中国第一本公司权力专著-《公司权力》ppt精华版

作者:李朝曙

公司权力——

中国企业家、经理人了、MBA必读核心案例库与人手一册的实战教科书！公司权力

中国第一部公司权力专著作者李朝曙了解权力才能善用权力

了解权力才能执行权力中国第一部公司权力专著作者李朝曙海峡两岸四位企管大师倾情作序！招商银行行长马蔚华中国式管理大师曾仕强中国咨询名家彭剑锋国际管理大师杨望远中国第一部公司权力专著作者李朝曙５０多位名人名家推荐与点评：传媒名家:秦朔、刘东华、喻国明知名学者:李罗力、金岩石、余明阳管理大师:曾仕强、余世维、杨望远咨询名家:彭剑锋、王璞、袁岳实战名家:杜建君、朱玉童、胡红卫培训名师:汪中求、杨思卓、白崇贤企业名家:孙建一、茅理祥、林国芳中国第一部公司权力专著作者李朝曙经理人杂志社社长于绍文

作为中国第一部深刻揭示公司权力的专著，李朝曙的《公司权力》一书必将深刻影响你或你公司的未来！中国第一部公司权力专著作者李朝曙中国企业家杂志社社长刘东华

李朝曙的《公司权力》一书是一次宝贵的探索，希望这种探索能够对中国企业与中国企业家的真正长大成人起到独特的、不可替代的作用。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

著名执行力专家

余世维教授

执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做接班人，把权力下授给他。在授权前要做很多准备工作，最后真正从授权转到分权。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。李秘书长的《公司权力》一书对于授权、企业接班人等方面都有精彩的阐述。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

著名企业文化专家与人力资源专家

彭剑锋教授

将企业家的创新精神和敏锐的思想转化为公司宗旨和政策，明确、系统地传递给管理层，由管理层规范地运作，是一个“权力智慧化的过程”，也是一个企业接班人的培养过程。李朝曙秘书长将自己的智慧与权力的智慧充分结合编写这本著作，对中国企业可以说是一种贡献。中国第一部公司权力专著作者李朝曙著名精细化管理专家

汪中求挥霍权力，再成功终究只是一个大的独裁者，文明社会需要的是科学用权的管理专家。相信《公司权力》一书可以给你一些不同的启示。中国第一部公司权力专著作者李朝曙宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔集权与分权结合是现阶段中国民营企业的权力模式。现代管理从某一角度来说，就是权力的分配与制衡。但一切的权力安排要充分有利于形成公司合力，并能超越对手的、强大的综合竞争力！希望《公司权力》可以给你更多的认识。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙《公司权力》五大卓越贡献，帮助中国企业与企业家成长！中国第一部公司权力专著作者李朝曙《公司权力》五大实战工具、迅速提升公司权力商业价值！

管理实战专家李朝曙十年扛鼎之作！一张王牌，三个权力场，五个阶段，七大步骤，九条法则五大实战工具全面破译神秘的公司权力，让您如虎添翼！

中国第一部公司权力专著作者李朝曙贡献一：独家透视柳传志、李东升、任正非、王石如何精心打造联想、TCL、华为、万科等一流企业董事会、董事长、经理人、嫡系及制度等公司权力总裁王牌；中国第一部公司权力专著作者李朝曙贡献二：深度揭秘红塔、微软、万和等企业破解国企如官场、民企如赌场、外企似战场的三种公司权力游戏内幕；中国第一部公司权力专著作者李朝曙贡献三：首次分解中国式权力的潜龙、见龙、渊龙、飞龙、亢龙、五大公司权力图腾阶段；中国第一部公司权力专著作者李朝曙贡献四：详尽重组百度、美的、远大、娃哈哈、慧聪、比亚迪、国美、宏基、长江、通用著名企业谋权揽权、威权固权、掌权控权、分权授权、配权享权、集权逞权、交权扶权七大公司权力步骤；中国第一部公司权力专著作者李朝曙贡献五：完全破译华为、万科、沃尔玛、中兴、华为公司降落伞、山大王、亲兄弟、潜文化、淮南橘、不对称、夹心饼、天花板、明星秀九大公司权力法则；中国第一部公司权力专著作者李朝曙目录序言马蔚华：管理国际化与企业基业长青——从国际化谈管理变革与公司权力…………………...1曾仕强：持经达权，公司权力是安人的艺术——从中国式管理领悟公司权力………..5彭剑锋：企业家思维与领导力转型——企业转型期的公司权力运作………...7杨望远：君权神授到天赋人权——从管理的标准化谈公司权力……….………………..9李朝曙：权力人生—谈公司权力的人生哲学………………….11

中国第一部公司权力专著作者李朝曙第一章牌在谁的手里……………1很多企业家更多的是对于这种贪权之恶的驯服，适应乃至极力纵容和维护。在这种心态下，很多企业家走不出贪权的人性之恶，其终极目标，便是保持自己的权力和意志的实行，自然不能容纳别人分享自己的权力，也不能容忍别人夺走自己的光环。在很多民营企业，仅仅是产权明晰是不够的，权力还必须多元化。因为只有多元化，才能有制约，才能保证企业家不至于头脑发热，一失足成千古恨。史玉柱在总结巨人失败教训时对此深有感触，巨人之所以成也史玉柱，败也史玉柱，与史玉柱在企业内一手遮天是分不开的。中国第一部公司权力专著作者李朝曙1.牌在董事会手里：………………2董事会是公司斗争的火药桶……………………..2最流行的三种公司治理模式：日本模式、美国模式、德国模式……………..3中国企业董事会的四种模式：难以改变家天下的实质………42.牌在董事长（老板）手里……………………..7“一人独大”现象的根源：中国的经理人还没有长大…….……7柳传志的权力战略：马缰仍然紧握在手中…….11李东生的权力掌握:一山不容二虎 …………………12黄宏生的权力危机:至今仍牢牢掌握着权力………………….143.牌在经理人手里……………...16总经理的权力在增大：保姆要为主人当家……16职业经理人的游戏规则：经理人和老板都有一个心理放大的过程…………18业务核心的命运：企业主感觉到很大的威胁…………………20万科权力分配的法宝：职业经理人制度………214.牌在嫡系手里………………...235.牌在制度手里………………...25组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的………25ERP本质是一种权利再分配：ERP是一把手工程…………..27中国第一部公司权力专著作者李朝曙第二章如何了解发现权力磁场在中国民营企业，权力分配的模式与差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着进一步发展，一些家族企业陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何分配权力的问题，已经成为一个重要课题。中国第一部公司权力专著作者李朝曙第二章如何了解发现权力磁场1.国企如对弈……………..30国企领导者的特殊性……………………..……..…….30国企董事长与总经理的矛盾丛生 ……………..31企业家为何纷纷落马？…………………..31国有企业权力分配与体制改革：MBO是重要的渠道之一………………332.民企如赌场……………..35民企的先天缺陷导致权力纷争严重……………………..35理顺权力关系，才能理顺管理关系………37制衡只是外因，内因才是冲突最根本的原因…………..38民营企业权力的传承：“傻子瓜子”集团公司为什么不欢而散………40“万和核心控股”模式——家族企业的另类继承…….42权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的…………443.外企如战场…………….44面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？…….45

中国第一部公司权力专著作者李朝曙第三章如何调整权力节奏——权力游戏的五个阶段…49

办事必须依靠权力。公司权力游戏，其实指的就是获得与运用权力的过程。权力的威力，也只有在使用过程中才能体现出来。古往今来，谋权、揽权、固权最终目的都是为了办成大事。善用权者，治国则天下治，治民则四海安；滥用权者，行而无威，久之无效，必然失权。如何善用权而不失权，正是权力的真正价值所在，也是古今中外都在研究的课题。中国第一部公司权力专著作者李朝曙1.《易经》与权力游戏……………….

