吉大MBA教材-第2章

OperationsManagementOperationsManagement第二章战略与可持续性沈颂东教授2014.02第2章运营战略与竞争力2-1可持续性战略2-2什么是运营与供应链战略2-3战略适应度：运营活动配合战略2-4制造业运营战略框架2-5生产率度量2-6华尔街如何评价运营绩效

案例导入

宜家如何打造诱人的价格竞争战略是要保持差异。它意味着企业精心选择不同的活动来传递的价值。宜家（IKEA）是一家瑞典的家居用品零售商，在全球43个国家的市场上占据主导地位并在为攻克北美市场作准备。除了上面提到的，还有一个宜家成功的因素：物美价廉。宜家出售的家居用品便宜但是并不劣质，其价格通常比竞争对手便宜30%--50%。而且一般的公司都是逐渐提高产品价格，但宜家称他们在过去的4年里已经将总体价格下调了将近20%。在一件新产品才刚开始孕育的时候，宜家就开始压底成本，并在整个产品生命周期内都严格执行。

宜家一般都会有一种50美分的咖啡杯。在新产品Trofe’杯之前，公司推出了产品Bang牌马克杯，这种杯子被重新设计过3次，目的是为了能在在托盘上放尽量多的杯子。在一开始，托盘上只能放864个杯子，再次设计是一杯子上加了一个圈，这样一个托盘上能放1280只杯子。进一步设计是做了一种矮一些的、带杯柄的杯子，这样一个托盘上就能放2024只杯子。就是这些改变使得运输费用降低了60%。最新版的50美分咖啡杯则更实用。这种杯子底部增添了一道V形小槽，防止杯子在洗碗机中冲洗的时候从底部溅起水来。还有一个改进设计就是提高杯子在成形机中的通过速度以及窑炉的最大容量，从而节省了烘烤过程中的昂贵费用。杯子形状上的一些简单设计一方面极大地降低了生产成本，另一方面则让买这50美分咖啡杯的顾客得到了更多的价值。宜家每年销售这种杯子大约2500万个。

这就是运营与供应链管理的精髓：在降低产品或服务成本的同时，给顾客创造更多的价值。2.1可持续性战略三角底线经济繁荣社会责任环境保护

2.2什么是运营与供应链战略

运营与供应链战略（operationsandsupplychainstrategy）l围绕如何利用企业资源来制定各项政策和计划，并必须能与公司战略整合。运营与供应链战略中的一个重要方面就是运营效果。运营效果与核心业务流程运作的所需相关。这些流程横跨所有业务功能、从接受客户订单、回执处理、制造、网站更新管理到产品发运。运营效果直接由业务运作成本反映。与运营效果相关的战略，如质量保证及主动控制、流程再设计、计划与控制系统和技术投资都能迅速并在短期（12-24个月）内体现结果。

运营与供应链战略被认为是流程规划的一部分，将运营目标与更高层的组织目标相协调。战略规划是一个类似于产品制造或服务音乐会的过程，它包括了一系列在不同时期内重复进行的活动（主要区别是这些活动是由高级行政人员在董事会会议室中完成的）。

2.2什么是运营与供应链战略

运营与供应链战略（operationsandsupplychainstrategy）l围绕如何利用企业资源来制定各项政策和计划，并必须能与公司战略整合。运营与供应链战略中的一个重要方面就是运营效果。运营效果与核心业务流程运作的所需相关。这些流程横跨所有业务功能、从接受客户订单、回执处理、制造、网站更新管理到产品发运。运营效果直接由业务运作成本反映。与运营效果相关的战略，如质量保证及主动控制、流程再设计、计划与控制系统和技术投资都能迅速并在短期（12-24个月）内体现结果。

运营与供应链战略被认为是流程规划的一部分，将运营目标与更高层的组织目标相协调。战略规划是一个类似于产品制造或服务音乐会的过程，它包括了一系列在不同时期内重复进行的活动（主要区别是这些活动是由高级行政人员在董事会会议室中完成的）。1战略的形成/提炼（年度）*定义远景、使命和目标*执行战略分析*明确战略创举2诠注（季度）*明确/修改创举*明确/修改预算*明确/修改措施和目的3运营与供应计划（月度）*制定销售和运营计划*资源能力计划*预算评价闭环战略制定流程图

