地产公司管理制度汇编

PAGE2地产公司管理制度汇编二00八年二月

目录TOC\h\z\t"标题1,2,标题,1"计划管理制度 11计划体系 12计划编审 23计划调整 34计划执行 45计划考核 46激励办法 5考核管理制度 61总则 62对下属公司的考核 63对集团各管理中心的考核 74对员工个人的考核 75考核结果 96其它 9营销招商管理制度 111营销策划 112销售招商管理 123营销成本 16技术管理制度 181设计管理 182施工管理 20成本管理制度 221事前确定 222过程控制 233最终审定 244计划外成本管理 25招标与合同管理制度 261工作职责 262招标工作组织 273信息系统管理 294合同管理 29工程质量管理制度 311质量内控 312对施工单位的管理 32竣工交房管理制度 331交房准备 332工作交接 333工作执行 34商业经营管理制度 361全程商业（物业）管理 362商业经营管理计划管理 383商业经营管理成本管理 39人事行政管理制度 401人事管理制度 402行政管理制度 423激励办法 43PAGE47计划管理制度建立综合计划管理体系，形成不同阶段、不同类型、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时检查考核计划完成情况，考核结果与激励挂钩。1计划体系1.1按层次划分分为集团计划、下属公司计划、部门计划（含集团总部各部门、下属公司各部门）、个人计划。1.2按内容划分分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含勘察设计、报批建、工程进度、工程质量、安全文明施工、开业筹备、竣工验收、工程交付等内容）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销招商成本、管理成本、商业物业管理成本、财务成本等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、收支计划、成本控制计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营管理等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。1.3按时间划分分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、月度计划、周计划。另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位（含技术标准、档次）、业态规划布局或户型配比、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含资金筹措方式）、开发建设时序等。2计划编审2.1企业发展规划由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨论后定稿。企业发展规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。2.2项目总体开发计划集团建设开发中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团执行副总裁牵头组织营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据和编制项目年度计划的依据。2.3年度计划每年12月15日前，项目公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划、成本控制计划、资金使用计划初稿，集团执行副总裁牵头组织相关管理中心进行讨论、核准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。每年12月15日前，项目公司编制各项目年度推广、招商和销售计划（包括各项目推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、回款额，回款时间、回款率等），报集团营销管理中心和商业经营中心，执行副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团营销招商全年工作的依据。每年12月15日前，各商业管理公司、物业管理公司、商业经营公司（指酒店、百货、游乐、餐饮、影院等自营商业、旅游业公司，以下同）、工业、信息业等下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、分类成本控制、营销、生产、科研、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业和各公司全年工作的依据。每年12月25日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作计划、拟定下年度预算，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总裁批准。批准后的年度计划和预算作为各部门全年工作和费用支出的依据。2.4季度、月度计划每年3、6、9、12月的25日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下季度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集团下达执行。每月25日前，各下属公司根据审定的季度计划和实际情况起草下月度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定后由集团下达执行。每季度末在集团总部召开各项目公司领导（执行董事、总经理、分管工程副总经理）、集团总部各中心负责人参加的季度工作计划会，总结本季度工作计划完成情况，提出存在问题及解决办法，讨论下季度工作计划，安排下季度重点工作。2.5周计划集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。2.6个人计划无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。员工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。个人计划以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审定，审定后的计划作为个人工作的依据。3计划调整市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可能导致必要的计划调整，各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人审批同意后执行。