的情况等用检查记号标示出来这样在读取数据和点检时就不会漏掉。把情况按各项目及次数的顺序排列，表示累计和对比。了解采纳哪个项目效果最好，从而把握优先顺序。把有特点的（特定的结果）和可能会对其造成影响的项目（要因＝原因）系统的关连起来，以明确因果关系。数值数据按段及发生次数制成图表，可有效掌握波动的大小、分布的形态、及标准和目标值之间的关系把数据的大小、变化、比例等视觉化、有助于对现象的理解。把对等的2个数据用点的形式表示出来。表示2个数据之间相关连的关系。把收集到的数据按一定的共通点和特征分类（年龄、性别等）查找不同点。手法名

图象

使用方法柏拉图n＝520目的 为了进行基于事实的管理,把数据分类、处理并视觉化。⑩-２ＱＣ工具

（ＱＣ7个工具）１２亲和图法（ＫＪ法）●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー●ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー3 系统图法矩阵图法4

緊急度

取組

共通

総合点期待効果部門方針重要度項目の重みづけ 評価点×１

評価点×２項目問題点１．○○の△△が出来な○い

△

×

○

△

×

○

37２．○○の不良が多い△×○△○×△33３．××の処理時間が長○い

△

○

○

○

○

○

53４．××の生産が遅れる○

×

×

△

△

×

○

23５．△△の苦情が多い△×△○○○△435No手法名 图象关联图法7PERT⑦

⑥⑩

⑨③→④ ⑫→⑬①→②→⑤→⑧→⑪→⑭→

⑮6家へ連絡家人が定期券持参会社へ電話し遅刻を連絡する取りに帰る取りに帰る遅刻して出社遅刻して出社会社へ電話し遅刻を連絡する使用方法整理出形成问题的各种情况之间的因果关系（原因和结果，手段和方法）随之解决问题为了达成1个目的而采取的手段，层层承树状展开，得到最合适的对策。由行与列这两要素构成，在表的交差点上表示了各要素的有无或关联度。表示了纵与横的交差点的关系。计划实施后，要提前进行各种各样状况的推测，尽量朝好的方向引导。合成多变量数据间的若干要因，做为主要「成分」调查数据所具有的综合性及特性。以多变量解析进行主要成分分析。对项目的操作日程或时间进行管理的图表。为了使确定下来的日程顺利进行，要明确哪些操作不可延迟。将想法或意见等语言数据写在卡片上并总结到相类似的组别中与事情本身相比，解决问题的结构更为重要。PrincipalComponent

Analysis矩阵数据解析法ProgramEvaluationandReview

TechniqueProcessDecisionProgram

ChartPDPC箭头图解法目的 从含糊的语言报告中整理出事情的本质。理解TQM的概念并在工作岗位上加以实践成为模范是对大家工作职能的期待。TQM是提高工作的主体性同时提高工作效率的工具按照使用方法就能够达成TQM（非常痛苦的管理）了解大家的心声，然后反应到今后的实践中去。① 方针共享不鲜明② 报告负荷过高③ 三现主义弱化④ 与顾客、市场相比，优先公司内部事情４．听取多方意见推进工作的方法①

方针共享不鲜明上层的目的或想法没有清晰的向下层传答不认真听取下属的意见没有得到下属的认可就把高目标压下去・优先顺着领导的意不去倾听现场的困难。・方针中止时，上层只用语言便更换了本部门的目标，并也只对下层口头传达而以。・目的或目标没有

被理解和接受，便开始实施，给人以很强硬的感受，所以士气不高。とても出来るとは思えない○○2倍效率○○2倍效率提高目的、想法、效率，创造一个便于工作的场所往往是１Ｗａｙ（单方）交流。・提高士气的工作意义不足。・没有按照阶层进行分解。成员○○本部长○○部长○○长不知道怎样做才好不知道到何时才能轻松2倍的工作效率，那是你要考虑的工作。不知道课

为什么而工作不认为能够胜任创造一个可以共享目的和目标的场所（小组会议）・上层的方针不是自然的压下来而是置换到部门的岗位上，所以对大家说清楚是很重要的。・在方针共享场所把相关人员集中起来，反复讨论，尽量让上层定的方针目标被认可・所谓共享不是通过便可以达到的。这点如果不踏踏实实的做，后续多半会造成＜非常痛苦的管理＞的状态。目的或目标可以通过小组会议或２Ｗａｙ交流做到明确共享＜方针共享场所＞上层方针・理想如果做到彻底的目标共享，即便是做同一件事也会「士气」高涨。目的：「为了什么」虽然很困难但值得一做目标：「何事」「到什么程度」「到何时」方针系统图共享事项把目的与想法用自己的语言来表达我为了要达成〇〇，想做这个○○成员○○系长○○系长○○成员我们的重点课题是△△以ＳＵＧ做好优先顺序改善POINT会议课长部门的课题这个怎么办呢②