……………….502.第一个阶段:潜龙勿用、低调积累….…………………53宝洁CEO拉弗里新官上任温柔革命三把火……………..553.第二个阶段:见龙在田、被人赏识……………………55微软CEO鲍尔默激情洋溢….……………574.第三个阶段:或跃在渊、进退有道…………………58中海油CEO傅成玉几进几出的历练……………………60陈永正成功破解微软魔咒….……………61“狼道”与“羊道”哪个才是“非常道”？………………….625.第四个阶段:飞龙在天、登上顶峰….………………646.第五个阶段:亢龙有悔、守业更难………………….66央视标王今安在？….………………..68改变豪赌本性，把“后悔”改成“前悔”………………….69错误的人生经历＝博士后….……………71用财富回报社会：为良心而反思………72中国第一部公司权力专著作者李朝曙第四章如何登上权力巅峰——权力游戏的七大步聚….75权力斗争,变幻莫测,今日雄踞高位,号令天下,明日囚处陋室,听命于人,这样的事情,在权力场上是屡见不鲜的.那种达则意气凌人,穷则灰心绝望的人,十个有十个会权力斗争的风波中被淘汰,只有那种处变不惊,善于忍耐的人,才可能获得最后的胜利.…………

……90

中国第一部公司权力专著作者李朝曙1.第一步：谋权揽权……………………76谋权：方洪波为何在美的高歌猛进？…………………76揽权：身价10亿美元百度老总的远见卓识……………77威权：什么是任正非执掌华为的权力法宝？…………792.第二步：威权固权…………………..79固权：商界女性的固权之道………

…..81掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导………

…..853.第三步：掌权控权……………

……..85控权：老板需要第三只眼睛吗？…………………

……………….88分权：“分久必合，合久必分”……

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4.第四步：分权授权……………………90授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上…94配权：如何让核心员工真正成为企业的主人？…….965.第五步：配权享权……………………96享权：慧聪郭凡生造100个百万富翁，王传福的比亚迪有40名千万富翁……………97集权：任正非有一句名言：“华为永远都实行中央集权”……………996.第六步：集权逞权…………….………99交权：柳传志比施振荣高在哪里？………………….1017.第七步：交权扶权……………………101扶权：退休？还是退而不休？……………………..103

中国第一部公司权力专著作者李朝曙

第五章权力游戏的九大法则……107一位成功的企业家，他未必对权力游戏感兴趣，但他最终必须能顺应公司权力游戏的规律，否则他将不能掌控这个企业。无疑，最顶级的公司权力游戏是公司所有权与控制权的争夺，股权越大权力越大，而控制权主要体现为可撤换最高管理部门，参与公司董事会，在诸如合并、展业、公司的扩大和利润战略的大规模改变等问题上影响重大决策等等，基本上可归为公司治理结构层面的权力游戏。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙1.权力游戏真的有金科玉律吗？……………………1082.第一大法则：降落伞法则…………110降落伞法则一：外来和尚难念经…………………….110十年来十名最成功的“空降兵”…………111降落伞法则二：“空降兵”不宜掌大权

——这些知名企业有一个始终坚持的原则…………………112白与黑：团队跳槽，接收不接收？………………….113降落伞法则三：“空降兵”生来就是准备被包围的——突围就是核心技能………116降落伞法则四：“空降兵”活不长——怎样降低高达90％的阵亡率？…………….1183、第二大法则：山大王法则大王法则一：一山不容二虎——为何另一山可容百虎？……….122山大王法则二：投资者与操盘手的囚徒困境——如何突破“零和游戏”？…………125山大王法则三：英雄从来都是被利用的——英雄被利用的六种类型1264.第三大法则：亲兄弟法则……………128亲兄弟法则一：权力影响来自帮派“嫡系”——诸葛亮为何不斩关羽？……………128亲兄弟法则二：庸人集团的破坏力远远大于建设力

——“元老派”与“新秀派”的“明和暗斗” ……………129中国第一部公司权力专著作者李朝曙5.第四大法则：潜文化法则……………131潜文化法则一：文化有很大的冲击力

——为何中兴“以和为贵”而华为却“是非不分”？ ……………131潜文化法则二：潜规则有时大于显规则——人与制度哪一个更重要？1336.第五大法则：淮南橘法则……………139淮南橘法则一：外企规则在国企民企没法玩儿

——空降兵能够适应地面战吗？…………139淮南橘法则二：权力游戏受到环境的影响——沃尔玛为何开始收进场费了？…1417.第六大法则：不对称法则……………143不对称法则一：胳膊抗不过大腿——俄罗斯首富为何斗不过总统普京……………143不对称法则八大经典案例……………1458.第七大法则：夹心饼法则……………149夹心饼法则一：将在外，军权有所不授？——区域高层为何突然离职？…………149夹心饼法则二：区域割据，三权分立——“换人如换刀”……1519.第八大法则：天花板法则……………153天花板法则一：站在天花板之间——英雄人物有多少选择的权力？…………15310.第九大法则：明星秀法则…………155明星秀法则一：个人品牌代表权力——任正非如何低调打造个人品牌？…………155明星秀法则二：个人品牌超越权力——王石可以在珠峰领导万科吗？……………156

中国第一部公司权力专著作者李朝曙后记一：让人困惑的权力——光环背后的公司政治与权力运作………………157后记二：权力的游戏——从游戏规则谈公司权力…………159附录一：中国式管理大师曾仕强教授经权之道八大法则162附录二：中国人民大学教授彭剑锋关于接班人问题…165鸣谢….…………………169

中国第一部公司权力专著作者李朝曙序言

招商银行行长马蔚华

序

管理国际化与企业基业长青——从国际化谈管理变革与公司权力

一、世界级企业通常是那些基业长青的企业，他们是民族精神和国家荣誉赖以传遍世界的最有效的载体。中国崛起需要造就一批基业长青的企业。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙二、管理国际化是企业实现基业长青的根本，我们必须向国外基业长青企业学习，学习国际化公司治理与公司权力的运作经验，形成企业快速而有效的执行力，打造“百年老店”。

