初做管理ABC学习材料

管理者必备知识与技能

——初做管理ABC

中华英才网人才研究中心张廷文主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核本次培训期望达到的目标交流思想：形成基本的管理理念探讨方法：掌握基本知识与工具发现问题：反思实际工作中不足寻找对策：相互借鉴他人的经验世界上最宝贵、性价比最高的东西是什么？竞赛型的学习1、按功能分团队2、团队自我介绍：组名、成员、宗旨或口号3、竞赛规则：主动性、质量、效率、广泛参与贡献与创新4、优胜组与优胜个人：总分数星星5、迟到？6、手机响与接手机？度过一个团结、紧张、严肃、活泼的学习型周末对管理者任务与角色的认识（历史沿革）5项管理活动计划、组织、指挥、协调、控制亨利-法约尔(HenriFayol)1949管理者的三个角色人际关系：形象代表、领导、沟通联络信息交流：监控进程、传达指示、对外发言决策人：开拓创新、应付变化与干扰、分配资源、谈判亨利-明茨伯格(HenryMintzberg)5项职责确定目标、组织分工、激励沟通、绩效评估、人员发展彼得-杜拉克(PeterDrucker)1974

主管在企业中的地位决策层主管层营运基层承上启下公司里最能干的精英集团—1998年美国《管理者》杂志决定公司整体目标的实现基层员工将自己的前途寄予主管

–1998年香港大学研究结果上级对主管的10点要求1、理解上级希望做哪些事，并能就此与员工沟通2、监督工作进行，确保按期望的方式和进度完成任务3、能够准确地向上汇报4、愿意与其它部门合作，使摩擦降低到最低限度5、对部门内发生的问题有控制能力，尽量不使问题升级6、保持员工的士气，使他们创造最佳业绩，并保证纪律7、比任何人都更了解部门整体工作情况8、培训员工，使之更富效率，更易接受新的体制和程序9、培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会10、为部门内发生的所有情况承担责任下属对主管的8点期望1、对“做什么”及“何时做”有清楚、明确的指示，并且对完成任务有充分支持2、规章制度公平合理，并且一视同仁3、工作负担分配合理4、有持续跟进的培训计划5、必要时愿意代表员工向上级反映员工想法6、愿意向上级通报员工的出色表现7、愿意倾听员工心声，接受他们的合理意见和建议，并总是对员工反映的情况表现出兴趣8、充分信任员工的能力和工作意愿管理者的职责与工作重点1、写出你目前的职责：4——6条；2、按“根据***；做什么***；得到***。的三段论格式；3、实际工作覆盖率95%以上；4、各项职责相对独立；5、针对毎项职责写出衡量标准；讲明为什么。职责示例（*公司销售主管）

销售主管应负责任衡量标准1根据区域销售目标分解销售任务，与下属讨论制定销售计划、执行策略与措施，指导下属进行业务推广，监控任务达成情况，分析偏差原因并及时指导改进，确保销售目标完成。销售计划完成率回款率2指导下属收集信息、评估客户资信及对公司重要程度，审批客户资信额度，并随时跟踪资信使用情况，确保处于正常范围；每月分析下属应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收回款完成率回款周期3指导下属收集、分析市场信息，评估市场容量、潜力、竞争态势与渠道状况，进行市场规划并报批，结合公司政策制定灵活的市场推广和销售策略并执行，市场规划与运作。市场目标完成率，市场覆盖增长率，关键产品市场占有率4保持与重要客户的良好沟通，协助下属协调资源进行客户维护，评价当地客户渠道建设状况并根据公司销售策略进行调整，敦促公司相关部门快速响应客户意见、建议与投诉，持续提高客户满意度；客户关系与渠道建设。渠道覆盖率；客户满意度；5根据业务增长趋势与投入产出，提出人员需求并协助招聘；通过各业务过程的操作指导与目标绩效管理，提升员工业务能力与绩效水平；并以身作则地传递公司文化，提高团队竞争/战斗力。团队建设业务增长率投入产出比6根据公司费用政策，指导下属了解销售重点，评估客户资源需求，制订预算使用计划，确定费用开销方式，合理协调、分配公司资源，并审核费用使用合理性，提高投入产出比。资源协调预算指标完成率基层管理者最重要的五项任务