每年6月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的修订，修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依据。4计划执行各下属公司是执行集团计划的责任者，应当严格按集团下达的计划组织各项工作。实现计划目标是集团最重要的工作目的，因此，集团总部各部门及其员工的工作准则是：为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、业务指导、配合和服务。各下属公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团相应部门汇报，由集团分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。5计划考核每月底，各下属公司、集团各部门统计月度、季度和年度计划完成情况，分析未完成计划的原因，填制季度和年度考核表，上报集团总部对应管理中心。集团总裁办组织相关人员对各下属公司和集团总部各中心季度和年度计划目标完成情况做核实和考核、评分，必要时可到下属公司和项目现场检查核实。考核分数经集团常务副总裁确认后，作为评价各下属公司和集团总部各中心业绩的依据。第4季度考核与年度考核合并进行，对照年度计划目标考核，考核结果作为全年考核成绩。对下属公司或集团总部各中心的计划考核，按照加权综合法计算考核总分。因客观原因导致某项计划无法完成的考核时不扣分；有证据表明因其他部门的配合不力导致某项计划不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部门的计划时扣除该部门相应分数。对各类下属公司的考核指标设定、权重设置、打分细则等将在考核激励办法和责任书中明确。个人计划考核依据批准的个人计划进行，具体考核办法在个人绩效考核办法中规定。6激励办法为增强集团各部门、下属公司和员工个人完成计划的积极性、主动性，对计划完成情况的考核结果与个人收入挂钩，与单位和个人荣誉评选挂钩。具体挂钩办法在考核与激励办法中规定。考核管理制度1总则对集团下达的工作计划目标逐级分解落实，按季度和年度进行考核，考核结果与员工个人收入挂钩。考核分为三部分：一、集团总部对下属公司计划完成情况的考核；二、集团领导对集团总部各管理中心计划考核；三、上级对下级的个人工作计划考核。考核工作组织：由集团总裁办牵头组织对下属公司和集团各管理中心的考核；上级对下级的个人工作计划考核由下属公司或各管理中心组织，行政部门统一汇总。2对下属公司的考核2.1考核指标确定每年3、6、9、12月25日前下属公司向集团总部报送下季度计划，经集团总部讨论、调整、审定后下达，作为下季度考核依据。季度工作计划中包含了考核指标内容、指标目标值、指标权重。下年度工作计划在12月10日前报集团总部，集团总部召集年度工作计划讨论会，总裁审定后，在12月30日前下达，同时，与各项目公司、商业管理公司、物业公司、商业经营公司、工业公司、信息业公司签订年度经营目标责任书。2.2季度考核每季度末，下属公司统计本季度计划完成情况报集团对应管理中心。集团总裁办牵头组织相关人员到下属公司或项目现场对计划完成情况实地检查、确认。每年4、7、10月15日前分别完成一、二、三季度考核，集团总裁办将考核结果通知各下属公司。2.3年度考核每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与季度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。2.4项目开发结果考核在项目结束（通过竣工验收、项目移交给物业或商业管理公司后一个月内），项目公司应当对照项目责任书内容做出总结、分析，集团总裁办对项目做出综合考核，考核结果与目标责任书挂钩、兑现奖罚。3对集团各管理中心的考核3.1考核指标确定每季度末，集团总部各管理中心围绕下属公司工作计划，按照各自职责，编排下季度工作计划，经集团领导讨论、审定后下达，作为下季度考核依据。各项计划包含了计划目标值（完成时间及程度）、计划权重。下年度计划在12月20日前报集团分管副总裁、常务副总裁审核，总裁审定后下达。3.2季度考核每季度末，各管理中心统计本季度计划完成情况交集团总裁办，由集团总裁办组织集团领导打分和评定。每年4、7、10月20日前分别完成一、二、三季度考核，集团总裁办将上季度计划考核分数通知各管理中心。3.3年度考核每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与季度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。4对员工个人的考核4.1考核指标确定每月底员工个人根据部门工作计划，按照岗位职责，编排下月度工作计划，经上级审核确认后作为下月度考核依据。计划包括目标值（完成时间及程度）和权重。考核指标的设置应选择岗位关键和主要指标，并且应量化；对从事日常事务性工作的岗位，如果难于设定量化指标，则以主要岗位职责作为考核指标。4.2考核评分有明确的量化指标的，按照实际完成指标与计划指标的比值乘以该项指标的权重分得到该指标考核分（但最高分不超过权重分的20%）；没有明确量化指标的，按以下原则确定分数：1、未能按时完成工作计划目标（或未及时履行职责造成工作失误和公司损失的）的得零分；2、完成时间略有推迟、但对工作未造成影响的，或按时完成但工作质量低于规定要求的按该项满分的50～85%评分；3、能按时完成且工作质量达到要求的按86～100%评分。有客观原因或经同意被取消或推迟的计划子项不参加评分。个人考核由本人上级严格按规定打分，分数按以下规定审定后生效：基层员工（专员、主管或类似岗位）由本部门负责人（主持工作的副经理、经理、副总监、总监、总经理助理）审定；中层员工（副经理、经理、专业副总监、专业总监、总经理助理）由副总经理（总裁办副主任、财务副总监）和总经理（总裁办主任、财务总监、行政总监）共同审定；副总经理、副总裁助理、总裁助理由分管的副总裁审定，与集团总部或上级部门签订了目标责任书的单位负责人（执董/总经理、常务副总经理、副总经理等）按目标责任书规定的办法考核。4.3月度考核每月初，员工统计上月计划完成情况报上级，经上级打分和规定人员审定后，每月10日前由上级将考核分数通知个人。各单位文员负责员工个人考核分数的登记、汇总和统一存档至行政部门。4.4季度、年度考核确定了员工季度和年度工作计划目标的，季度考核分数和年度考核分数分别按照季度和年度计划目标完成情况考评结果确定；未确定员工季度和年度工作计划目标的，以员工月度考核分数的平均值作为季度和年度考核分数。5考核结果对下属公司的计划考核按目标责任书规定的计划指标和权重进行；奖金按季度考核分数预发，按年度考核分数结算；奖金与考核分数挂钩办法在责任书中规定。员工个人考核分数与奖金挂钩办法由各单位自行确定，但不得违背公平、公正和公开原则，同时不得突破奖金总额和管理费用限额。6其它认为对其考核分数不公的单位和个人在接到分数通知后3天内向考核部门、考评人或核分人提出申诉；逾期不申诉的认为接受考核分数。附：1、个人计划考核表