2.2.1竞争维度如果是如今的消费者面临选择，他们会选择什么产品和服务呢，不同的顾客会被不同产品或服务特点吸引。一些顾客注重的是产品和服务的价格，因此一些公司定位于提供低价。还有一些企业在其它方面进行考虑，能形成企业竞争地位的竞争维度如下：

（1）成本或价格—使产品或服务的价格便宜（2）质量—提供优质产品或服务（3）交付速度—快速生产产品或者提供服务（4）交付可靠性—在承诺的时间送达（5）应对需求变化的能力----改变批量（6）柔性和新产品开发速度---改变产品

（7）特定产品的其他标准---支持产品

注意下面各项维度本质上主要是服务性的。通常，提供特别的服务就是增加产品的销量。（1）技术联系和支持。人们往往希望供应商为产品研发提供技术支持，特别是在设计和制造的前期阶段。（2）配合项目的启动期。进行一个复杂项目往往要一个企业和其它企业一起合作。这种情况下，研发工作尚未最终完成，而制造工作却可能已经开始了。不同企业在同一项目上合作和同步工作将会缩短完成该项目的总时间。（3）供应商售后服务。企业的售后服务能力也是一个重要的方面。它包括替换零件的可获取性、旧设备可改进性以及现有产品的新型能拓展性。企业对这些售后服务的响应速度也同样重要。（4）环保及其它维度。通常包括环境要求及可供选择的颜色、尺过、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合方案。

2.2.2权衡观念运营战略观点的中心是对其重点的权衡。这其中的原因在于一个运营策略不可能在所有的维度上都做到了最好。所以管理者就必须确定哪些是企业成功的关键参数。然后集中企业资源去实现这些特定的特点。例如一个企业关注交货速度，那么就不大可能提供很多品种的产品。同样，低成本策略可能无法兼顾交货速度或灵活性。高质量也是低成本需要进行的权衡因素。对于那些已经有大型制造设备的企业，斯金纳（Skinner）提出了厂中厂（plant-within-a-plant,PWP）的概念。即在工厂内不同地方安装不同的生产线，生产不同的产品。每条生产线拥有自己的运营战略。在PWP概念下，甚至工人也是互相分离的。这样可以避免从一个战略变换到另一个战略引起的混淆。一个战略定位并不是可持续的，除非它与其它定位相融合。当企业活动之间发生矛盾时就需要权衡。偏重于一方面必然会消弱另一方面。

当一企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会出现骑墙策略。它在现有的业务中增加新的特点，服务和科技。一个很好例子就是大陆航空公司开始采用西南航空公司的策略开设了一些直航航班。它开设了一项新的服务：大陆轻便（ContinentalLite）。它取消了餐饮和头等舱服务。增加了班次频率。降低了票价以及缩短在机场的周转时间。因为大陆航空公司依然在其它航线上保留了全面服务的航班。所以它依然通过旅行社售票，拥有多种型号的飞机以及提供行李检查的座位预订。骑墙最终导致了大陆轻便的失败。航空公司遭受了巨大的损失，首席执行官丢了工作。它的飞机在繁忙的城市发生延误或者因为机场转运行李而使周转时间延长。每天航班误点和航班取消激起了成千上万的投诉。如果大陆轻便依然要向旅行社支付标准佣金，它就无法承受价格竞争。但是如果没有旅行社的全面服务，航班的业务又无法开展。公司最后不得不降低所有大陆航班的佣金进行妥协。公司不能承受对乘坐廉价大陆轻便航班的顾客也提供折扣。公司不得不再次妥协，降低对大陆航班常客的回馈。这些结果激怒了旅行社和乘坐全面服务航班的顾客。大陆航空公司试图在两个市场同时竞争，结果付出了昂贵的代价。2.2.3订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的联系