职业素养与工作态度资源有效利用任务管理团队建设流程执行第一单元任务管理要素1制定组织实施指导和控制要素2要素3要素4绩效改进基层管理者最重要的五项任务第二单元团队建设要素1、2、3内部工作关系要素4外部工作关系氛围营造有效沟通干部培养基层管理者最重要的五项任务第三单元流程执行要素1要素2执行实施、优化基层管理者最重要的五项任务第四单元资源的有效利用要素1要素2环境的建立、保持和维护文档管理要素3信息的搜集与提供基层管理者最重要的五项任务第五单元职业素养与工作态度要素1要素2工作态度职业素养基层管理者最重要的五项任务主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核写出管理者最重要的五个角色毎组内部沟通，时间10分钟；选一人发言：时间不超过3分钟；毎个角色进行解释，并举例；按重要性排序；一轮发言完毕可以补充；管理者的角色（问卷）团队工作目标的承担者：通过他人完成工作任务；教练与业务专家：帮助员工提高知识、技能、思想水平沟通者：上情下达、下情上达；诠释制度、反映想法；弹簧：制度与员工、氛围营造；协调者：激发者：员工鼓励，积极性的调动；服务者：公司、客户、员工医生：诊断员工工作、思想上问题，进行疏导、解决垃圾桶：聆听员工抱怨；兄长：关心爱护员工，帮助解决个人困难与问题；管理者最重要的五个角色团队工作目标与责任的承担者；业务专家与教练：帮助员工提高知识、技能、思想水平沟通与协调者：上情下达、下情上达；诠释制度、反映想法；起到弹簧与鼓励的作用：服务者：对公司、客户、员工服务，超医生、兄长与垃圾桶作用；还有资源的协调与提供；监督者：通过他人完成工作任务；领导者、管理者、独立贡献者领导者指引方向面向长远挑战现状开拓创新做对的事关心是什么为什么

管理者贯彻执行面对眼前接受现状把事做对忠实可靠关心怎么做何时做

独立贡献者做好本职工作深入钻研业务完成挑战目标约束激励自我严格履行职责关心做到了吗还能更优吗？向上发展、向下延伸！骨干员工与管理者身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从,中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。基层管理者任职评价的核心要求道家、儒家、法家主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核基层管理者必备知识技能角色定位与技能类型各种管理技能技术水平人际交往能力决策能力基层主管中层管理者高层管理者职业养成：柯维高效能人士的7个习惯1.Beproactive积极主动2.Beginwiththeendinmind以终为始3.Putfirstthingsfirst要事第一4.Thinkwin/win双赢思维5.Seekfirsttounderstand,thentobe

understood知彼解己6.Synergize统合综效7.Sharpenthesaw

不断更新职业素养的构成外在风度：仪表穿着、谈吐、举止、态度内在修养：工作表现：能力、态度、业绩情商（高曼（DanielGoleman）人性价值观、道德水准教育程度与知识结构审美意识自我情绪认识与控制能力他人情绪认知与人际协调能力自我激励能力：困境与顺境职业素养与工作态度职业素养严格自律、以身作则，严格执行公司的各项政策与流程规定；能身体力行地贯彻公司文化与各项制度要求，以模范的行为表现影响员工，在员工中起模范带头作用，做员工表率。团结同事，以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人甚至是反对过自己的人，去共同实现公司目标。职业素养与工作态度职业素养以职业化的标准严格规范自己的行为；遵守社会道德和同业的职业道德，不损公利己，保守公司机密，不传播不利于公司的言论；生活作风自律，自觉塑造个人形象、维护公司形象。职业素养与工作态度职业素养有较强的责任意识与服务意识，以结果为导向，脚踏实地、一丝不苟地做好本职工作；坚持原则，勇于承担责任。职业素养与工作态度工作态度热爱本职工作，在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。不断进行自我批判和自我超越，不断进取。职业素养与工作态度工作态度管理者最急需的五项知识技能知识：行业（公司）专业、职业（职位）产品管理（HR、F）？技能沟通与协调激励与绩效管理监控与执行时间管理培训与教练主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核高绩效团队：雁阵雁群排成V字型，比孤雁单飞速度要快71%头雁疲倦了，便退回到队伍中，由另一只顶替用叫声相互鼓励前进一只大雁生病，另外两只会协助并保护它，直到它康复或死亡，然后那两只再组成队伍继续飞行，或追赶大队雁群优秀团队的五个特点讨论时间5分钟；毎个代表发言不超过1分钟就先后次序进行争论，有亮点者加分；可以引用我们目前优秀团队的实际案例；团队观点与结果重合多者胜；优秀团队特征明确性每个人知道组织的期望并了解这些期望与组织使命、目标之间联系。使命和方向：员工了解组织愿景及其达到计划组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分

明确性公司：公司的愿景前几年的发展情况奋斗目标、三五年的计划部门；本部门在公司流程中的位置部门职责、在公司的主要贡献周边部门的相关情况个人：职责分工、所扮演的角色、以后的发展方向清楚任命文件及职务说明书的有关说明责任性员工对被授权多少的感受，即自己可以自行开展工作而无需每件事都请示上司、及感觉对工作结果负有完全责任的程度。·自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示。·冒险性：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度。

责任性公司对员工的假设：绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有成就欲望的。知识经济时代财富的增值方式：财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作。明确责任、权力与义务对员工合理授权在实践中进行锻炼以高度的责任心培养干部进取性（标准性）员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。·改进：管理层鼓励员工绩效改进；·追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标

继承性----分解上级目标；牵引性----根据本部门工作现状改进工作；预见性----可能存在的问题与防范措施；明确性----确保下属知晓、明白；奖励性员工感觉好好工作获得认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。绩效导向：员工感到奖励基于绩效；是绩效好还是沟通的好？绩效好又长于沟通----提升目标设置的情况如何？认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评；