附件1个人计划考核表管理中心（部门）：岗位：考核期：年月工作计划事项计划完成时间实际完成时间

（未完成原因）权重（满分）自评分考评分合计计划考核满分：，实际得分：，折合为100分满分，考核分数为：被考核人（签名）：考评人（签名）：核分人（签名）：营销招商管理制度1营销策划推行“全程营销”的管理机制，营销作为开发进程的工作主线、实现销售和招商计划指标是集团房地产公司的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。1.1项目策划1.1.1开发决策在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，投资发展中心总经理牵头做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环境、周围楼盘的销售状况、地区房市的走势、国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、可研报告和项目开发建议书，建议书内容包括：市场定位、规划方案（含业态、户型规划、建筑风格等）和主要技术标准、营销招商策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。由集团总部决策委员会集体论证（必要时可邀请集团外专业人士参与），报总裁审定，作为选定项目和开发计划的依据。1.1.2产品定位投资发展中心负责项目开发前的市场调研工作，搜集周围房地产项目销售招商信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经集团决策委员会集体论证，总裁批准后，由技术研发中心拟定方案设计任务书。1.1.3营销时序以总体营销策划方案为依据，执行副总裁牵头，营销管理中心、建设开发中心、商业经营中心、项目公司参与，编制项目总体营销推广计划，计划内容包括：入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。经常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2营销策划1.2.1营销方案营销管理中心按照项目开发的市场定位和总体营销思路，制定营销招商策划、推广草案（包括营销招商推广方式、营销招商主题、价格策略、推盘的节点、销售招商目标、投入产出平衡点、广告策略、销售招商卖点及实施步骤等），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2.2阶段策划根据项目开发进度和销售招商状况，营销管理中心和商业经营中心在营销招商策划、推广方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案（包括媒体报道、广告投放、营销招商推广活动等），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。1.2.3策划效果评估营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料（含媒体广告和户外广告）的访客统计，每月做一次统计分析，报执行副总裁处；营销管理中心和商业经营中心每季度对营销招商策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售招商决策提供依据。1.2.4营销招商策略调整在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商策略（含价格策略），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。2销售招商管理2.1销售招商计划管理2.1.1总体销售招商计划营销管理中心和商业经营中心以项目总体营销招商策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案（包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等），报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后，下达执行。2.1.2年度销售招商计划以项目总体销售招商计划为依据，营销管理中心和商业经营中心起草年度销售招商计划初稿（12月中旬完成），内容包括：年度销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、销售套数等，经执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准后作为全年销售招商工作的执行依据。年度销售招商计划在6月底修订一次，特殊情况（经营目标、战略调整，国家宏观调控，市场出现与预期较大的差别等）可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。2.1.3季度、月度销售招商计划每年3、6、9、12月的25日前，营销管理中心和商业经营中心分别组织编制季度销售计划和季度招商计划（包括销售额、销售面积、出租合同金额、招商面积、资金回笼、任务分解、保证措施等），每月25日前，根据季度计划编制对应的月度计划，报执行副总裁。执行副总裁组织专题讨论、核准季度、月度销售计划、招商计划，经常务副总裁审批后下达、执行。2.1.4销售招商计划执行项目公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售招商。在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由执行副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。项目公司逐月统计销售招商计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月底报营销管理中心、商业经营中心。建立销售、招商管控机制，对房源的推出和预留做精确考虑，对招商业态和商户做严格筛选。2.1.5销售招商计划考核项目公司在每月底和每年3、6、9、12月底，对本月度、季度和年度销售招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心和商业经营中心按季度、年度考核、评分，填制考核表，经常务副总裁确认，作为评价项目公司营销招商工作的依据。2.2客服管理项目公司负责项目销售过程中的客户服务管理；负责登记客户来访信息资料，及购房客户与租户资料管理，建立客户数据资料库，定期（至少半年一次）分析潜在客户和购房客户（租户）的构成及变化趋势，为及时调整营销招商方案提供必要的信息支持。营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。