企业国际化的内容和手段是非常丰富的，既包括机构国际化、业务国际化、产品和服务的国际化，也包括股权国际化、管理国际化、人才国际化。当前，我国企业国际化的关键是管理的国际化，没有管理的国际化，其他任何国际化都不可能实现。

招商银行行长马蔚华

序

中国第一部公司权力专著作者李朝曙三、我国企业管理国际化的重点是在创新公司治理结构与组织架构的基础上，积极创新管理理念，主动适应国际化的经营环境，积极引进国际先进的管理方法和管理技术，尊重和遵从国际游戏规则，快速进行战略调整。

招商银行行长马蔚华

序

中国第一部公司权力专著作者李朝曙（一）创新管理理念，培育企业的核心价值观，塑造一流的理念和文化，造就一流的组织，吸引一流的人才，是企业基业长青的根本，也是正确运用公司权力的基础与保证。

（二）适应国际化的经营环境，积极进行企业组织架构变革，通过组织创新不断扩大企业经营和发展的疆域，扩大提高公司治理与公司权力的效率与效益。

招商银行在已有的国际化探索实践中，不断完善和重塑总、分行之间的责、权、利关系，将以分行区域管理为主的组织体制逐步转变为既能发挥分行积极性，又能充分整合全行资源优势的扁平化组织体制，逐步构建以客户为中心、以市场为导向，适应产品创新和市场细分要求的高效率的组织架构。我们还在个人银行业务组织管理体制上进行了事业部制的改革探索，成功后将把事业部制扩展到每一个业务管理条线。招商银行行长马蔚华

序

中国第一部公司权力专著作者李朝曙（三）引进国际先进的管理方法和管理技术，夯实现代管理的基础，将管理的科学性和艺术性结合起来，实现公司权力的规范化和科学化运用。

总之，“合抱之木，生于毫末”，国内企业要实现基业长青，必须顺应经济全球化发展的趋势，积极实施国际化发展战略，而要实现国际化发展又必须首先从管理国际化入手，管理国际化是造就我国基业长青企业的基础和必然途径。对于大多数成长中的中国企业来说，管理的国际化其中就包括调整公司治理结构以及促进公司权力、组织架构的科学化、规范化、制度化。

招商银行行长马蔚华

序

中国第一部公司权力专著作者李朝曙持经达权，公司权力是安人的艺术

世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫“易”。易是变，不易还是变，叫做变中不易，这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是“变”。只有“变”是不变的，其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易，即“经”；瞬息万变，经常在变的叫做“权”，这就是变化无穷。

中国式管理大师曾仕强教授序中国第一部公司权力专著作者李朝曙管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫“经”，相对的部分“权”，也就是原则不变，方式可变。从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有常有变。常的部分又叫“经”，变的部分又叫“权”，所以管理又从安人之道引伸出一个“经权之道”。中国式管理大师曾仕强教授序中国第一部公司权力专著作者李朝曙中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理。中国人最讲“仁”和“义”。“仁”是安人之道，就是用仁心去安人；“义”是经权之道，就是恰到好处，管理的最高境界就是做到“恰到好处”。

中国式管理大师曾仕强教授序中国第一部公司权力专著作者李朝曙简而言之，以不变应万变，用不变的原则，应付万变的现象，这就是经权。原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而有权无经是乱变。要避免有权无经，也要避免有经无权。我们中国人最了不起，有经有权，有不变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手，抓住目标，放手让部属去发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。

中国式管理大师曾仕强教授序中国第一部公司权力专著作者李朝曙企业家思维与领导力转型

——企业转型期的公司权力运作

内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。

中国人民大学教授、华夏基石咨询集团总裁彭剑锋序中国第一部公司权力专著作者李朝曙君权神授到天赋人权

——从管理的标准化谈公司权力

我们以为：权力得至法制，依法方能赋权，并非存于某人手上；但法制是死的，必须人来执行法制赋予的权力。也可说，权力来源非天、非神、非人，故并无授与及收回的争议，依法即有执法权，逆法或违法即不得行事。但由于各人智识、心态水平不一，加上皆想自圆其说，乃使得权力多采多姿、阴晴圆缺、爱恨交织、留连犹疑、捉摸不定、……化为天上人间的游戏。

国家能否长久昌盛，企业能否永续发展，授权赋能将是关键分水岭。经长期观察数千家企业发展，得出一大趋势，符合者可大可久，不符合者做不大，即使做大必不久。即三级授权，兹简述之，可自行诊断：台湾国际管理大师、美国东西方大学客座教授杨望远序中国第一部公司权力专著作者李朝曙1.标准授权：凡有标准者，第一线员工得依标准执行，无需请示核准，结果若符标准，亦无需报告。此部分须达80%以上。2.职掌授权：标准未尽事宜，第二线主管得依职掌判行，以补标准不足，是为随机应变之弹性。此部分占15%左右，过犹不及。3.目标授权：凡无标准无职掌者，经营者得依目标决行，以利行动发展，是为权变。此部分须在5％以下。由此可证：企业组织可扁平化，只需三层，反而大幅减少扭曲、延误、内斗内耗，及僵化、老化、退化，权力问题也豁然开朗。台湾国际管理大师、美国东西方大学客座教授杨望远序中国第一部公司权力专著作者李朝曙权力人生——谈公司权力的人生哲学

一、运用与支配时间是最大的权力

一个人最大的权力是运用与支配时间的权力，支配自己的时间，也支配别人的时间，谁支配的有效时间越多，谁支配的时间价值高，谁就比较容易成功。在这一个时间，你做什么事，怎么做，做得怎么样，决定了下一个时间你将得到什么，失去什么，超越什么。有时候决定升迁，有时决定财富，有时候决定权力，有时决定你的幸福，有时候甚至决定生死！人一辈子斗来斗去其实都斗错了，人最大的敌人是时间，掌握与运用权力的诀窍就是把敌人变成朋友，让时间实现价值。作者自序中国第一部公司权力专著作者李朝曙一个人能否成功，一个企业家能否成功，不在于他的权力是否足够多，而在于他是否能够善用这些现有的权力。为什么回到十年前大家的权力都是一样的，甚至有很多人拥有的比你差很多，而今天大家的差别那么大呢？就是对权力的运用与策略不同。人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥，泥上偶尔留指爪，鸿飞哪付计东西。生命没有长到可以在某一天浪费你的权力，也没有短到让你在某一天必须马上挥霍你的权力。本来地球上出现你我。作者自序中国第一部公司权力专著作者李朝曙人只有一次生命，为了这一生，用好每一天。成功与失败、得意与失意，掌权与失权，对于历史的长河不过是转瞬之间，对于我们自己，也不过是过眼烟云。和平与发展，安全与快乐才是我们永恒不变的主题。如果快一点掌握权力，慢一点践踏权力，多一点善用权力，少一点践踏权力，得意时慎用权力，失意是珍惜权力，才可以使生命的价值最大化，可以让每一个人的生命更有意义。作者自序中国第一部公司权力专著作者李朝曙二、感谢与珍惜是善用权力的不二法门感谢、珍惜这四个字在这里也正是善用权力永恒的法则。感谢就会用全力去付出，珍惜才能让权力发挥最大的价值。