生产和营销两部门的交互是很有必要的，它们将从两个不同角度为企业提供对市场的了解。为描述营销导向对于竞争的重要意义，牛津大学教授TerryHill(特里.希尔)首创了订单赢得要素和订单资格要素这两个术语来描述对于竞争十分关键的市场取向维度。

订单赢得要素是指企业的产品服务区别于其它企业的产品服务的评价标准。根据不同的情况，订单赢得要素可能是产品的成本、价格、产品质量和可靠性或其它在早期形成的特点。订单资格要素是指允许一家企业的产品参与竞争资格筛选标准。Hill教授认为经营过程中要不断对拥有订单资格要素企业进行重估。

切记订单赢得要素和订单资格要素会随时发生改变。例如20世纪70年代日本企业进入世界汽车市场时改变了汽车产品赢得订单的方式，市场从以价格为主导因素变成以质量和可靠性为主导的因素。美国汽车制造商在产品质量上不敌日本制造商而失去了很多订单。到了20世纪80年代后期，福特公司、通用汽车公司与克莱斯勒提高了产品的质量从而重新进入市场。顾客时刻监督着质量和可靠性，因而不断地重新评估着顶级企业在市场中的资格。现在，汽车的订单赢得要素由于车型不同而差异较大。顾客知道他们需要什么样的产品特征。2.3战略造就度：运营活动配合战略

企业运营包含各种业务都是相互关联的。要保证活动的效率，企业必须满足顾客需求的前提下使其总成本最小。宜家的目标是那些想以低价格买到风格独特家具的年轻购买者。宜家选择了区别于竞争对手的经营活动。

典型的家具经销商是这样开展工作的。家具店中陈列了各种家具样品。其中每个区域排放不同种类的产品。销售人员陪着顾客在商店中穿梭，回答他们各类问题并为被众多选择弄糊涂了的顾客提供引导帮助。一旦顾客做出需要的决定，订单就会转达给第三方生产商。运气好的话，家具会在几周内运到顾客的家中。这种供应链最大化了客户定制化服务，但同时也需要高成本。

相反，宜家服务于那些偏向于价格而非服务的顾客。宜家采用自助式的服务模式来取代导购模式。

下图展示了宜家是如何通过一系列活动设计来达到战略的实施。（活动系统图：战略主题可以从一系列紧密相连的活动中得到体现并得以实施。）有限的顾客服务种类多制造简宜家公司的活动系统图顾客自行运输降低制造成本家具的模块化设计顾客自主选择有限的销售人员易拆装组件更多冲动型消费能进行大量业务操作的商店布局聚集于制造成本的设计提高现货的库存顾客自助安装提高后续购买的可能性大多数种类的商品保有库存全年保有库存100%外包于长期合作的供应商足够的郊区停放点易于运输与安装充分目录信息及展示

有限的乘客服务精益高效的地面机场员工在中等城市和次要机场短暂停留的直航航线频繁可靠的起飞飞机利用率高票价低廉没有套餐没有预订座位没有与其它航班转机业务没有行李周转15分钟机场周转低价航线员工股票份额高柔性的公司合同员工津贴高标准737客机自动售票机器有限旅行社代理西南航空公司战略实施的活动系统图

2.4制造业运营战略框架

运营战略不能凭空想象，它必须在纵向上与顾客联结，横向上与企业其它部门关联。下图显示了顾客需求、产品性能重点、制造运作要求，以及运营和满足其它需求所需的企业资源能力之间的联系。战略框架的结构图中包含着企业高层管理人员的战略眼光。这种战略眼光确定了目标市场、企业的产品及核心企业的运营能力。虽然选择目标市场可能很困难，但必须进行这项工作。实际上，选择目标市场可能会要求企业摈弃那些不能给企业带来利润的顾客细分或企业自身能力无法满足的顾客。核心能力就是企业实现与对手间差异的能力。可能对于一个企业来说最困难的事情就是告别传统。最高管理者常常在15到20年前的创新基础上发表他们的意见。这些管理者仅仅满足于对现有系统的小修小补。所有新技术都以可以快速配置的形式出现。人们很容易就能将这些技术像补丁一样补充到现有系统中，因而人们热衷于这样的小修小补。尽管做这些工作令管理者和工程师感到十分振奋，但它们毕竟