项目公司妥善处理每宗客户投诉，必须在第一时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。销售现场必须在醒目位置标明项目公司和集团总部的投诉电话号码，营销管理中心安排专人接听集团总部投诉电话，接待到集团投诉的客户，对投诉的问题进行调查处理和回复，并追究相应单位的责任。2.3销售招商合同管理2.3.1销售招商合同标准版本营销管理中心在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，执行副总裁牵头组织工程、技术、营销、成本、物管等各专业人员集体论证销售合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。商业经营中心根据不同业态类型，制定招商合同标准版本，执行副总裁牵头组织工程、技术、招商、成本、商业、物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核、总裁批准。2.3.2每户销售合同和每单招商合同根据公司批准的销售合同标准版本，与客户签订每户销售合同。每户销售合同的单价、总价、优惠幅度，付款方式等均需项目公司财务部门审核确认，超出普通优惠条件的折扣需要有授权人批准。每单招商合同按照授权权限，报授权人批准方可签订。2.4解押项目公司营销部门定期将需要解押的房源汇总后向财务部门通报，后者在规定工作日内办理完解押手续，并即时通知营销部门。营销部门根据销售招商计划，每月25日前向财务部门报告下月解押资金计划。2.5回款回款是营销的最终目标和衡量销售招商业绩的最重要指标，因此必须想尽办法促进回款。项目公司营销部门每月制订详细的回款计划并落实到个人，作为考核销售人员业绩的主要指标。财务部门必须尽最大努力尽快办好解押手续，销售人员应立即通知已到约定签约时间的客户前来交款及签约。项目公司营销部门与财务部门紧密配合，将按揭办理情况和下款情况及时相互通报，财务部门负责催促银行按揭款到位。对欠款客户进行统计并及时提醒催促，对催告三次仍不交款的客户可采取法律手段进行追款。2.6更名、转让、换房和退房2.6.1更名、转让对业主在签订正式销售合同时要求变更业主名字的实行严格控制；原则上不允许更换业主（合同前转让），特殊情况由项目公司执董/总经理说明情由，报常务副总裁审批。2.6.2换房买受人欲换购比原购房屋总价高的房屋，经项目公司执董/总经理和财务总监批准后实施，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费。买受人欲换购比原购房屋总价低的房屋，原则上不允许；特殊情况由项目公司执董/总经理说明情由，报集团常务副总裁批准后方可办理，同时项目公司收取合同总价的1%的手续费（集团常务副总裁批准不收取的除外）。2.6.3退房退房一律按协议或合同约定的违约处罚处理，个别特殊情况需要退还定金、购房款或不收违约金的须由项目公司执董/总经理说明情况，报常务副总裁批准。2.6.4处罚在更名、转让、换房、退房中有炒房行为和为己谋利的本集团员工，一经发现，立即辞退。集团设立专门举报电话（在销售和办公现场醒目位置公布），严禁以各种方式炒卖楼盘、转租商铺、敲诈勒索业主等损害集团的行为，一经查实，立即辞退当事人并处罚项目公司营销负责人。3营销成本3.1营销预算的确定和管理营销预算分成三类：推广预算、销售预算和招商预算，推广预算以项目的规模和地区特点为依据，确定整个项目营销推广预算限额，执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。销售预算控制在销售额的1%以内，招商预算按招商难度确定，以单位招商面积费用做限额控制，原则上不超过50元/m2。推广和销售预算总额不得超过销售额的2%。项目公司以项目年度营销支出计划为依据，编制季度和月度推广预算和销售、招商费用支出计划，每月25日报集团总部批准后执行。集团总部财务中心每月末统计分析实际营销费用支出情况，以季度为单位对营销费用做总量平衡。3.2营销成本控制3.2.1宣传推广费用控制项目公司要严格遵循“公开询价、招标评标、集体论证”的工作准则选定广告推广单位、确定合同价款，宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。集团总部按季度考核并审计推广预算执行情况和实际宣传推广效果。3.2.2销售招商成本控制项目公司应当编制详细的销售、招商成本执行方案，及时调整销售招商人员的数量和工资水平、控制日常销售、招商工作的其它开支，按月统计分析销售、招商的实际成本支出，报营销管理中心和商业经营中心审议、平衡，接受集团总部的考核和审计。技术管理制度1设计管理1.1规划方案1.1.1设计任务书集团总部技术研发中心以开发策略、总体开发计划、营销方案等开发决策结论为依据，技术研发中心总经理牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、商业经营中心等相关人员联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。成本控制中心按招标工作程序组织委托方案设计。1.1.2规划方案评审规划方案完成后，技术研发中心各专业负责人、营销管理中心、商业经营中心、项目公司相关人员都应认真审阅图纸、提出书面修改意见，由技术研发中心总经理牵头组织专题技术评审会议，集中各方意见，提出书面调整意见书，报执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。通过以上工作程序，减少规划方案修改的随机性和个人因素。对修改后的方案若需要再次论证（因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调整）继续执行以上工作程序。1.1.3规划方案的审定规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营销管理中心、、商业经营中心、项目公司相关人员联席会议通过、执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准。1.2初步设计1.2.1设计内容初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。加强初步设计的管理，真正发挥初步设计的作用，对初步设计的内容要求如下：严格执行国家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外，要编制详尽、可行的工程概算书，对各专业成本限额指标提出建议。初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序（由常务副总裁审批）。1.2.2技术衔接初步设计作为施工图设计的依据，必须对施工图设计单位做技术交底和日常工作衔接。由技术研发中心总经理牵头，组织初步设计单位和施工图设计单位召开专题技术衔接和交底工作会议，形成初步设计交底会议纪要，作为施工图设计的指导性文件。