以协调超越领导，用服务代替管理，在我母亲身上发挥得淋漓尽致，也帮助我形成了基本的价值观。

企业家与领导者有时其实不需要那么多废话与嗦，正确的理念与行为方式，可以轻松超越很多华丽的语言与文字。作者自序中国第一部公司权力专著作者李朝曙我们现在的企业家与职业经理人，有时候连十多岁的小孩也不如，不敢主动承担责任，遇事喜欢拖拉，更无法确保权力的正确运用与执行力的提升。

即使是我至爱的亲人，也难免会一时糊涂，致你于狼狈不堪而不顾，影响你的生活事业而无愧，而你竟然乐此不疲，无怨无悔。我们又何必因为一个同事或朋友一时的冒犯或误解而耿耿于怀？这样想来，很多的伤害，我们终究是可以谅解的。我们回到权力的话题来看，权力斗争又相煎何急？纵使有误解，我们一笑了之，大动干戈，也大可不必。

作者自序中国第一部公司权力专著作者李朝曙如果我们企业家与职业经理人在不可回避的企业恋爱中，能够相信谋事在人、成事在天，对待同事本着缘是天意、份是人为的心态。像我们对待感情一样，不过于追求结果的完美与理想化，那么这种过程也是难能可贵，完全可以像恋人一样，成为一种经典与传奇，值得珍惜与感谢一生。可是看看我们很多的企业家与职业经理人，虽然合作时并没有全心付出，甚至同床异梦，分手时却是相互的指责与抱怨，甚至本书中同为家族企业打理的夫妻二人因为权力之争，也反目成仇对簿公堂，也可能为逞一时之权，或鱼死网破，两败俱伤；或锒铛入狱，行同陌路。较老板与职业经理人之争有过之而无不及。早知如此，何必当初，本是同根生，相煎何太急。作者自序中国第一部公司权力专著作者李朝曙简单才能实用，返璞容易归真。选择什么，就将得到什么；播种什么、将收获什么。选择了朋友，得到了友谊；选择学习，得到了思想。而如果你选择了责任，你一定会得到权力。最后，我想对权力感到困惑的人们说，：你根本不必忧虑与困惑，不管你是谁，权力根本不值得你用珍贵生命去赌博，也不值得用你宝贵的信用去游戏。用你忧虑的时间去珍惜与感谢吧！用你困惑的时间去服务与工作吧！

作者自序中国第一部公司权力专著作者李朝曙第一章牌在谁的手里

中国第一部公司权力专著作者李朝曙1牌在董事会手里：董事会是公司斗争的火药桶

决定企业未来命运的主要因素是什么？牵动着公司内部争斗的导火线到底是什么？谁决定公司权力在内部的分配？当我们对公司内部运作进行总结时，我们不难发现，一切都是“因董事会而战”，一切也都是在“为董事会而战”。我们有足够的理由将放大镜的镜片对准董事会。所有利益交织在一起的董事会称得上是公司斗争的火药桶：董事会席位之争、表决票数之争、经理人的任免之争等等，所有这一切中的任何一条都足以成为一个“开火”的理由。当费奥莉纳黯然地对着惠普说再见的时候，很多人认为她是惠普收购康柏后董事会斗争的牺牲品，王志东“要和董事会斗争到底”的口号也没能挽救他被驱逐出新浪的命运。中国第一部公司权力专著作者李朝曙三权分立：给豪门家族里的君主们一定约束最流行的三种公司治理模式：日本模式、美国模式、德国模式三种模式各有其优缺点。三者都体现了决策权、经营控制权、监督权三种权力配置，只不过是权力配置的方式，分权的组织形式、侧重点及权力行使方式不同而已。三种治理模式体现其保护的股东利益也不尽相同，在德国模式中对员工利益的保护比日本、美国模式更为强列。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙中国企业董事会的四种模式：难以改变家天下的实质

北京大学光华管理学院的田利辉教授认为，中国家族企业从大权在握到子承父业，家族手中的上市公司，尽管有股份流通在外，却始终改变不了家天下的实质。家族企业的企业家自我检讨容易，实施起来却并不轻松。公司治理的实际状况与企业的发展阶段有关。一个快速成长的企业，很难在公司治理上步步到位，特别是市场变化快，如果严格遵守规则，必须等股东大会通过才能开展大的动作，很可能已错过时机了。从另一个角度看，对企业崛起作出巨大贡献的老总们，位高权重也常常是历史的必然。从封建制到议会制，公司治理的收益，更多体现在企业发展壮大以后，它减少了个人意志的随意性和掠夺性，增加了企业稳健成长的机会。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙2牌在董事长（老板）手里“一人独大”现象的根源：中国的经理人还没有长大。北京大学光华管理学院副院长，著名经济学家张维迎教授说，公司治理结构的核心问题是经理人应该对谁负责。一是经理人向股东负责的股东导向型；二是经理人本身拥有非常大自主权的经理人导向型；三是劳工导向型；四是国家导向型；五是利益相关者导向型。中国第一部公司权力专著作者李朝曙企业教父在一些企业具有很高的威望，教父与教而不“父”，不仅是一种制度上的差别，更是一种对于人性的洞察能力和顺应能力的差别。很多国内企业家，甚至是一些已经走向国际化的企业家，都希望既“教”且“父”，混合了英雄与独夫的双重基因。深究这种既“教”且“父”的人性之源，其实在于人性中对权力的贪欲，贪权是人性中恶的一面，而在现代社会，需要的是一种对于人性的超越和解构。在某种意义上说，TCL总裁李东生当年容许万明坚的独立，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞跃，更是一种对于人性的超越而非驯从。TCL的泛宏基演义，柳传志分槽喂马，王石禅让，都必将焕发出耀眼的光芒。而对于所有国内企业来说，只有完成人性的超越和企业制度的双重转变，才能真正走向强大。中国第一部公司权力专著作者李朝曙柳传志、李东生、黄宏生作为最优秀的企业家，他们牢牢控制着公司权力，无一不是权力运用的高手。先看柳传志，一篇联想20年的文章详细记载了联想的权力更迭过程，柳传志先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，倪光南后因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被“扫地出门”。接着南下香港搞定商人吕谭平，然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个“少帅”敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。孙宏斌下台，杨元庆、郭为被扶上战马。马缰仍然紧握在柳传志手中。柳传志的权力战略：马缰仍然紧握在手中中国第一部公司权力专著作者李朝曙实际上，从创维股权结构上看，创维仍然牢牢掌握在黄宏生手里。公开资料显示，黄宏生及其家族成员共持股39.3％的公司股份，同时黄宏生手上还有1250万股的购股权，仍然是创维的最大股东，官司缠身的黄宏生至今任牢牢掌握着权力。黄宏生的权力危机:至今仍牢牢掌握着权力中国第一部公司权力专著作者李朝曙