报告工作负荷过高・不向部下说明报告的目的，就只让做资料，报告者感受不到报告的意义。结果，做了报告也得不到认同。・・？？・・・・这是？但是这个报告呢？

明天要向ＯＯ长是为什么而做的？做报告，所以把这个做了1天不是有24小时吗！…….……..但是这个报告的目的是什么？可不是这样。做资料的工作量增加，毫无意义的业务报告多・要明确希望报告者（下属）怎么做，

希望做什么样的报告。・日常要鼓励和指导把报告或提案，

或者想要传答的事情总结在一页纸上的行为。要事先明确你的要求，同时鼓励总结在一页纸上的报告确实是这样啊！这次的报告重点是这个！尽量把报告资料总结在一张纸上最后再确认一下改善POINT补充资料说明资料数据一页纸＋加上提案报告

补充资料事例いつ 何をどこで誰が どのように誰に どのくらい事例：一页纸的参考事例（是附加资料的记号）<提案书><报告>・・・・剖析报告<报告>・・・一般报告书(5W2H)其它提案（结论）题目：提案理由期待效果商讨过程决定分析提案概要ＰＰＡ今后的展开背景<项目企划书>题目：目的目标开展日程成员与职责评价者和评价标准必要条件・行动条件・资源条件何时在哪里谁向谁何事怎样什么程度向源头反馈（把反映内容反馈到体制中）探明原因（发生的情况・再现实验）适当的对策（对策内容・效果预测・PPA）对策效果（效果实绩）发生状况（现像、描述内容、发生次数、处置内容）对事实的掌握（投诉、异常、以事实再次确认不良情况（记录探明原因的过程）３ ４ ５WHY

WHY分析阶段 １ ２内容③

三现主义逐渐弱化去现场看一眼就明白的事偏要浪费在花很多时间和成本做书面文章上而不是做车（东西）上。・不去现场看，只想凭借数据做判断。・即使是简单的事情，也让其把时间花在数据的收集上。没有调查没有做・・再调查一次・・对不起……没有再详细的数据了吗？那个测过了吗！？那个～…看一下这个就应该…在现场能解决的事在现场进行。亲自去现场，用实物进行判断。・遵照三现主义掌握正确的事实根据需要，以数据进行验证在现场判断。・拥有不漏掉一点不良兆头的高度的感悟能力是很重要的。改善POINT○○OK。□□偏离了标准原来如此…那么△△就是原因了。以防为一再确认一下▽▽其它还有没有相同的情况出现，再调查一下。５．TQM的实践与指导① 进入市场的实践与指导② 自律的日常管理的实践与指导③ 自发的方针管理的实践与指导① 进入市场的实践与指导所有的工作都是为了满足客户需求而进行的用事实清楚的了解进入市场的重要性思考自己的客户是谁思考要为客户提供怎样的服务对部下的指导■所有的工作都是为了满足客户需求而进行的TAKAO是为直接客户本田提供产品和服务的简单说是为客户提供产品和服务而生存的企业公司所有的工作就是使最终客户（本田、客户）满意如果我们平时做到彻底改善减少不良，被客户信赖的话，就有可能会加大订单数量。以QCDD对于客户期望值，做到能够提前回答，结果是非常重要的。■用事实来了解进入市场的重要性在一年间大约有25％的顾客从名单中消失。照此下去，美国的 用不了四年，现在的客户便将变为零，企业不得不倒闭。数据 ●开发新客户的费用为100的话，维系老客户的费用只要其六分之一的1％即可。＜TAKAO发生的事例＞・TAKAO北美工厂的事例，01CIVIC的M/L部品的订单已处在生产能力快无法承受的状态，并且当时的品质非常差也没有改善，最后被做修补的ML给取代了。主要原因是我们没有让客户HAM了解到我们的改善计划。＜站在TAKAO立场来讲＞・所以我们所制造的，向本田提供的产品如果不合格的话，最终用户会对本田车失去信任，从而影响到销售，

我们的产品产量也会减少。但是，在此之前如果不做好源头改善的话，客户会先行减少我们的订单。相反，这48％会向周围散布不好的评判对处理持有不满态度的顾客再购买率84％没有提出问题的人解决的能够让客户满意时抱怨是客户送给我们的，更能提高顾客满意度，巩固信赖关系的礼物＜由ＩＢＭ的调查来看＞没有适当的解决问题时发生问题提出抱怨的顾客再购买率92％再购买率46％事例品质保证本部品质管理科技术部门制造本部营业本部管理本部SS 窗口（采购保证室）SS WE科HM 制作所本田技术研究所HM总部采购本部客户HM最终客户思考自己的客户是谁＝制作客户关系图（工作关联图）试着把「自己的工作」进行图解１．我与所属部门的关系、与其它部门的关系、与公司的关系与其它公司的关系、与社会的关系・・・探索各中关系。２．必需把最终客户（最终消费者）放进去。（在部品厂家或事业企划中也要体现出最终消费者，才能明确工作的位置）社长（我 品质保证责任者）各客户公司管理本部各科营业本部各科技术本部各科制造本部各科・QD问题实绩与分析信息的提示共有化・QD困难与对策共有化・QD改善目标与对策方针提示共有化思考向客户提供怎样的服务事例－１､