不可能创造出独树一帜的核心能力---可以赢利未来顾客的能力。在激烈的全球竞争中，企业所需的不是更多的技术，而是构造出一整套新产品的实现系统，不仅区别于竞争对手，并且比他们的系统更优。运作能力、供应商能力研发、技术、系统、人员、分销运营管理框架从客户需求到完成订单财务管理、人力资源管理、信息管理支持平台质量、信赖性、柔性、价格、进度竞争角度需求新产品顾客需求现有产品新产品开发售后的订单完成情况战略视角

1建立制造战略

建立制造战略的主要目标在于：其一，将要求的竞争维度转化为运营特定绩效要求；其二，制定必要的计划以确保运营能力以实现这些要求。其优先级顺序如下：（1）根据产品组将市场细分（2）明确产品要求、需求形式、每组的利润率（3）确定每组订单赢得要素和订单资格要素（4）将订单赢得要素转化为特定的运营绩效要求建立一个令人满意的制造细分来保持企业关注的重点，这一过程就是把那些具有相似的市场行为特征和对制造系统提出相似要求的产品组合到一起。下面分析某企业产生的两个产品。其一为标准医疗设备，它直接卖给医院和诊所。其二是电子测量仪器，主要销售给原装设备制造商，同时还经常根据个别消费者的要求定制化。这种多元化竞争要求两者应当是相互独立的各有偏重的制造过程。如下表所示。

制造需求差别标准医疗设备电子测量仪器顾客产品要求产品范围设计变化交货质量需求变动容量、生产线利润率医院、诊所没有高技术，但有局部更新窄、4个品种不经常顾客提前期重要，存货直接发货一致性、可靠性与每年经济形势有关，但可预测高低医疗和其它OEM变化、有高标准和其它要求宽、多品种类型连续过程及时交货重要性能、一致性无规律、不可预见中等偏下从低到高外部绩效维度订单赢得要素订单资格要素内部主要绩效维度价格、产品可靠性交货期、产品特性、一致性质量成本、质量产品特性、产品范围交货依赖性、提前期、价格新产品柔性、范围柔性、依赖性

2服务业中的运营战略

服务业的运营战略通常与企业总体战略不可分割。对于大多数企业来说，服务交付系统是企业的全部业务。因此，任何战略决策都要考虑运营的需要。然而，运营部门通常没有与企业其它部门平等的发言权。例如一家航空公司进行一项增加新航线或者增加飞行服务的营销决策时，即使运营部门因其可行性反对这项决策，还是有可能通过（这同制造企业一样）。许多有关制造业的战略要领也可以同样适用于服务业。例如服务性企业可以运用PWP结构来集中关注其业务重点。医院采用PWP方法可以得到为不同患者提供独立的诊疗室。大型百货公司按产品和服务分成独立的单位或部门，各个部门拥有各自的消费者、订单、产品放置、物流和策略。同样，订单赢得要素和订单资格要素也适用于服务业。对于银行业来说，资格标准是优越的地点、出纳柜台、贷款的便利性以及ATM服务，其赢得标准包括银行与客户的关系和以客户为导向的营业时间。

