第一章绩效考核第一讲

绩效管理阅读书目、期刊以及网址胡八一，8+1绩效量化工具与应用，电子工业出版社，2010.4孙宗虎,绩效考核量化管理全案,人民邮电出版社,2008.4付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社，2003.8武欣编著，《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001.12《人力资源开发与管理》--中国人民大学书报资料中心《中国人力资源开发》等中国人力资源开发网

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中国人力资源开发与管理在线http：//亚太人力资源网http：//人大经济论坛思考几个问题：为什么要进行绩效考核？

1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。2）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。

考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。为什么绩效考核不得人心？为什么会有很多人抵制绩效考核？认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响原因很多：考核制度陈旧或缺乏考核过程监管松懈，考核走过场主观判断考核导向错误(考核需要公平、公正、公开)分粥的故事规则一：指定一个人负责分粥事宜，成为专业分粥人士，很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好，绝对的权力导致绝对的腐败，在这碗稀粥中体现得一览无遗。

规则二：指定一个分粥人士和一名监督人士，起初比较公平，但到后来分粥人士与监督人士从权力制约走向“权力合作”，分粥人士与监督人士分的粥最多，于是这种制度失败。

规则三：谁也信不过，干脆大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时又给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但每人在一周中只有一天吃的饱且有剩余，其余六天都饥饿难挨，大家认为这样做造成了资源浪费。

规则四：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。这位品德尚属上乘的人开始还能公平分粥，但不久以后他就有意识地为自己和溜须拍马的人多分。大家一致认为，不能放任其腐化和风气的败坏，还得寻找新制度。规则五：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督制的机制。公平基本上做到了，可是由于监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了，此制度效率太低。

规则六：对于分粥，每人均有一票否决权。这就有了公平，但恐怕最后谁也喝不上粥。

规则七：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人要最后一个领粥，令人惊奇的是，在这一制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样，每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点绩效本身的多因性和多维性现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理绩效考评方法复杂性绩效管理的复杂性2023/2/3人力资源管理的基本模块人力资源规划员工招聘培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理胡八一职责——每个人企业人都必须很清楚地知道自己“应该做什么”绩效——每个人企业人都必须很清楚地知道自己“做得好与不好的标准是什么”薪酬——每个人企业人都必须很清楚地知道自己“做得好与不好的报酬会怎样”通过学习该课程：掌握绩效考核与绩效管理的区别和联系能够制定绩效计划设计绩效考核指标体系设计绩效评价量表灵活运用绩效考核方法掌握绩效沟通的技巧会使用绩效考核工具能够将绩效与薪酬合理结合根据绩效考核结果设计绩效改进方案掌握绩效管理发展动态。。。。。。第一章概论绩效（Performance）含义界定绩效管理的涵义及作用绩效管理（PM）与绩效评估的区别封闭式的绩效管理系统绩效是什么（performance）《牛津现代高级英汉词典》：

Performance------”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。

--------Bates和Holton(1995)“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。

--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）什么是绩效管理学角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。经济学角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。社会学角度绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展“绩效是结果”观点的依据“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”-----------Bernadin(1995)一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。------Kane(1996)绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素案例广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”“绩效是行为”观点的依据许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（CzrdyandDobbons,1994;MurphyandClebeland,1995）员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

第三种绩效观点的依据绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者、事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应、注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员什么是绩效？绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。——杜映梅《绩效管理》中国发展出版社2006.6绩效的性质多因性：霍桑实验多维性动态性知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励多因性--绩效的影响因素绩效的影响因素绩效=F（技能，激励，环境，机会）P=F（S，M，E，O）绩效机会：“运气”环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。外因能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性内因案例分析：

“王君给我们的启示”

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断生气，这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处的销售绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。在××公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到三级客户经理、客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！烦心的事还没完。临近年来，除了要做好销售总冲刺外，公可年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做，管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么了意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5—10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。进行了5—10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。分析：看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

绩效管理不是什么？

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简单的任务管理；

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评价表；

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寻找员工的错处，记员工的黑帐；

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人力资源部的工作；

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经理对员工做某事；

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迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

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只在绩效低下时使用；

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