品质保证本部（品质保证责任者）HM制作所（WE科、采购保证室）HM采购本部本田技术研究所最终客户・QD问题实绩与分析情报的提示共有化・QD改善目标与对策方针提示共有化・对新机型信息反馈及共有化・QD问题实绩与分析情报的提示共有化・QD改善目标与对策方针提示共有化・QD根据改善满足客户，改善销售环境・QD问题实绩与分析情报的提示与共有化・QD改善目标与对策的共有化・QD改善人材培养改善信息提供与共有化・QD问题实绩与分析情况提示共有化・QD改善目标与对策方针提示共有化・QD困难与对策共有化・QD构筑保证体制及时的提供有品质保证的产品・QD问题与对策措施共有化・QD提供让人满意的产品与构筑使人放心的保证体制・QD问题与对策措施的共有化・保证全球据点的品质・保证QCD以满足新机型的需要及产品供应・提供新机型的信息反馈及共有化・向HM提供品质与结果能够让其放心使用的产品站在客户的角度思考工作职责站在客户的立场思考自己的工作①思考自己的客户是谁②思考为自己的客户提供怎样的服务③确认本部门的职责与自身的职责对部下的指导（进入市场）① 用事实来传答进入市场的重要性② 使其思考自己的「客户是谁」要为客户提供怎样的服务③ 倾听「客户的心声」，做为课题引入到工作中②

自律的日常管理实践与指导自律的日常管理的定义与管理者的职责确认自律的日常管理的过程在日常工作中管理什么怎样管理日常工作解决日常工作中的问题对部下的指导自律的日常管理与管理者的职责管理监督者的职责

创造一个使科内职员自律的进行日常业务ＣＡＰ－Ｄｏ循环转动的工作场所提高工作质量和效率持续改善Ｃ

ＤＡＰＰＣ

Ｄ修改作业标准持续改善（Ｓ）（Ｓ）自律的转动日常业务（设定目标与管理标准）担当者自身自律的进行工作的ＣＡＰ‐

Ｄｏ循环转动，就可边提高工作（业务）效率和质量，边完成工作（业务）。同时还能提高对工作的满意度工作的满意度螺旋形上升确认自律的日常管理过程确认重点确认科与个人的工作职责（业务）明确各业务的目的与目标（成绩/OUT

PUT）教育训练与设备器械的维修及完备日常业务与实施管理应急处理・改善活动・防止再发标准化维 持 活 动修改日常管理的对象业务１．是否明示了科与各人的工作职责２．是否明确了各业务的目的与目标３．工作的作业标准书是否完备４．作为衡量工作达成情况尺度的管理项目与管理标准是否明确５．是否开展了为了推进工作及管理实施的教育和训练６．管理项目没有在管理标准内时，是否采取了应急处理、改善活动、防止再发７．关于防止再发，是否确实的做到了标准化８．对于重要的管理项目是否每月报告来掌握情况，并做出适当的指示管理标准以外管理标准以内掌握管理状况ＤＳＴＰ（Ｓ）设定管理项目与管理标准及确认标准书并共享ＤＣＡ过程日常工作都管理什么＜设定日常管理项目的注意事项＞①

把结果与要因两方面都设定为管理项目②

作为变化点管理标准③

事先确定诱因的重点＜管理项目＞・・・事例（制造部／科长）区分管理哪些内容成绩管理质产品・服务・工作的质量量生产量・服务量・效率成本原价时间交货期・日程顾客满意度客户的满意度安全灾害・伤・安全性环境环境保护经营资源管理人人员・素质・部署物设备财投资・经费信息知识财产・技术情报・信息技术技术要素・特许时间速度文化企业哲学企业文化顾客/品牌顾客数／认知度＜管理哪些内容＞管理项目管理标准管理周期结果<P>・生产实绩<Q>・每台不良次数<C>・原价实绩<D>・出货延误实绩００００台±００台００件±０件００００円±００円日日月周要因<P>・各工序停线时间<Q>・各工序不良率<C>・每台浪费的成本<D>・设备运转率<M>・出勤率０００分台±００分台０％±０％０００円±００円００％±０％００％±０％日周月周日月月月月月月月量（效率）频度质①

把结果与要因两方面都设定为管理项目②作为变化点管理标准③

事先确定诱因的重点结果源区分管理哪些内容成绩管理质产品・服务・工作的质量量生产量・服务量・效率成酊原价时间交货期・日程顾客满意度搬入品质评价点搬入品质评价等级安全灾害・伤・安全性环境环境保护、节省资经营资源管理人人员・素质・部署物设备财投资・经费信息知识财产・技术情报・信息技术技术要素・特许时间速度文化企业哲学企业文化顾客/品牌顾客数／认知度日常工作是管理什么＜管理哪些内容