1.3施工图设计1.3.1限额设计严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，集团成本控制中心和技术研发中心均要收集、整理、分析各专业成本限额数据，由相关专业造价工程师和相关专业技术人员专题讨论，对各专业限额指标、对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标，经执行副总裁、常务副总裁审核，总裁批准后才能组织施工图设计招标工作。施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经集团成本控制中心审核后才能支付其后的设计费。1.3.2图纸会审建立施工图纸内部会审制度，施工图完成后，项目公司总工程师组织本公司、技术研发中心的技术、工程管理和造价人员（营销管理中心、商业经营中心相关人员可根据需要参与）审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，然后召集相关人员集中会审、统一意见，减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。1.3.3设计管理在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告（每月5日前汇总上月设计变更和工程签证上报集团成本控制中心）。工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依据。2施工管理2.1技术交底2.1.1技术标准在初步设计阶段，确定项目技术标准，各专业的材料、设备技术标准与项目总的品质定位相协调，落实在施工图设计中，在施工期间如果没有重大市场变化或经营决策的调整，严禁改变各专业技术标准；在开工前和施工期间集团技术研发中心负责将采用的专业技术标准、材料设备技术性能、建筑立面效果、装饰效果和景观效果等向项目公司的总工程师和工程管理人员进行技术交底。2.1.2技术交底工程施工前，项目公司总工程师要组织集团技术研发中心和设计单位的技术人员按专业、按阶段对项目公司工程管理人员、成本管理人员、材料设备采购人员做技术交底工作，形成书面技术交底纪要，作为今后招标和采购的依据，原则上禁止施工期间的中途变更。对重要施工工艺、重要设备安装等关键工作，项目公司总工程师要组织专题施工工艺交底，形成书面技术交底纪要。2.2技术方案2.2.1施工技术方案论证施工过程中的重大施工技术方案与措施需经集体论证。论证由项目公司提出，集团技术研发中心组织集团总部、项目公司、施工单位、监理单位和设计单位相关技术人员（必要时可邀请有关专家）参加，对技术方案（措施）的安全性、经济性、实用性进行评审，未经评审的重大技术方案（措施）不得在施工中采用（工程抢险等紧急状态下的技术方案、措施除外）。2.2.2设计变更管理在施工过程中，设计变更应当严格遵守各项设计变更的限额比例，设计变更的审批权限和程序：变更提出部门阐述变更的必要性，技术部门审核变更的必要性，成本部门估算设计变更导致的成本增减额，限额内的变更由项目公司总工程师、成本总监审核，执董/总经理审批（但涉及外立面改变、业态或户型调整、材料设备档次改变的设计变更须报集团总部批准），否则报集团总部批准。涉及到建筑效果、景观效果、重要设备功能的设计变更应由相关专业技术人员和相关专业造价工程师专题评审；营销管理中心和商业经营中心对客户提出的设计变更须做专题论证，提出书面意见。成本管理制度1事前确定1.1概算编审在项目开始前，由集团分管副总裁组织各单位、部门完成项目可行性研究，对项目进行定位并测算成本效益。根据集团批准的项目可行性研究报告，集团成本控制中心编制项目完全成本计划，包括土地获取成本（含拆迁成本）、工程建设成本、管理成本、营销成本、财务成本等，并预留一定比例不可预见费用。该成本计划经集团总裁批准后作为项目成本控制依据和考核根据。在工程开工前，由集团执行副总裁牵头，组织集团成本控制中心、财务管理中心、项目公司共同编制工程概算，概算的立项要详尽，体现概算的三要素：“分项目、分专业、按时间”，工程建设的所有内容都应当有单项总额控制、都要有出处。概算编制完成后，由集团执行副总裁核准、常务副总裁审核、总裁批准后下发各项目公司执董/总经理和集团成本控制中心贯彻落实，同时交给审计人员监督执行。在工程建设过程中，所有工程费用的支出都要有概算对比，按年、季、月核实概算的实际执行情况。1.2限额设计定期分析已完工程的成本指标，收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，建立成本信息库，及时测定成本限额指标。限额设计指标由集团技术研发中心和成本控制中心共同商议，经执行副总裁、常务副总裁审定、总裁批准后才能委托设计。1.3限额施工采取限额施工招标的方式，由投标单位按照限额调整、优化施工图设计，经技术评审后，择优选定中标施工单位。施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。在施工中，严格执行我们确定的限额施工指标，若超过限额施工指标，由施工单位自负。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。2过程控制2.1设计变更建立施工图“集中内审”制度，开工前，项目公司牵头组织集中审图，并要求施工单位认真做图纸会审准备，对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，减少施工期间的设计变更，开工前应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，减少“边施工边修改”的现象。对设计变更的限额由集团总部根据不同物业类型和其他影响因素在与项目所签订的责任书中明确，或以发文形式明确。项目公司每月5日前汇总上月设计变更，报集团成本控制中心备案。2.2工程签证一切变更都是通过工程签证体现的，严格控制工程签证行为，实行“先批后签”制度。未事先按程序得到授权人审批同意的签证一律不予认可（抢险、救灾等紧急情况下的工程签证可在征得审批人同意后补办签证审批单）。工程签证须要求施工单位月初汇总报送上月签证，逾期做自动放弃处理。项目公司每月5日前汇总上月工程签证，报集团成本控制中心备案。工程签证在限额指标内消化。零星工程通过工程签证解决，今后逐步减少并杜绝。2.3材料设备成本控制材料设备价格严格控制在施工图预算价格内，若超出施工预算指标，首先考虑如何替换或变更。对甲供材料设备通过招标和监测市场价格等办法降低采购价格，在材料设备供应合同和建筑施工合同中均须明确有关施工配合事宜（特别是配合费用的承担方和结算办法），减少扯皮、杜绝成本失控现象。对甲控乙供材料，在施工合同中应明确指定材料设备品牌和价格范围；具体询价则由成本部门牵头，组织不少于两个部门的至少三人共同进行；询价结果应该与施工单位协商，取得对方认可。