案例----无处不在的小曲奇饼店铺菲尔兹夫人1977年在加利福尼亚的帕洛阿尔托开了她的第一家曲奇饼店。到了1980年，她已经在加利福尼亚和夏威夷北部建立了分店。在这个发展过程中，她始终亲自参与其中并保持控制，她的成功是因为她的曲奇质量，也因为她和顾客良好关系以及她的经营头脑。当她在这个国家的其它地方开始发展时，显然她希望的那种参与日常操作和控制的传统方法在这种广泛生产的情况下已经不适用了。当时，她觉得对于她来说，赋予某种特许权，例如授权给别人并相应减少在质量和服务上的控制是不可接受的，因此，这个挑战就变成了如何建立一个适合菲尔兹夫人要求的组织及运作结构。这时，菲尔兹先生也加入了公司的经营中来，他是一个经济学家。在1993年2月公司在美国国内已建立了348家菲尔兹夫人曲奇饼店，另处还有36家国际曲奇饼店，34家特许经销店。菲尔兹夫人通过发展一种扁平组织结构和有效的信息系统解决了保持对广泛的业务进行直接控制的问题。

组织结构

每家饼店只有一名管理人员，即饼店经理。一个地区经理（DSM）监督几个饼店经理并向区域业务主任（RDO）报告。区域业务主任向两个部门业务主任报告。总部业务主任再轮流向菲尔兹夫人报告。区域主任和地区经理为商店制定营销决策，而在总部，总会计师管理财务。每天，总会计师从电脑中查看各个店铺销售报告。他们也时刻注意任何即时的问题和趋势。24小时之内，总会计师将他们发现的问题通过一位副总裁向菲尔兹夫人报告。

操作支持菲尔兹公司的MIS（管理信息系统）人员负责各个店铺中个人电脑的安装和维护、开发财务软件、管理远程通信设备和语音邮件系统。每天，会产生追踪各家店铺销售情况的公司数据库，以便使公司管理人员能迅速发现的解决问题。菲尔兹夫人把MIS看成是公司成长又无需增加人员成本的一种方法。目前管理信息系统已成为了她事业的一个部分。由菲尔兹先生领导的菲尔兹软件集团销售其软件产品ROI（零售业务智能系统）给其他多单位的零售和服务组织。

多种用途的管理信息系统

ROI成功削减了60%-70%的管理工作。安装在每家店铺中的电脑系统有很多作用。如用来监控财务记录、编制店铺操作进度、提供营销支持、制作小时销售计划、记录雇员工作时间、跟踪库存、访问申请人、支持邮电邮件等等。问题：（1）信息系统以什么方式创造竞争优势？（2）管理信息系统是否可以解决商店经理100%流动？（3）你公司的信息系统应用效果如何？为什么？

2.5生产率度量

生产率是评价一个国家、行业或商业单位使用其资源或生产要素的效率的一种常用的度量标准。由于运营管理关注资源的最优利用，生产率度量指标自然是了解有关运营绩效的基础。从广义上讲，生产率可以定义为：生产率=产出/投入

为了提高生产率，我们要尽可能地加大产出与投入的比率。局部度量：产出/劳动力，产出/资本，产出/原料，产出/能源多因素度量：产出/（劳动+资本+物料）、产出/（劳动+资本+能源）总体度量：产出/投入，生产的产品或服务/采用的所有资源

例生产率计算实例单位：美元产出投入1成品100002在制品25003股息10004债券5其它总产出135001人力30002物力1533资本100004能源5405其它1500总投入15193生产率测量总体测量多因素测量局部测量总产出/总投入=13500/15193=0.89总产出/（人力+原料）=13500/3153=4.28成品/（人力+原料）=10000/3153=3.17总产出/能源=13500/540=25成品/能源=10000/540=18.52生产率的局部测量实解企业类型生产率测量餐馆每工时顾客数零售商店每平方米的销售额养鸡场每公斤饲料的产肉量能源工厂每吨煤的千瓦数造纸厂单位体积木料产纸吨数问题讨论：算算你单位的生产率

生产率的局部测量实解之三-----应用举例某家具制造公司2004与2005年生产率变化计算单位：万美元

20042005产出产出销售价值2200035000投入劳动力1000015000原材料和供给800012500资产设备折旧7001200其它22004800解：劳动力2.202.33原材料和供给2.752.80总体生产率1.051.04

2.6华尔街如何评价运营华尔街对个人电脑的分析管理效率度量指标苹果电脑戴尔电脑行业标准普尔500

每个员