＞A级不良件数 0件以下工序内不良件数 11件以下 日/月流出不良率 4 PPM以下客户搬入异常件数 0件以下损失费、异常处理费用 189万円以下（Ｓ・Ａ）＜管理项目＞・・・事例（品质管理科）管理项目 管理项目 管理标准顾客满意度

客户搬入品质点评 95分以上客户搬入品质不良件数 1，7件以下 日/月月月９５％以上月月９５％以上９５％以上质客户QAV完成率不良对策检证完成率时间成本安全速度10件以下下月３号以内灾害件数每月品质实绩 发生日要因内部监查完成率实施现场日常管理一望管理率 ９５％以上＜设定日常管理项目的注意事项＞④

异常管理…初物或特殊的工作（业务）要与日常工作区别管理。⑤

亲眼所见管理…对异常和问题点，要亲眼所见后做判断。全员要以三现为原则进行管理aba平均a,b

波动真正的平均

偏重平均a

是偏重ＵＣＬ（上部管理限界）ＬＣＬ（下部管理限界）☆所谓稳定状态・波动幅度小・可以说测定值的排列没有问题。［管理图］［波动与偏重］怎样管理日常业务①3S（5S）…对整理・整顿・清扫（清洁、教育）的情况进行管理②

标准化…为了日常工作稳定、持续的开展，要遵守工作程序和确定事项，这就是标准化③

变化点管理…对波动变化以及变更点等的管理ＣＬ（中心线）区分实施例区分实施例区分实施例现货管理・放置区明示品质管理・初物检查台QCD管理・直行率推移表・库存区表示・不良品放置区・成本分析表・包装表示・异常表示灯・生産予実管理表・欠品表示・批次样品台・在庫推進表・放置场所表示・电极管理箱・対策完成率5个基本ab平均a,b

波动真正的平均

偏颇的平均a

为偏重ＵＣＬ（上部管理限界）ＬＣＬ（下部管理限界）☆所谓稳定状态・波动幅度小・可以说测定值的排列没有问题。［波动与偏颇］

［管理图］aＣＬ（中心线）怎样管理日常工作①

３Ｓ（５Ｓ）管理・・・对整理・整顿・清扫（清洁、教育）的情况进行管理②

标准化・・・为了日常工作稳定、持续的开展，要遵守工作程序和确定事宜，这就是标准化（负荷的平均化及要考虑到定时定点定量的问题。）③

变化点管理 ・・・

波动变化及初物或变更点等的管理。按对策管理不良件数管理④

异常管理

・・・ 异常情况与例外的工作业务要与常规业务做区别管理⑤亲眼所见管理・・・对异常和问题点，要亲眼所见后做判断。全员要以三现为原则进行管理区分 实施事例 区分 实施事例・日常管理实施一望管理・不良对策检证完成率・按人管理对确定事项的遵守率・计划进程管理・按机种达成削减不良件数推移・按部门达成不良件数削减推移・按不良种类达成削减推移・按不良原因达成削减推移（Ｓ・Ａ）解决日常工作中的问题１．「ＱＣＤＰＭＳＥ

×

过去・现在・将来」的观点，掌握问题２．解决现场问题的方法・ＱＣ内容的活用（解决问题的基础） ・解析报告的活用（WHY

WHY

分析方法）・ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）・ＶＡ手法（根据工作机能的定义、整理、评价的成本进行的改善方法）・ＩＥ手法（工序分析、动作分析、时间分析、

机器运转分析的改善方法）・其他（ＳＷＯＴ分析、Benchmarking（与其它企业做比较，改善不足的经营方法）方法

等）＜事例＞・・・TAKAO过去的显著问题现在的潜在问题对将来的挑战问题Ｑ

（品质）・不良流出没有减少・新机型开始时品质问题多・设备点检，条件管理较弱・品质成熟需要时间・工序内不良为“０”・从段确开始在线实施量产效率检证Ｃ

（成本）・没有形成按生产需要配置人员・未达成生产效率计划・熟习工序花时间・没有以FOG做为工序设计・灵活对应，不浪费人员生产・根据FOG活动进行高效率生产Ｄ

（交期）・生产延误多发・库存量多过需要量・设备突发故障承慢

性化发展・每天库存波动没有减少趋势・落实预防保护体制・每天完成生产量的体制化Ｐ

（效率）・每个机型负责人员都变动・更换机型时间长・每机型工数有偏差・没有考虑更换计划的设计・构筑不发生机型偏差的生产线・灵活对应，不浪费人员生产*

（安全）・发生突发事件・脚挂在台车上跌倒・危险预测教育不足・５Ｓ活动停滞・彻底实施危险预测教育Ｍ

（道德）・不遵守现场的决定事宜・看不到现场的个别改善・能够做教育与管理的人员不足・ＮＨＣ活动停滞・能够自发进行日常管理的小集团化・进行Ｔ型人材培养

基 本

部门特性解决日常工作中的问题１．「ＱＣＤＰＭＳＥ

×

过去・现在・将来」的观点，掌握问题２．解决现场问题的方法・ＱＣ内容的活用（解决问题的基础）・解析报告的活用（WHY

WHY

分析方法）・ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）・ＶＡ手法（根据工作机能的定义、整理、评价的成本改善方法）・ＩＥ手法（工序分析、动作分析、时间分析、