李东生的权力掌握:一山不容二虎

再看李东生，从吴士宏、杜建君、万明坚的相继离开，波澜不惊，反复证明了一个真理，TCL的权力完全牢牢掌握在李东生手里，万明坚企图打破这一规则，自然不可避免轻松出局。“万明坚下课在很大程度上意味着，在TCL两大风云人物的交锋中，最终以李东生的全面胜利而告终。”TCL集团内部人士如此评价万明坚的离职。中国第一部公司权力专著作者李朝曙3牌在经理人手里

历史将证明，中国要在21世纪成为世界经济的强国，就必须拥有一批优秀的经理人。企业实现两权分离的一个重要措施是引入职业经理人对企业进行管理。但是，职业经理人市场是一个特殊的人力资本市场，在一定意义上，这是一个“职业”企业家的雇佣市场，涉及到企业家精神的甄别和激发以及企业在剩余权利的重新安排上。家族企业的高速发展带来对职业经理人需求增长，但是在缺乏信任的情况下引入职业经理人是不成功的。中国第一部公司权力专著作者李朝曙总经理的权力在增大：保姆要为主人当家现代企业股权分散使经理人的地位凸显，而使越来越多的投资者退居幕后，王石卖万科就充分说明了这一点，在许多企业里的主从关系已经悄然发生了变化，加上员工持股的关系，保姆当主人的家在很多企业已经成为事实，但是随着人力资本地位的提升，人力资本和货币资本之间的矛盾也变得越来越突出。很多企业并没有协调好货币资本的出资人与人力资本的职业经理人之间的关系，没有处理好两者之间存在的矛盾，最终给企业带来了巨大的损失。近年来，市场上频繁发生职业经理人与货币出资人摩擦出火的事件。无论是货币出资人，还是职业经理人，都存在着很多的问题。中国第一部公司权力专著作者李朝曙由于经理人地位急剧上升，有人用这样一则对联来形容经理人，上联是：钱多、事少、离家近；下联是：位高、权重、责任轻。横批：职业经理人。虽说这种说法有些夸张，但是的确形象描述了经理人待遇优厚、位高权重、不担风险的特点。佟景国先生说，很多企业不是战略原因死的，也不是战略没有需求了，也不是企业真的没有钱了，而是让自己给折腾死的，企业成了内部权力斗争的牺牲品。创业型企业的副总往往会成为内部权力斗争的始作俑者与核心人物，如果没有这些恶性的权力斗争，深圳还能有更多的中兴、华为。很多高科技企业，就是大家总打仗，把企业搞垮了。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙职业经理人的游戏规则：经理人和老板都有一个心理放大的过程职业经理人阶层本来是应企业所有者的需求而出现的。职业经理人是相对于企业的股东或所有者而言的，他们是借助于他们所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上管理岗位的人。所有者的职能是提供资本，而经理人的职能是运营资本。职业经理人是管理分工的结果，所以企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾，即委托——代理矛盾。中国第一部公司权力专著作者李朝曙业务核心的命运：企业主感觉到很大的威胁通常情况下，权力经常往市场集中，往研发上，往核心技术上集中，还有往财务方面集中，以及往管理上集中，这是企业横向权力流动的一般规律。由于核心因素对企业成功的决定性太大，而且企业家老板本人并不能判断核心业务发展会怎么样，这样的情况下，给他们一定的决策权。另外也是变相来制衡，但是核心业务的权力一旦失控，往往使企业主感觉到很大的威胁，为了避免造成被动局面，第一件事就是杯酒释兵权，所以核心业务也很容易成为权力斗争的牺牲品，这也是权力的双刃剑的一种表现形式。中国第一部公司权力专著作者李朝曙万科权力分配的法宝：职业经理人制度

万科的成功得益于王石建立了完善的职业经理人制度，职业经理承担了公司的主要管理任务。根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。正是因为万科有了职业经理人的制度，王石才敢在外面消遥自在，万科才得以独步天下。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙4牌在嫡系手里

空降兵的到来，一方面是为企业输入新鲜血液，另一方面，也是为赵勇培养自己的嫡系队伍。因为在一个组织中，如果拥有权力的管理者没有自己所谓的嫡系部队，是很难开展工作的，值得注意的只是一个度的把握，和价值标准的衡量。嫡系本身并无对错之分。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙5牌在制度手里

组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。中国第一部公司权力专著作者李朝曙ERP本质是一种权利再分配：ERP是一把手工程ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。中国第一部公司权力专著作者李朝曙因此ERP也常被称为是头脑工程，或是一把手工程。当系统建立时，它必然对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。而对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导能协调平衡。我国企业中有太多人治的内容，手工操作的随意性是企业中能上能下的可调控的“法宝”，所以才会发生ERP系统必须改头换面才能在中国大地上销售，软件厂商必须将使原有的成熟系统软件改编成适合企业实际需求的，有一定弹性的，可修改的，甚至依旧是两本账的手工系统的计算机化翻版。

而CIO与CEO之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点，摆在CIO和CEO之间就有一个很现实的权力重组问题。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙第二章

如何了解发现权力磁场——国企、民企、外企游戏的差异中国第一部公司权力专著作者李朝曙1、国企如对弈国企领导者的特殊性中国的国有企业，脱胎于计划经济，有很强的特殊性。虽然现在企业一直处于深化改革之中，但国企文化的改造却不是一日之功，这种文化对各级管理人员影响至深，已形成了一定的思维惯性。企业是追求利润的经济组织，管理者必须以做事为第一要务，管理者只争权不做事，企业早晚要垮掉。

国有资产宏观管理体制的构建，是政府与企业之间关系定位的反应。国企的特点在于董事长、董事不是真正意义的出资人，他们的个人利益与企业利益相分离。企业领导人员依然是“干部”，他们的权力来自上级机关的授予。一些人习惯用“政治思维”来管理经济。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

国企董事长与总经理的矛盾根源

国有企业董事长与总经理之间经常出现矛盾，这种矛盾的产生并非偶然现象，而是有其深刻的体制根源。董事会与总经理之间职责不清，不存在天然的权力边界是最主要的原因。由于总经理只是受董事会的委托代为行使部分权力，总经理的权力来源于董事会的“授予”；而国有企业董事难以独立行使自己的董事权力。中国第一部公司权力专著作者李朝曙董事职权从本质上说是一种权力，是一种在其位则必行其事的权力。德国社会学家、政治学家马克斯·韦伯对权力下了一个具有普遍意义的定义，即“权力是把一个人的意志强加于其他人的行为之上的能力”。权力是指“某一人通过做或不做某一给定的行为从而改变某种给定的法律关系的能力”。

法国著名哲人孟德斯鸠曾对国家权力制衡原理说过一句名言：“绝对的权力导致绝对的腐败。”

企业家为何纷纷落马？中国第一部公司权力专著作者李朝曙国有企业权力分配与体制改革：MBO是重要的渠道之一

正如“现代管理之父”彼得·德鲁克所指明的那样，企业不是单纯的经济实体，它也是社会和政治实体。企业，这一现代文明的支柱和主要载体，要得以建立，首先要解决两个重大问题，