建立健全统计分析制度，材料设备管理人员要按年、季、月汇总分析材料设备采购的执行情况，与概、预算做对比分析，使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内；各单项工作完工、整个工程竣工后及时汇总材料设备执行结果，与总成本计划做出对比分析。2.4非工程成本控制对营销成本、管理成本、财务成本、商业运营成本、人力成本等，每季和年终由财务管理中心将实际发生额与计划额做对比分析，并预测成本变化情况，及时提醒相关单位和部门采取降低成本措施。3最终审定3.1工程结算未突破概算或限额指标的工程结算由项目公司负责，成本控制中心对结算做抽查，抽查结果与项目公司结算相差3%以上的项目公司必须作出解释，查找原因，追究责任。项目公司与施工单位做结算的初步洽谈，对洽谈中有争议很大的问题可反馈到集团总部，由集团执行副总裁负责与施工单位最终洽谈、确定；经集团常务副总裁确认、总裁批准后进入最后结算。3.2工程概算对比及结算审计工程结算数确定后，由项目公司做概算和结算的对比，对超出概算的原因做出分析、报集团总部，接受集团总部的考核和审计。对集团总部提出的审计疑问做出书面解答，着重今后的改正措施。考核结果和审计结论记入项目公司领导班子成员业绩档案，作为年终考核、项目后考核实施奖罚的依据。3.3项目决算及审计在项目工程结算全部或基本完成后，对项目进行决算，对项目收益和成本进行确认（未出售或未出租部分收益进行预估或做资产入账，少部分未结算的费用进行预估），并与项目可研报告、完全成本计划、概算、预算分别进行分析对比，分析其偏差和偏差产生原因，指出成本控制的成功经验和不足之处，形成项目决算报告，交集团成本控制中心、监审部、执行副总裁、常务副总裁审核，总裁审批，审批后的决算报告作为考核相关责任人业绩和实施奖罚的依据。4计划外成本管理成本管理是企业管理永恒的主题，而概、预算管理作为企业管理的核心内容，其管理深度和广度是无止境的，在实际工作中仍会有计划外开支发生，对计划外发生的成本，按以下规定管理。4.1专题报告制度对一切计划外成本开支，各公司在实施前，应向所属集团管理中心专题报告，说明原因，并附预算和开支计划，经所属集团管理中心和财务管理中心核准，由集团领导批准后才能实施。集团总部各部门对计划外开支也需要向财务管理中心和常务副总裁专题报告，经批准后方可实施。4.2单独立项制度对各公司计划外成本开支和预算外支出，所属集团管理中心应单独统计、逐月汇总分析，并及时修正和调整概算和预算。调整原则：总概算或预算数不变，只对概算或预算构成的子项目重新调整，经分管副总裁、常务副总裁审定、报总裁批准，作为考核和审计的依据。招标与合同管理制度1工作职责1.1招标管理委员会制订招标各项规章制度，经总裁批准后发布执行。对重大招标（超500万的招标）和战略招标确定招标方式、邀标单位、技术标准、价格策略、谈判策略、评标原则和标准，决定中标单位（或战略合作单位）。招标管理委员会下设三个评审组：1、招标技术评审组。固定成员包括集团执行副总裁、技术研发中心总经理、总建筑师、结构总工程师、设备总工程师、环境总设计师、建设开发中心总经理、质监部经理。负责确定招标技术标准、评审技术标、参与合同技术条款谈判。不同专业的技术标准确定和技术标评审，由招标技术评审组对应的专业总工具体负责，并可由招标技术评审组根据需要指定非评审组成员的相关专业工程师参与（包括聘请集团外专业人士）。2、招标商务评审组。固定成员包括成本控制中心总经理、副总经理、财务总监，非固定成员（根据需要指定）包括相关造价工程师和采购工程师。招标商务评审组负责确定工程招标计价标准、标底、评审商务标、参与合同商务谈判。3、合同评审组。固定成员包括成本控制中心总经理、副总经理、法务总监、财务总监，非固定成员（根据不同业务合同指定）包括相关造价工程师、采购工程师、相关部门专业人员。合同评审组分工负责审查合同条款：专业人员负责审查技术标准，造价人员负责审查计价方式、工程量、工程合同价格，采购人员负责审查材料设备价格，工程管理人员负责审查工程进度、施工组织管理、工程验收交付、工程质量保证措施，财务人员负责审查付款方式、税务处理，法务人员负责审查条款的法律效力与防范法律风险。1.2成本控制中心成本控制中心作为招标管理委员会领导下的职能部门，负责以下工作：制订招标采购制度流程，划分集团总部和下属公司招标采购范围，招标采购信息管理，合格供方评价与管理，集团战略招标采购组织，检查监督各公司招标采购工作。1.3集团总部其它部门根据各自职能对招标工作给予支持、协助和配合。1.4下属公司负责集团总部授权的招标采购和合同洽谈工作，按集团总部要求提供招标采购、合同洽谈协助和配合。根据工程进度和工作计划及时制定和提交招标采购计划。2招标工作组织2.1招标文件和合同文本成本控制中心负责统一编制各类招标文件和合同的标准版本，并组织相关部门专业人员进行审查修改，定期更新。根据每次招标的具体条件和要求，对招标文件标准版本进行补充、调整形成招标文件，经招标技术评审组会签后发布。合同文本也在标准版本的基础上形成，由合同评审组会签后，与对方洽谈签订。2.2投标单位实行邀请招标，邀标单位的考察、筛选，集团总部负责的招标采购由成本控制中心牵头组织，其他部门或下属公司参与、配合；下属公司负责的招标采购由下属公司牵头组织。优先从合格供方名录选择投标单位，合格供方名录中没有或数量不足时，才可通过其它途径选择投标单位。公开招标的预选投标单位应不少于五家，邀请招标的预选单位一般不少于三家，特殊情况下可以是两家。2.3招标过程控制2.3.1发标由集团总部组织的招标，招标文件由成本控制中心或其授权单位（部门）统一保管、发放和收取；现场勘察和答疑由成本控制中心负责组织，其他部门和下属公司视实际需要安排人员配合。各公司负责的招标由各公司负责标书的保管、发放和收取并组织现场勘察和招标答疑。现场勘察、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。2.3.2开标成本控制中心和各公司分别组织集团负责的招标及各公司负责的招标的开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员（不得少于三人）签字确认；开标后，成本控制中心和各公司分别对所负责的招标牵头组织相关人员做标书分析。2.3.3评标、定标严格执行“公开询价、集体论证”的原则，集团总部负责的招标：招标管理委员会负责重大招标的评标工作，成本控制中心负责一般招标的评标工作；招标技术评审组和商务评审组分别负责技术标和商务标评审，招标管理委员会或成本控制中心按照事先确定的评标原则和办法，综合技术标和商务标评审结果，确定中标单位或议标单位，经常务副总裁或总裁批准（重大招标）后进行商务谈判和合同签订。各公司负责的招标：工程类（勘察、设计、施工、监理、材料设备）招标由成本总监组织评标工作，非工程类招标由财务总监组织评标工作；执董/总经理、分管工程副总经理、总工程师、成本总监和财务总监共同确定工程类招标中标单位并进行商务谈判和合同签订，执董/总经理、分管副总经理、财务总监共同确定非工程类招标中标单位并进行商务谈判和合同签订。