机器运转分析的改善方法）・其他（ＳＷＯＴ分析、Benchmarking（与其它企业做比较，改善不足的经营方法）方法

等）

基 本

部门特性＜事例＞・・・Ａ销售公司过去实际存在的问题现在的潜在问题将来要挑战的问题Ｐ（效率）・到店里购买率低・重复购买率低・每人平均销售台数下降・没有对已买客户进行管理・来店销售增加三倍・更换购买达到７０％以上Ｑ（品质・精度）・顾客投诉量增加・一次修好率低・对于顾客的投诉，处理慢・没有一次修好的改善・顾客投诉为0・再修理为0Ｃ （成本）・销售经费每年增加・库存车增加影响经费・促销费超过预算・库存车的标准持续超标・成本降低１／２・库存台数减少一半Ｄ （交期）・交期延迟多发・持续变更交期・交期延迟连续三个月以下・不能马上进行交期回答・当日做一下子交期回答・服务保管１／２* （安全）・发生突发事故・由于服务而滑伤・持续深夜加班・５Ｓ活动停滞・彻底实施险情预知培训Ｍ （道德）・缺勤迟到情况多・不出席早会的人也很多・营业与服务的协作差・ＮＨＣ活动停滞・对自发意识的变革・Ｔ型人材培养（Ｓ・Ａ）制定作业标准的必要条件与效果＜制作重点＞①工作的过程是切实地实现目的与目标的过程。②铭记各过程的着眼点及标准。③着眼点及标准为何重要，要说明。④把失败案例及改善想法做为信息备注到一旁。⑤作出使任何人都容易理解，配上图片容易看，又容易让人遵守的标准。（一同标出外语）⑥定期修订、改善、持续维持。＜效果＞・检验工作是否熟练的证明。・工作的推进方法有效率。・根据个人差异，减少工作的精度的波动。・能够顺利与他人交代工作。・向新进人员介绍日常工作①问题发现能力（自己发现问题）②问题解决能力（掌握使用QC结构方法）③决定分析能力（做为解决草案，选出２～３个排出优先顺序进行决定分析）④表达能力（ＮＨＣ是必需要进行发表的，要学习此技能）⑤团队合作能力（团队活动）⑥领导能力（在团队中发挥个人的领导才能）对部下的指导（日常管理）①

日常管理是一种基本的活动，在日常工作中传答其重要性・每天的积累是很大的成绩，与确实的目标相关连・尽早发现问题点并在早期解决，防患于未然②

自己制定自己的作业标准（规范）与管理标准，如有问题自觉的转动ＣＡＰ－Ｄｏ，提高自身的能力。③

描述自己日常工作的理想状态，为此要时常思考应该怎样做。使部下明白，这才是行动的原动力。④

让部下知道积极地参与NHC改善提案及发现提案是掌握解决问题的手段及指导力的一种能力开发。③

自发的方针管理实践与指导自发的方针管理的过程日常管理与方针管理的关连从公司的整体方针到本部方针、部室方针作成实施计划书转动实施计划的ＰＤＣＡ对部下的指导自发的方针管理过程主体的、有效的达成方针目标的活动为了达成方针指引的方向而制定的目标与对策，并有效的达成的活动所谓方针管理社长

经营会议

本部长部

室长担

当制定方针・关联

（

Ｐｌａｎ

）

实

施

（Ｄｏ）

评价・对应（Ｃ／Ａ）基本方針

幻想中期方针书部門中期方針书

月次計画策定

制定每月计划

月次計画実施

每月计划的实施发布中期・年度方针（例：发布Pole

Position）

月次対策立案

每月对策的制定

月月次次結

果評価把握*

掌握每月的结果每月的评价共享年度部门方针书年度实施计划书个人实施计划书年度

本部方针

书面

总战本部

中期方針书共享共享共享本部长判断部室

长判断

每年一次或半年一次DSTDSTDSTDTDST调整部室与科的想法课题共享本部会議小组会议２Ｗａｙ交流本部会議部室ﾜｲｶﾞﾔ总战S调整科与成员的想法课题共享共享年度方针

→日常管理与方针管理的关连17,00016,000达成率40%达成率－20%（2,000／5,000）

（－1,000／5,000）13,00017,00015,00022,000 22,000ＡＡＣＣＢＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,000销售台数35,000计划‘02第4次中期第5次中期计划