一个是“经营管理者的统治一定要合法化”，另一个就是“个人一定要有地位和职能”。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙MBO(ManagementBuy-outs)，即管理层收购。公司经理层收购公司的股份，从而改变公司所有者结构、相应的控制权格局以及公司资产结构。就典型MBO而言，管理层不仅要收购公司的股份，而且要收购大部分股份，使自己成为公司的控股股东。基于此，管理层由于居于控股股东地位，就依法完全控制了公司股东会，从而享有了公司的最高控制权。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙2民企如赌场民企的先天缺陷导致权力纷争严重在中国民营企业，权力分配的模式与差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着进一步发展，一些家族企业陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何分配权力的问题，已经成为一个重要课题。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

理顺权力关系，才能理顺管理关系

第一，建设权力平台。做成一个好的企业，需要道德人品皆优的人才，作为一个企业老板，即使他的水平再高，能力再强，他一个人发挥的能量也有限。一个企业如果没有合理的权力分配体系，发展到一定程度就会人才流失。科学的管理体系要求的是各司其职，团队按计划作战，权力均衡分配。

第二，突破老板权力的围城。中国的大多企业文化往往是企业的创始人建立的，可以说中国私人企业文化大多是老板文化，它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是，如果这个文化本来就有缺陷、不健全，如果企业文化变成绝对的老板文化，再变成绝对的个人崇拜文化，老板变成了企业的神，这个企业内部就没有人再敢挑战了，没有挑战，就没有发展。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙第三，建立职业经理人信用环境与评价体系。目前，民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。中国第一部公司权力专著作者李朝曙制衡只是外因，内因才是冲突最根本的原因据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年，正应了那句“富不过三代”的老话。家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率相当高。几乎所有的家族企业，都面临着一个如何长远发展的问题。在不少家族企业中，裙带关系相当严重，领导者任人惟亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。比如爱多VCD的胡志标和陈天南，两人同为创业者，但作为一把手的胡志标重用太太林莹，不听取异议，最终导致企业散伙。中国第一部公司权力专著作者李朝曙民营企业权力的传承：“傻子瓜子”集团公司

为什么不欢而散家族企业的继任问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。在美国发达的市场经济中，家族企业的经营绩效同样引人注目。研究表明，如果能够较好地解决财富接班的问题，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据家族公司研究所的调查，家族企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国，这些比例更高。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙3外企如战场在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。不规范的外企，管理是杂乱无序的，就像进了土匪窝，可能山头林立，拉帮结派各色人等混杂其中。权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的。面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？中国第一部公司权力专著作者李朝曙第三章

如何调整权力节奏——权力游戏的五个阶段中国第一部公司权力专著作者李朝曙1、《易经》与权力游戏

中国是一个有悠久历史的民族，传统文化对权力的影响很深，权力运用与中国传统文化瑰宝《易经》也有很密切的联系。比如权力的核心是柔与刚，权力运用离不开两个字：恩和威。有恩无威，人不畏惧，权力的行使也就大打折扣；有威无恩，人人离心，失去凝聚力，权力将形同虚设。

乾卦曰：“潜龙勿用，下也。见龙在田，时舍也。终日乾乾，行事也。或跃在渊，自试也。飞龙在天，上治也。亢龙有悔，穷之灾也。乾元用九，天下治也。”

中国第一部公司权力专著作者李朝曙通俗地讲，整个的乾卦就像一条龙，正如权力游戏的不同阶段一样。这条龙有一个发展过程，开始这条龙在水里叫潜龙；潜在水里面叫做潜龙勿用；到了第二阶段露出水面，叫做见龙在田；龙往天上飞，要飞还没有飞上天的时候，刚到上不着天，下不着地，挂在半空中。这个时候虽然它是一条龙，但随时有摔跤的危险，随时都可以摔下来变成虫，叫做或跃在渊。一直飞到九五的时候，便是飞龙在天。清太祖努尔哈赤之死，掀起了一场暗藏杀机的汗位之争：大贝勒代善、二贝勒阿敏、三贝勒莽古尔泰、四贝勒皇太极都在觊觎这一令人眼红的位置。但斗争的结果，却是皇太极由于权谋与智慧高出一筹，最终登上了梦寐以求的汗位，飞龙在天。中国第一部公司权力专著作者李朝曙一旦飞龙在天的理想实现了以后，人就会骄傲，得意忘形，觉得自己无所不能，失去了厚德载物的精神，知进而不知退，知存而不知亡，不会居安思危，这时候很很危险，叫做亢龙有悔。刘伯温虽以奇谋异策被后世称为文臣第一，但实际上作为一个文士，他既没有武将手中的兵权，也不加入其他官吏形成的山头。所以，建国后，在新政府中，他的作用降低了，实力也削弱了。再加上朱元璋猜忌杀害功臣的苗苎已起，权臣中争权夺势的暗流澎湃，熟知亢龙有悔的刘伯温明智地选择了远离权力的保身之道。中国第一部公司权力专著作者李朝曙2、第一个阶段:潜龙勿用、低调积累

尽管你是一条龙，可是在没有成功资本之前，你不要急于表现自己。孟子说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为。”此时，你的任务是树立人格，磨炼自己的意志，积累自己的资源。一个人是不是一条龙，在于是不是有自强不息的精神，就是你在这个最困难的时期必须集中精力去做的。此时树立一个不可动摇的意志，必然有出头之日。权力的运用正是如此。暂时没有掌握权力的时候，谋定而后动，不要过于急切地表现出对权力的欲望，要先提升自己的能力，建立自己的人脉，了解足够的信息，蓄势而发，不可轻举妄动。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙3、第二个阶段:见龙在田、获得赏识

当你务实低调地在自己的岗位上做出一定的成绩之后，要想进一步发展，就需要有领导提拔你。曾国藩在十年京官生涯之中，以匹夫之勇，血诚之心，关注时事，谋求施展抱负的用武之地。他之所以能在众多的官员中脱颖而出，是因为他懂得让最高统治者发现自己。他犯颜直谏，把矛头对准了当朝皇帝，显露了赤胆忠心和过人的胆识，因而一举成名，引起了广泛的关注，为后来得到重用打好了基础。所以，当你还没有得到一个好的位子，这个时候你要好好地提高自己的道德品质和业务修养，以便被人所发现。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

微软CEO鲍尔默激情洋溢

鲍尔默在出任微软总裁一职时，他的名字并不为公众所熟知，他做事一直是非常低调的，但是在盖茨把权杖交给鲍尔默以后，近几年间明显开始显露锋芒。虽然鲍尔默已快满50岁了，但看过他现场“表演”的人，还是很难相信，这位已经是3个孩子的父亲的中年人，居然还会有如此四溢的激情。他似乎天生就是销售明星和演说家，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。因为见龙在田的鲍尔默，现在最需要的是展示自己的实力与激情。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙

宝洁CEO拉弗里新官上任温柔革命三把火

中国有句古话：新官上任三把火。很多人可能会认为在世界500强任职CEO只是人生荣誉的一种体现，因为这些企业巨人们——特别是那些具有百年以上历史的商业航母，早已拥有成熟的管理模式与稳定的公司架构，在位者似乎无需过分操心。然而，像宝洁(P&G)这样有悠久历史的企业在前几年也走到了悬崖的边缘。宝洁CEO的拉弗里(AlanGeorgeLafley)却能挽狂澜于既倒，并将宝洁盘活。2005年1月28日宝洁宣布以570亿美元收购吉列轰动了业界，也将这位温文尔雅的CEO推向了前台。可以说，拉弗里带给宝洁的变革是前所未有的。拉弗里的成功在于新官上任三把火，通过一些系列行之有效的策略，使业界对他刮目相看。中国第一部公司权力专著作者李朝曙4第三个阶段:或跃在渊、进退有道权力有进退之道，不同的人有不同的谋权途径，但有一点是最重要的：采用不正当手段，走上邪路的人，最后肯定反受其祸。有时候，拍板的人自己永不会主动提出方案，提出方案的没有拍板的权力。因此，要定下一件事，往往上要有人说．下要有人听，上下结合方能奏效。中层领导难做就是这个道理。对上头来说是中层干部，你有领导，你是个被领导者；下面的还有你的员工，对于员工来说你又是个领导者。你刚刚从下面的职工里面提拔上来，提拔成中层干部，别人还不太尊敬你；完成上级的任务有时候完成不好，经常受到责怪。这就叫上不在天，下不在田，左右为难，搞得不好就下去了，好就上来了，这个时候要终日乾坤，要警惕自己、敬德修业。对领导一些不正当的决策，要提出合理的建议；有了功劳以后，千万不说是自己的功劳，要谦虚一点。做中层的干部很难，但是却是最好磨炼自己的时机。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙

中海油CEO傅成玉几进几出的历练与美国人谈一笔185亿美元的生意绝不是一件轻松的事情，尽管最终结果不如人意，但中国海洋石油有限公司试图并购美国优尼科公司，使海内外各界把关注的目光投向了这一事件的中心人物

：中国海洋石油总公司总经理兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官傅成玉。石油巨人的握手引起了全世界的瞩目。而在一波三折的并购过程中，傅成玉在前期所表现出的镇定，以及在后期所表现出的信心都给人留下了深刻的印象。翻开傅成玉的履历，会发现其职业生涯的每一步仿佛都是在为这笔大买卖做着铺垫。具有远见的傅成玉在其早期的职业生涯中经受了各种锻炼，正是职业经理人不断成长的精彩写照与成功案例。中国第一部公司权力专著作者李朝曙陈永正成功破解微软魔咒微软中国区总裁总是面临一个无言的结局，那就是他们的任期总是难以超越一个两年的魔咒。而陈永正正在用实际行动破解微软中国区总裁任期只有两年的魔咒。虽然比尔·盖茨的考题总是让人伤透脑筋，但是在执掌微软中国区的第二财年即将结束时，陈永正的答卷让人满意。陈永正已经成为微软中国的权力掌控者，并正用“陈氏法则”重塑微软中国。中国第一部公司权力专著作者李朝曙“狼道”与“羊道”哪个才是“非常道”？山穷水复疑无路，柳暗花明又一村，权力处在发展阶段，我们需要用柔性的方法来处理与协调。残酷的竞争令“狼文化”大行其道，“狼文化”认为你得有狼性、要够狠，才能和别人竞争，以吃掉主义为教义来解决所有的竞争。与“狼道”相悖的是“羊道”，即“柔性管理”。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙5第四个阶段:飞龙在天、登上顶峰

到了一定的时候，时来运转了，就可顺利达到事业的巅峰。这也许是偶然的，实际上也是必然的，每一个人都有出头之日，有职、有权，有责。“云从龙，风从虎”，有了龙就有云来围，必须有。老虎一叫，山风就来了。这是一种同声相应，同气相求的关系。领导的威信在于群众对你的威信，这一点很重要。上下同心，组成一个真正的团队，带领你手下的员工向着你预定的目标前进。此时，不要以为九五至尊，而失去德，有了这个君德，必然有这个君位。正好这个君德和君位那个时候在你的身上体现出来以后就会大有作为。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙6第五个阶段:亢龙有悔、守业更难

中国有句古话：“创业难，守业更难”，从权力学的角度而言，我们也可以说，“得权难，守权更难”。守权之所以艰难，一个重要的原因在于，权力斗争中人际关系太复杂了。权力结构如同一座金字塔，无论处在这个塔的任何部位，每一个人都面临着几个方面的关系，包括上对下的关系，下对上的关系，以及同一层次之间的关系。任何一个方面的关系处理得不恰当，都会影响到权力的稳固甚至得失。对掌握权力的人来说，关系学实在是一门至关重要的学问。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

央视标王今安在？

谈到守业，就不能不想到我们昔日风光一时的一大批民营企业，巨人、三株、秦池，更不能不想到秦池、爱多一批批前赴后继的标王。央视广告招标经历了一次次的萧条与火爆，每年都是你方唱罢我登场，标王更替尽显商海沧桑，留下了无数的遗憾，也造就了一夜的辉煌。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

改变豪赌本性，把“后悔”改成“前悔”

中国的一些企业家尽管经历过失败，但是在东山再起的时候，并不吸取教训，一而再，再而三故技重施，有错不改，其中最典型的就是中国民营企业家的赌博心态，尽管毁掉了一批批的企业骄子，但还是有人趋之若鹜，其中诱惑力就是短期的巨大的利益与市场机会。

谈到有赌博性格的企业家，不能不提到以IT起家，毁于巨人大厦，还债重出江湖建立保健品王国的史玉柱，“生性豪赌”是人们对于史玉柱成功的解读。而后其出击资本市场，让媒体纷纷猜测：目前对史玉柱而言，安全性是否会成为更重要的砝码？

中国第一部公司权力专著作者李朝曙

错误的人生经历＝博士后幸好这个世界上，也有一些人痛改前非，能够卷土重来，给我们犯过错误的企业家或经理人一些安慰与希望。在西方社会，不少有“前科”的经济名人重获自由后仍然功成名就，甚至可能比入狱前更加成功。人们应该还记得举世震惊的巴林银行倒闭的故事，但是今天再描述这个故事续集的时候，给我们的是完全不同的启示，因为故事的主人公创造了另一个传奇。中国第一部公司权力专著作者李朝曙