3信息系统管理3.1供方合格评定成本控制中心负责收集合格供方信息和资料，进行分类整理，建立供方信息数据库；负责供方的合格评定，各公司和集团总部其它部门配合成本控制中心进行合格供方评定。3.2供方的监督评估各公司和集团总部业务部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价，做好供方的履约评估记录，并提出相应建议（继续成为合格供方、需根据改进结果决定能否继续成为合格供方、取消合格供方资格），每季度一次向成本控制中心报备合格供方、中标单位（或直接委托单位）的履约情况。3.3市场价格信息管理成本控制中心对建筑安装材料设备应建立市场价格信息库，分门别类建立价格信息分析、汇总系统，随时掌握价格走势，定期分析、整理价格信息。3.4建立健全统计分析制度成本控制中心和各公司材料设备采购人员要按年、季、月汇总分析材料设备实际采购价款，送交预算人员做对比分析，使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内，定期接受集团监审部的核实和审计。4合同管理4.1合同办理1、合同经办人负责对合同审定单主要内容的填写，除合同价款及付款方式必须准确填写外，对某些重要合同的订立的目的或背景、涉及的某些重要谈判结果必须填写清楚，必要时应将相关内容的复印件附在合同审定单后。经办人应该对自己所填写内容签字确认。2、合同初稿由经办人或文员负责递交各相关人员会签，经办人有义务对会签人员的疑问予以解答说明。3、合同初稿会签完毕，经办人应对会签意见进行汇总，如某些会签意见不正确应及时与相关会签人员沟通解决，解决不了向上级汇报再做处理。最后，经办人应将正确的意见纳入合同文本，并在合同会签表上签字以示对会签意见已做修改，不能修改的部分应做出说明。4、经办人拿到正式定稿的合同后复印规定的份数，先在合同上加盖集团或下属各公司骑缝章，然后交对方签字盖章，最后由集团或下属各公司相关领导签字后盖章、交对应业务部门执行（经办人对最后盖章的合同内容与正式定稿的合同内容负责审核，内容应保持完全一致）。5、经办人应将最后正式定稿的合同的电子文本交合同管理人员存档。6、完成审批的合同，原则上由订立合同的公司执董/总经理代表我方在合同上签字，与集团订立的合同由常务副总裁（重大合同由总裁）代表我方在合同上签字。4.2其它规定凡是与集团或下属各公司签订经济合同的单位，都必须具有相应的资格、资质，方能作为合法的履约主体，履行合同义务。具体规定如下：1、具有法人资格的单位应提供其法人营业执照复印件。2、不具法人资格的单位如分公司、分支机构等单位，经过核准注册的应提供经核准注册的营业执照及其所属总公司的营业执照复印件；未经核准注册的，应当提供其所属总公司的营业执照复印件及总公司对其委托授权书原件，委托授权书应载明授权经营的范围等重要事项，并加盖其总公司公章。3、要求特定资质的工程项目等还应提供直接承包方的相应资质证明复印件。4、以上证、照等的真实性由经办人负责审核，复印件作为签订经济合同的必要附件。5、严格禁止任何单位的职能部门作为集团及下属各公司的任何项目的直接承包方。工程质量管理制度1质量内控1.1质量标准与等级集团确定合格、优良、优质、创杯四个等级的工程质量标准。对建筑立面、门窗、主要景观等涉及商业效果的外观形象工程部位，在施工前，要做样品，由集团技术研发中心验收封样后方可施工；对电梯、空调等影响使用功能的主要设备确定等级标准（如品牌、型号、主要性能指标）。1.2检查考核集团建设开发中心质监部每月派工程师巡查主要项目的工程施工质量，巡查结果写成简报，经执行副总裁签发后在集团内部公布。质监部（可联合技术研发中心或物业管理部门专业技术人员组成联合检查组或调查组）不定期检查、抽查重要部位或分部工程的施工质量，考核评定项目工程质量总体情况，督促项目公司加强工程施工质量管理。对检查中发现的问题，建设开发中心下发整改通知单，督促项目公司整改。检查考核结果纳入集团对项目公司的计划考核，与项目公司奖金挂钩。1.3工程质量验收1.3.1技术效果、功能验收对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位，施工完成后，由技术研发中心组织技术效果验收；对主要设备安装调试和重要施工工艺，在完工后，也要由技术研发中心组织技术功能验收。1.3.2施工质量预验收建筑单体、某一专业工程、整个项目在交付建筑质监站正式验收前，项目公司组织内部预验收（可请技术研发中心和建设开发中心等部门的专业工程师参与），提出各专业整改意见，整改完成后才能通知质监站正式验收，务必一次性通过正式验收。2对施工单位的管理2.1在工程施工前，项目公司对施工单位和监理单位做工程质量标准和等级要求交底，对涉及形象的、质量要求较高的工程要求施工单位做工程样板，并严格按照样板标准施工和验收。2.2对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位以及其它重要分部分项工程，项目公司在施工工程中加强检查监督，及时发现问题并通知施工单位整改。2.3在施工合同中对工程质量做详细界定，制订对施工单位工程质量奖罚标准，在项目结算时严格执行。在监理合同中，要求监理单位履行工程质量管理监督职责，对工程质量负连带责任，并接受相应奖罚。竣工交房管理制度在设定的成本目标和效益目标下，保质保量、按时竣工交付使用，是项目公司的根本职责。1交房准备1.1在竣工前四个月，由项目公司牵头编制竣工交房准备工作计划，报集团总部批准后实施，内容包括：分户验收的开始时间和完成时间，工程五大责任主体验收的组织和完成时间，消防人防等专业验收及规划验收的组织，最终通过竣工验收备案的时间，项目公司对商业管理公司（或物业公司，以下同）的工作移交，交房次序等。1.2以竣工交房准备工作计划为依据，项目公司、商业管理公司分别编制各自职责范围内的竣工交房执行计划，报集团建设开发中心、执行副总裁审核、总裁批准后执行。集团成立竣工交房领导小组，交房现场成立交房工作组，统一领导、集中组织交房工作。2工作交接在集团竣工交房领导小组统一组织下，具体交房工作以商业管理公司为主，项目公司配合，在交房前3个月，商业管理公司进驻现场做交房准备，在交房前10～20天，项目公司向商业管理公司办理工作交接。2.1责任移交在竣工验收备案后、交房前的半个月内，项目公司将工程竣工资料及各施工单位的保修内容、保修时间、保修负责人等，移交给商业管理公司，业主收房后，由商业管理公司组织正常情况下的工程整改和维修，由商业管理公司审核各施工单位工程保修金的返还；如果因工程验收遗留问题造成业主未收房或我们开发商自己提出的工程整改内容，仍由项目公司负责。2.2费用移交对施工现场的水电费，由项目公司牵头，商业管理公司参加，组织各施工单位确认所有水电表的读数，对各施工单位承担的水电费做出界定，要求各施工单位签字确认。对工程验收后水电费和空调等费用公摊问题，由商业管理公司制定分摊办法并负责收缴。2.3业主信息移交项目公司对每一住户或商家的资料、对销售承诺和招商约定、对每一户业主的具体要求等，整理成简要文字，打印统一表格，移交给商业管理公司。