实绩‘00计划

实绩‘01实绩‘97实绩‘98实绩‘99Ｃ日常管理→Ａ方针管理→Ｂ标准化→Ｃ．由过去3年间的实绩走向，能够切实达成的最低标准（ＭＵＳＴ）即是日常管理的领域担当者转让权限以ＣＡＰ－Ｄｏ自觉转动管理监督者带着责任向着标准化推进Ｂ．最低标准与上一年的实绩差异部分，即是当年的标准化领域部门高层(或由社长拉动达成）Ａ．今年想要达成的标准与前一年实绩的差异部分就是方针管理的领域Ｂ1Ｃ1C1-1C1-2C1-1-1C1-1-2C1-2-1C1-2-2C1-3C1-3-1C1-3-2ＳＵＧ計（部門・追加施策）（Ａ部）（Ｂ部）（Ｃ室）２WAY２WAY２WAY填入最优先的３～４项目。（本部长自身负责的项目）其他把权限转让给部室长。总部方针书第７９期

总部方针书前期评论 重点课题行动条件

资源条件

新规作成

承认者重点目標と達成基準(WATTODO)目标/课题

管理项目主要施策と達成基準(HOWTO

DO)重点目标

管理项目重点日程◎◎○○A1Ｂ1Ｃ1Ｃ2C1-1C1-2C2-1C2-2Ｂ2C3C4C3-1C3-2C4-1C4-2ＳＵＧ計X1X1-1X1-2X1-1-1X1-1-2X1-2-1X1-2-2（本部追加施策）２WAY填入最优先的３～４项目。（本部长自身负责的项目）其他把权限转让给部室长。第７９期部室方针书重点目标与达成标准主要对策与达(HOWTODO)日程目标/课题管理项目(WAT

TO

DO)

重点成目标准管理项目前期评论

重点课题行动条资件源条新件规作成

承认者重点○○◎◎部室方针书由公司整体方针关联到总部及部室方针★

如果理解了全公司的方针，接下来就关联展开到本、部室方针以及科的实施计划这就是连锁方针开展的重点。①整体方针框架 ②本部方针系统图 ③部室方针系统图＜８次中期全社方针框架实现喜悦商品、服务的新价值Honda的个性8次中期的目的Q・C・U 安全・环境实现卓越品质行动的必要条件APAC第２次中期方针第２次中期（05年至07年）目标让我们用崇高的理想、坚强的意志、快速的行动去实现改革带来的喜悦吧！① 质量体制改革＜卓越品质的体制改革＞・作为04年的基点“致力于卓越品质的实现”・以「开展品质保证系统的职能化」进行品质保证体制的改革⑥改革收益体制② 强化生产效率的体制调整QCD的管理基础，确保与日本相同的生产效率③ 强化安全・环境/人材培养＜安全/环境＞・打造一个安全舒适的工作场所，以提高员工的能动性，建立一个被当地社会所信赖的环境体制＜人材培养＞・以确保一些精英人材并输送第二工厂为方针，

按计划推进基层干部的战斗力培养。＜确定资格/绩效考核制度＞・修订业务组织结构，确立资格评审制度建立一个高效率，有意义的工作场所行 动 指 南以打造一个被客户信赖和期待的企业为目标进行改革以实现「最高水平的QCD体制和D（生产准备机能）自主化体制」强化企业体制改革＜资金筹措自立化＞・建立不通过母公司的保障，也可筹措到资金的体制＜建立成本控制系统＞・建立以个别产品的成本控制为基础的成本管理体制＜根据降低成本活动改善收益率＞・KD部品/消耗品等实现本地采购・改善PR部品成品率・制造合理化，适当的削减员工・实现模具/治具本地采购④ 顺利建立第二工厂并有效经营・发挥合作效应，尽快实现高效率的生产体制⑤ 强化生产准备基本机制＜建立生产技术独立化机制＞・拥有独立进行生产的能力扩大设备国产购买能力＜实现模具自制机能＞・加快模具国内采购的步伐，并为此而做好准备，

从而实现模具的自主研发200５年7月1日 发行APAC总经理洞 秀明２００５年２００７年２００６年２００８年开始模具/夹具的自主生产和采购向着更高的目标前进能够制定和推进生产准备计划能够进行生产效率的管理和改善品质保证体系职能化能够遵守质量检查规定能够做好6S现状全员以此处为目标6S和品质是一切的开始是一切的基础APAC进行改革以实现「最高水平的QCD体制和D（生产准备机能）自主化体制」达成第２次中期（05年至07年）目标的伟大蓝图第２次中期（05年至07年）目标以打造一个被客户信赖和期待的企业为目标ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ上位目標から役責から自発から组织的职责由上层目标引出的课题由自己的职责引出的课题职责外的自发的课题个人的职责重点目标与达成标准实施对策与达成标准推进责任者开展日程超出责任（责任外）上层的目标责任分担（日常工作）排出优先顺序＜上层的目标＞＜职责外的工作＞方针关联的上层目标＜自我工作职责＞自己的工作职责日常的工作对超出自己的职责范围，或是职责外的工作，也要提出想法＜描述理想状态＞・想这样、想那样，把自己的想法用语言或是数字表现出来・所谓理想状态就是指改善、解决问题、改革创新，很广泛，没有限制＜确实看到事实＞・以三现主义去看・以计划与实绩分析去看・以趋势预测去看・以彼此比较去看＜思考应该做些什么的课题＞・分析理想状态与现实间的差异，找出课题。・课题就是目标或是对策，但要在自己力所能及的范围内。作成实施计划＜目标＞ 在实施计划中加入本部门的想法与智慧，在科内进行ＰＤＣＡ的转动＜过程＞ＤＳＴ格式实施计划书格式领域＜实施计划书＞・・・５Ｗ２Ｈ・组织的职责与个人的职责・明确课题与共享・重点目标与管理项目・实施对策与管理项目・开展日程＜排列优先顺序＞・排列优先顺序是由Ｓ・Ｕ・Ｇ（重要度・紧急性・扩大性）、以及效果・实现性・反作用度（或者是效果・效率・实现性）来评价ＤＳＴ 格式样板事例ｰＴＱＭ推进室・担当主管Ｄｒａｗ描述理想状态Ｔｈｉｎｋ思考应该做什么的课题讨论范围由自身的职责自发的区分由上层目标