用财富回报社会：为良心而反思

拥有权力，然后用合法取得的财富来回报社会，这种形式也最为人们认可，是权力的最高境界。和许多媒体评选的世界富豪排名一样，微软公司董事长比尔·盖茨名列金融时报杂志最具影响力亿万富翁的榜首。49岁的盖茨累积的财富已达466亿美元，是名副其实的全球第一富豪。但微软公司生产的窗口操作系统几乎独占全球市场，以及盖茨及妻子梅琳达·盖茨（MelindaGate）主持的基金会所作的慈善捐款，才真正展现他对世界的影响力。拥有270亿美元的比尔与梅琳达·盖茨基金会，致力于改善贫穷国家的卫生与生活水准，把对抗艾滋病、疟疾、B型肝炎列为首要目标。盖茨已宣布，三个子女不会继承他的大笔遗产，这笔财富要留给全社会。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙第四章

如何登上权力的巅峰——权力游戏的七大步骤

中国第一部公司权力专著作者李朝曙1第一步：谋权揽权

获得权力的关键在于谋权。曾国藩在满汉关系极其敏感的清代中后期，所以能先后得到统治者的青睐，是他的赤胆忠心与谋虑打动了人。天底下,有谁不喜欢忠心的人呢？本来咸丰皇帝对这个书生气很重的家伙不是很放心，但是曾国藩的一次次表现使他打消了顾虑，开始授予曾国藩实权。谋权必须有好的忍耐心，忍耐不是听天由命，逆来顺受，那种“忍受”，是弱者的人生哲学。忍耐是以坚强的意志，为实现既定的目标而等待时机。它与“忍受”最大的不同之处是有所行动，有所作为。这种行动、作为，表现在两方面，一是暗中积蓄力量，一是伪装表面的行为，前者为忍、后者为诈。

谋权：方洪波为何在美的高歌猛进？中国第一部公司权力专著作者李朝曙

揽权：身价10亿美元百度老总的远见卓识

权力斗争,变幻莫测，今日雄踞高位，号令天下，明日囚处陋室，听命于人，这样的事情，在权力场上是屡见不鲜的。那种达则意气凌人，穷则灰心绝望的人，十个有十个会在权力斗争的风波中被淘汰；只有那种处变不惊，善于忍耐的人，才有可能获得最后的胜利。我们常在影片中看到的士兵在上司茫然无从时夺得指挥权即属此类。1940年5月10日，当丘吉尔接任张伯伦成为英国首相后，他写道：“当我凌晨三时就寝时，觉得有一种深切的宽慰感，我终于得到在整个舞台上担任导演的权限。我觉得似乎是在与命运一道前进，而过去的全部生活只不过是为这一刻、这一考验的到来作准备而已。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙2第二步：威权固权

威权就是在揽权以后建立与权力相符合的权威地位，也许成为皇帝一样的人是每个人的本能欲望，路易十四说：朕即天下。叔孙通为汉高祖刘邦制定了礼仪，原来粗简的朝见仪式，被制作得奢华而且繁复，当每个大臣由引导官带领在刘邦面前磕头的时候，这个曾经欲“大丈夫当如此也”的无赖说，现在我才体会到当皇帝的快乐。在中国公司的管理者中这一点表现得更加突出。普公司之下莫非王土，率土之滨莫非王臣。老板个人的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的评价高低。越是会钻营和拍马屁、做表面功夫的人，越会得到老板的喜欢，只要老板欣赏，土豆也能变金砖。

威权：什么是任正非执掌华为的权力法宝？中国第一部公司权力专著作者李朝曙

固权：商界女性的固权之道

权力的威力，也只有在使用过程中才能体现出来。谋权、揽权、固权，最终目的就是为了办成大事，也是权力的真正价值所在。善用权者，经国则天下治，治民则四海安，滥用权者，行而无威，久之无效，必然失权。如何善用权而不失权，即如何固权，正是古今都在研究的课题。同样的权力，放在不同的人手中，就会有不同的效果。其中恩威并举是固权的法宝，而固权之初以施恩最为有效与稳妥。康熙是中国历史上最善于运用权力的皇帝，其特点在于他始终用恩惠来服人，让别人始终记得他的好处，这一招对讲义气的武将最管用。平定三藩之乱时收服王辅臣，就是一篇用权的杰作。慈禧虽然是一个女流之辈，但论起她擅权的手段来，可以说比起历史上任何一位野心家来说都不逊色。在攫取权力宝座，实现了垂帘听政之后，她为了逞威作福，大肆擅权，逐渐将权力集中到自己一人手中，使朝廷大臣只知道一切都听从太后的旨意，而不敢有丝毫违抗。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙3第三步：掌权控权

权力如果用得好，用得恰到好处，会愈来愈大，愈来愈有威力。左宗棠善于谋权、掌权，他从来都不把对手看作“拦路虎”，而是在紧张与轻松之间击败对手。所谓掌权，实际上是上司驾驭下属的一种管理行为。掌权的前提是必须掌握足够的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的动态，就必须能获取准确充分的信息。古代没有电讯和高速的交通设施，信息的获取和掌握必须依靠人的传递。因此朱元璋采取的是广树耳目，建立情报网的办法。朱元璋是个多疑的人，又是个专权的人，他要掌握权力，又对其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下属蒙蔽。深谋远虑才能成大功。掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导中国第一部公司权力专著作者李朝曙

控权：老板需要第三只眼睛吗？控制指的权力的运用收放自如，无法控制的权力是最危险的，轻则使人身败名裂，重则使国家倾危。为人上者不但要控制自己的权力，抑制权力欲的膨胀；更要制衡手下的权力。不给权则无法办事，给权太多则尾大不掉。高明的领导者，既要有宽容的心胸，要有制衡的手段，两者缺一不可。在兵法权谋中，人的作用非常微妙，一方面，兵法权谋非常注重“人和”，争取人心，但是，这个争取人心是带有很强的目的性的，人在这个时候，更多地是充当兵法权谋背后所要达到的目的之中的一种工具。

中国第一部公司权力专著作者李朝曙4第四步：分权授权

《孙子兵法》中决定胜负的有“道、天、地、将、法”五大因素，“道”独排第一。在古今中外的兵法中，有很多关于自然、社会规律的论述，这就是所谓的“道”。很多伟大的企业家，都是达到悟“道”境界的。在国内，柳传志、张瑞敏等企业家，也在“道”的方面颇有所得。而对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理之方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。在“道”之外，兵法权谋中更多的，则是“术”的东西，集中在具体操作层面上，并且带很强的目的性和功利性。“兵不厌诈”，“利而诱之”，“乱而取之”等，表现出的是一种以智取胜的倾向，正所谓“兵者，诡道也”，最后形成一种谋略型文化。分权：“分久必合，合久必分”中国第一部公司权力专著作者李朝曙

授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔

——在他的助手脸上有人统计过，从曾国藩门下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的三分之二。原来，曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀。等他把人才放出去，这些人争得的权力和利益，同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一，越滚越大。分权之后必须授权，否则管理者无法有效执行权力。授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人。授权是对风险的把握，要适当合理的授权，就要有承担风险的意识和责任。授权是适当的授权，就必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚就授权，到时候再把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。中国人最善于打太极拳，其中比较高的境界是借力打力以柔克刚。但很多公司的管理者在工作中非常善于打太极拳，不管上级对他进行什么授权，他都能一层一