2.4交房时间表移交由项目公司销售部门负责编制交房时间表，并按交房时间表逐户确认收房日期，将最后确认的交房时间重新编制交房时间表，移交给商业管理公司。由商业管理公司按照交房次序，分批清扫干净、统一保管钥匙。3工作执行3.1确保按时竣工在工程竣工前4个月，项目公司应编制确保竣工的执行方案，内容包括：各施工单位确保竣工的施工力量投入，需要集团各单位提供支持和协助解决的事项，分户验收、综合验收、规划验收、工程备案等关键节点的控制及验收的组织方法。3.2提前完成工程备案至少要在交房前15天通过竣工备案，工程备案表应张贴在交房现场。3.3商业（物业）运营准备商业管理公司应提前3个月进驻施工现场，提前做商业（物业）运营的各项准备，内容包括：商业（物业）员工招聘、培训，在三个月内必须建立一支商业（物业）管理团队，建立商业（物业）运营管理制度，将管理制度作为员工培训的主要内容；制定商业（物业）运营成本执行方案。3.4交房工作的组织集团成立竣工交房领导小组，对集团所有项目的竣工交房工作统一组织，在各交房现场成立交房工作组。对交房程序、职责分工、重点事项等进行集中培训；对交房中可能出现的各种问题制定预案、统一说辞；对交房过程中反映出的工程整改问题及销售承诺履约问题等，集中研究，统一回答。对工程整改内容制定出整改时间表，对业主做出答复，切实履行。商业经营管理制度1全程商业（物业）管理1.1商业（物业）管理策划在项目的初步设计和施工图设计委托前，商业经营中心就应当参与。在委托施工图设计前，商业经营中心从今后交付使用的角度，对项目的功能、使用、维修、施工、设施、计量、环境维护等方面提出商业经营管理的专业化建议，写入施工图设计任务书中。在工程建设过程中，商业经营中心提前介入，参与建筑单体、各专业工程的内部预验收和正式验收，缩短工程验收与交付使用前物业验收和移交的工作周期。根据项目的档次和市场定位要求，商业经营中心在开始销售前就应当编制商业管理服务手册，内容包括：物业服务项目、物业管理费标准、销售（租赁）合同的物业条款、业主公约等。在工程开发建设和营销招商的整个过程，商业经营中心都要全程介入。1.2商业管理准备商业管理（含物业管理，以下同）在工程竣工三个月前，做好各项物业（商业）接管的准备工作，内容包括：制度准备、成本预算准备、人力资源准备、培训上岗准备等。对每一项准备工作都要制定专题实施计划，报执行副总裁、常务副总裁审核、总裁批准。制度准备：根据项目的商业管理特点，商业管理公司（或物业公司，以下同）负责编制商业管理的各种规章制度，包括：《管理公约》、《住户（租户）手册》、《住户（租户）守则》、《工程维修》、《装修规则》、《停车场规则》、《物业收楼文件》、《租约》、《保洁》等。成本预算准备：在工程设计阶段，商业管理公司负责编制项目3～6年总的商业管理成本计划书，每年年底，编制年度商业管理成本计划，经财务管理中心审核，执行副总裁、常务副总裁核准，总裁批准。商业管理成本控制以年度成本计划为依据。人力资源准备：作为商业管理准备工作的第一重点，要编制详细的人力资源需求计划、到岗时间、任职条件等，在工程竣工前分期到岗、分批培训。1.3商业管理启动商业管理的全面启动是以商业管理公司（组织集团下属商业经营公司一道）参与工程最终验收为标志。商业管理公司、商业经营公司参与工程内部预验收和最终验收，从商业管理和商业经营的角度提出工程整改意见，并在工程整改中与项目公司共同验收整改结果。工程正式竣工验收后，原则上在三十天内，项目公司与商业管理公司办理移交，对商业管理公司提出的整改意见，由项目公司组织施工单位严格按工程维修条款及时修缮；商业管理公司接受项目后，严格按商业管理的各项制度准备和人力准备实施规范的商业管理。商业管理全面贯彻为用户服务的宗旨，及时解决业主入住（商户进驻）时提出的各种问题，并加强沟通和宣传商业管理规定，以取得业主（商户）的理解支持并及时调整我们的商业管理方法，塑造宝龙商业管理品牌。1.4商业管理运行商业管理的日常运作最主要的内容包括日常综合管理服务的稳定与提高。具体包括：物业维修管理、设备维护保养管理、环境绿化管理、安全管理、为入住业主（进驻商户）提供优质服务等。为客户提供优质服务的同时，以《管理公约》及其他管理规定为依据，处理各种管理当中出现的问题并合理利用财务资源，做到开源节流，提高资金利用率，改善物业的使用功能。商业管理复杂性、系统性、专业性的特点决定了管理的难度，良好的内外部环境对提高商业管理水平显得尤为重要。商业管理公司应对管理工作进行定期检讨、计划未来、训练员工及灌输新知识，为商业管理的提高打下基础。2商业经营管理计划管理2.1计划编制2.1.1商业经营管理前期准备计划在商业管理和商业开业的前期准备阶段，商业管理公司、商业经营公司（指酒店公司、康城百货公司、游乐公司、食全食美公司、影院公司、旅游公司等集团下属公司）分别负责编制商业管理准备计划（包括成本计划、人力资源计划、制度准备、培训计划等）和开业筹备计划（包括装饰装修、设备安装进度计划、成本计划、人力资源计划、制度准备、培训计划等）。执行副总裁牵头组织工程、财务、商业管理、商业经营、人力资源等各专业人员集体论证，经常务副总裁审核、总裁批准后作为整个项目商业管理准备和商业开业筹备的依据。2.1.2年度商业经营管理计划商业管理公司、商业经营公司起草年度商业管理计划、商业经营计划初稿，内容包括：年度成本计划、经营收入计划、设备维保计划、培训计划、服务计划等。执行副总裁组织讨论、核准，经常务副总裁审定、总裁批准后作为全年商业经营管理工作的依据。2.1.3季度、月度商业经营管理计划每年3、6、9、12月25日前，商业管理公司、商业经营公司编制下季度商业经营管理计划和收支计划，分别报送商业经营中心和财务管理中心。在每月25日前，商业管理公司、商业经营公司根据季度计划编制次月度商业经营管理计划和收支计划，分别报送商业经营中心和财务管理中心。商业经营中心组织专题讨论、核准季度、月度商业经营管理计划；财务管理中心组织专题讨论、核准季度、月度收支计划；上述计划报经集团领导审批后下达、执行。2.2计划执行商业管理公司、商业经营公司是执行计划的责任者，应当严格按集团总部下达的计划组织日常工作。商业管理公司、商业经营公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由执行副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。商业管理公司、商业经营公司逐月统计商业管理计划、商业经营计划完成情况，按集团总部统一制定的统计表格填报，在每月月底前报送商业经营中心。2.3计划考核由商业经营中心和财务管理中心分别对商业管理公司、商业经营公司工作计划和收支计划完成情况进行季度和年度考核，考核结果经常务副总裁确认后，作为评价商业管理公司、商业经营公司经营管理绩效的依据。3商业经营管理成本管理3.1商业管理、商业经营成本计划每年年初，商业管理公司、商业经营公司起草年度成本计划，报集团总部财务管理中心。集团财务总监组织讨