职责外

三现分析预测实际分析趋势分析彼此比较Ｓｅｅ确实看到事实<水平>改善解决问题改革创新・在品质领域活用SQC手法实现卓越品质而做出项献的人材。（400人以上）想要增加会使用SQC手法，能够为①日科连每年有10—20人参加HBC培训但质和量都不足。②SQC技术者的运用度低（１０％位）③Honda的SQC技术者只有

５０人左右（因接近退休年龄，详细不明）④对实现卓越品质进行解析的人员绝对不足（200人位）⑤T公司活用SQC技术者有800人以上的网络①SQC需要的明确化②确保、培养、活用SQC技术人员的计划③SQC实践培训计划④培养SQC技术者⑤SQC技术者的活用与配置（SQC手段：HBC培训）・「分散分析」・「实验计划法」・「重回归分析」・「信赖性工学」等教育培训公司。（提案）①对维系集团整体战略的人材教育是・为了Honda及Honda集团，而成立不可缺的②被要求提高人材教育投资的效果③国际化人材明显不足④员工的学习热情很高，但是却没有事业开发计划。⑥竞争对手已在前进①所必需的验证②作为培训事业，有无知识财富④分社化的好与坏⑤做为培训公司有无竞争力⑤各部门分别做人材教育，造成经费流失

⑥在全球范围内提供服务的可能性・新事业提案・向科长介绍ＴＱＭ的进步①想要使科长层使用②想制定工作方法的体系③想成为全球共通的①ＴＱＭ进步概念的说明要易懂②也加入与ＴＱＭ关连的手段・项目管理・ＫＴ法、５原则表③加入具体的开展事例・ＦＯＧ、SoftＢＰ、CST、QAV等④容易使用（1件1张，多用图解①1992年发行的ＴＱＭ向导是日科技连借来的，没有内容②ＴＱＭ向导只有首版，没有持续③没有科长层适用的引导④本田的工作方法没有持续⑤Ｔ公司活用自己的生产管理引导首先，对事业化的FS与项目提案组织职责个人的职责事业所或者公司名所属组织名资格・职位名作成者姓名職番实绩･･･▼・对事业化的FS实施・与相关部门的整合・项目提案企划49 ▽10

1112

▽

1 2

334承認挑战目标划分达成基准目标(☆)重点目标实施对策做为担当主管，提供以下服务，为ＴＱＭ的落实渗透做贡献。・对于新工作的推进方法的研究开发。・TQM教育启蒙活动的支援。发行完成日1ABC上层目标职责目标自发目标提案向管理本部长提交的

―作成TQM进化向导对新教材教法掌握SQC启发培训计划与关联部门的协议・作成・发行・维持ＴＱＭ进化向导・培养TQM进化版的讲师支援・把握SQC实践技术者的需要・启发SQC实践培训项目・培养、运用SQC实践技术者教育培训的事业化提案・根据ＴＱＭ全公司展开方针，向各本部提供渗透、落实服务，为事业活动的开展做贡献。2A上层目标印刷TQM进化向导与公布2003年7月初―公布完成2003年6日 月末作成完成2003年5日 月末――更新教材――――――☆

SQC需要的把握☆

对事业化FS的实施讲师满意度（Ｅ３评价）对于教育培训事业化的项目提案培养TQM升级版的关联公司讲师管理项目 上期末 期末TQM进步向导的发行和周知完成期限2003年5月末2003年8完成期限月末2003年评价日程8月2003年10月开展日程

计划･･･▽5 6 ▽

7 8▽▽

▽▽▽▽

▽▽度科长・主任层的满意

3.03.5对科长、主任层的满意度▽ ▽▽▽4.0 4.0培养讲师人数

20人

20人更新完成2003年4日程 月末召开讲师培养教育ｲﾝﾄﾗ・ﾉｰﾄ2003年5作成 月末召开次数

１回１次第1期培训人数 ― 50人被培训者领导

满意度― 3.5召开SQC实践培训召开次数４次进展日程▽▽

▽▽▽

▽▽▽

▽▽▽▽▽

▽

▽

▽▽▽H青山 TQM推進室 主管A.

上层方针／由目标延伸的课题B.

自己现职内的课题（日常业务领域）全社开展与渗透ＴＱＭ进化 培养及扩大能够使用SQC手法人材Ｃ.

自发的课题(役責超・役責外)调查完成2003年9

2004年3日期 月末 月末第80期个人实施计划样板培养、确保、活用能够使用SQC手法人材项目提案总结启发完成―2003年11月▽▽▽▽2003年12月达成标准挑战对策

相关者管理项目

上半年末

期末

(☆)☆１回转动ＰＤＣＡ实施计划年度实绩报告题目：提高冲压线的生产效率（事例）①

明确目标与对策②区别结果的实绩与对策的实绩③

WHYWHY进行真正原因的分析④

由差异分析进行具体对应实绩管理项目

达成基准差异分析今后的对应目标・实施对策ＰＤＣ Ａ评价生产效率熟练人数

：４人熟练度 ：８５～９０％自制率 ：１００％实施率 ：９０％实施率 ：９０％实施率 ：８０％生产效率

：

５％ｱｯﾌﾟ达成率

：４１％UP率 ：

８％＜目标＞提高冲压生产效率＜对策＞继续进行困难工序的熟练度教育把削减设备、模具故障做为重点课题的体制做为

ＴＰＭ在工厂内展开原因是削减设备故障的时× 间及模具故障改善进行的不完善○×△○１．各零件的ＳＰＭ

UP～生点线的调试～成绩的水平展开４．提高Ｍ／Ｃ操作员的熟练度～作业标准的自制～困难工序的物别教育３．削减模具故障时间～消灭过往重点故障～新钢板冲压时实施例外管理２．削减设备故障时间～消灭过往重点故障～实施重点设备全检UP率实施率实施率削减率消灭率实施率消灭率实施率人数 ４人熟练度 ９０％自制度 ９０％实施率

１００％１０％９０％９０％３０％９０％１００％削减率 ２０％９０％１００％削减率 ：

１５％消灭率 ：

７５％实施率 ：１００％削减率 ：

５％消灭率 ：３０％实施率 ：７０％１２％UP（９５％）（前期８５％）把原因分析延迟做为重点攻克，尽快完成过往故障的残留项目对过往问题消灭的原因分析太迟占３０％，结果没有着手做。对于作业标准的作成，担当者很有自信，所以效果很好。由于时间关系把成绩向其它生产线进行水平展开的不彻底，所以没有达成目标彻底开展成果的水平展开做为工厂项目改善体制未达成重点过往故障的消灭・过往问题比想像的要多。・分析能力不足所以分析过迟・只有2人推进，工作量超负荷・需要做设备仕样改善，没有充分做好厂家支援的准备○○△○○○・整体都达成了直销计划，△△店的计划未达成。・与奥得赛直销竞赛互动，提高效果。・企划被据点数较多的△△意见所影响。没有△△据点易于参加的必要条件。・根据Ｃ地区的市场规模增设

・加强对销售公司的巡回○据点的时间延迟，未达成计划

指导。・强化新车扩大销售及连动扩大销售的对策。□□展销会的必要条件具体规划，根据实际情况开展。各地区的达成率各地区据点参加率100％管理限界±5％100％80％・整合了各地区的问题和课题地区との

上期6回

・新的保证制度

151％事懇回数

下期6回

・过气车直销 70％・奥得赛直销竞赛

100％（230处参加地点 ／780名）・每次召开的实绩：55.5％（198据点／357据点）△△地＝222据点・Ｃ＝135据点×（160） （38）按地区直销计划达成148,700台（76期：143,496台）（76期上期：70,337）①召开地区代表科长会 对策讨论现场反映的扩大 实施率销售意见②抽出课题范围与地区销售科共同开展③企划□□展销会ＰＤＣＡ目标・实施对策管理项目

达成标准实绩评价差异分析今后的对策计划

实绩

达成率Ａ 21,07021,265

100.9％Ｂ 12,85012,940

100.7％Ｃ 15,100

14,237

94.3％

×Ｄ 10,51010,976

104.4％Ｅ 4,264 4,799

112.5％Ｆ 9,428 9,288 98.5％合計73,22273,505

100.4％计划6回实绩

达成率6回 100％・新车扩大销售关连的对策是有效的（奥得赛扩大销售对策）・据点容易参加□□不要光做企划△△要在店中心做展销会转动ＰＤＣＡ实施计划年度实绩报告（事例）①

明确目标与对策② 区别结果实绩与对策实绩③

以WHYWHY进行真正的原因分析④ 由差异分析进行具体对应（Ｓ・Ａ）对部下的传答（方针管理）①

让部下了解全公司的方针和上层方针才是方针管理的开始②

运用ＤＳＴ循环，发现课题是提高自我意志及使命感，

传答把实施计划做为自己的东西。③

经常让部下思考「对于这