完成任务该不该表扬？如何对待有缺点的员工：-离职成本；每天记下员做对的一件事；发现员工闪光点；皮革马里翁效应：期望无价灵活性员工工作时对受限程度的感受；有无不必要的规则、程序、政策和手续，是否被鼓励发展新思想和方法。官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少；创新：员工提出新思想和新方法受鼓励；与公司接洽不如与外部打交道！有新想法因担心受批不敢公布。官僚最小化凝聚性员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作。同心同德：同事之间相互信任相互喜欢。合作：同事之间互相帮助完成工作任务。奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度。自豪感：员工为身为团队的一员而感到自豪的程度。团队的综合表现高绩效：能使员工发挥最大的潜力。员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。激发性：能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。中立性：员工并非尽所能完成工作任务，通过组织改善可以极大地提高组织绩效。消极性：多数或所有的维度之间的差异都很显著。员工高的离职率和缺勤率，限制员工努力，以致员工不能以最佳状态工作。其它特点一定的规模：5——11；异质性，包含各种角色：互补的技能共同的工作方法相互依赖并共同承担责任任务性质、管理风格的匹配度；创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望立即实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。团队角色：

团队中的八种角色作用

团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？

一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。团队角色分析主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核团队的形成过程——形成阶段团队成员：开始互相认识；总体有积极愿望，急于开始工作不了解自己的职责及其他成员的角色、个人对工作及相互关系高度焦虑几乎没什么实际的工作进展、情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫团队的形成过程——震荡阶段团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命；成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队，要表达与团队联合相对立的个性。团队的形成过程——规范阶段团队成员之间的关系已确立好了、大部分矛盾得到解决；成员接受和明确了各自的角色、团队规则得以改进和规范化；控制和决策的权力由团队领导移交给了团队；信任在成员间建立起来、凝聚力形成、成员间大量地交流信息、团队的形成过程——表现阶段成员积极工作、集中精力于实现团队目标、团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、互相帮助、相互依赖程度高。团队的形成过程——形成阶段团队形成——一个困难而有意义的过程团队建设四件事氛围营造传递、诠释、强化公司价值观树正气：责任意识、敢于批评倡导积极和谐关系，协调矛盾协助解决困难，履行个人承诺

干部培养明确标准、有责任感不掺个人好恶，建梯队培训辅导、言传身教、授权锻炼、学习型组织因人商定发展目标、培训方法与改进措施例行检查改进状况，及时反馈，效果显著——营造成长环境、提高任职能力团队建设四件事有效沟通例行沟通、明确任务、职权与标准及时了解与评价员工，正向牵引正确的沟通方法与习惯，建立业务朋友关系帮助员工正确对待挫折失败，树立积极心态——定期双向沟通、提高工作明确性与效率团队建设四件事内部氛围协调

适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作，增强部门凝聚力的目的。团队建设四件事外部工作关系培育——强化整体利益、通畅沟通渠道、主动协调考虑接口部门、例行信息沟通、及时通报进度、讨论相关问题；打破部门壁垒、全流程理解部门责任、主动了解相关部门要求预以积极回应；积极响应相关部门配合要求与改进建议，保证业务支持团队建设四件事主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核激励理论内容型激励理论：心理需求和动机为主要研究对象马斯洛的需求层次论；麦克莱兰的成就激励理论；压担子、艰巨任务；阿德佛的ERG理论；生存、关系与成长弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。

过程型激励理论：心理过程和行为过程相互作用的动态系统，来看待激励；弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论亚当斯的公平理论迈克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论斯金纳的强化理论。

讨论：员工工作的五个理由员工离职的三个原因员工激励的实用方法时间：10分钟员工为什么工作工作的五个理由生存：工资、奖金安全：福利、股权社会关系尊重个人成就离职的五个原因更好待遇回报：薪酬组织氛围(价值观\人际)主管的合作个人事业成就？员工激励的方法与技巧基层主管激励员工的方式氛围与环境优化资源支持个人职业生涯关怀培训与指导内部竞争与公平的评价阶段性目标与奖励口头表杨\标杆提升？提薪？身先士卒信任、友谊家庭信函特殊(生日\出差)小礼品荣誉奖请吃饭员工与公司员工加入公司看重1、组织因素：薪酬、福利、知名度2、工作因素：责任、作息、培训3、领导因素：值得信赖、灵活、教练员工离开公司是因为：1、领导因素2、工作因素3、组织因素员工流失的首要原因是直接主管：34%员工离开的不是公司，而是公司的管理人员——美国TalentKeeper987654321123456789对人的关心程度对工作的关心程度1、即关心事又关心人布莱克与麦克肯斯《领导的两难—集群解决方案》1，91，19，15，59，9命令式/教导式中庸团队俱乐部放任式/授权2、调整自己的管理风格2、调整自己的管理风格

3、友谊的重要性友谊并不意味着原谅员工所做的不好的行为友谊是表现的礼节和尊重以及对员工的关心和人情友谊不能代替管理。但用友好方式进行管理更有效率4、帮助员工自我激励——恒久的激励！

树立理想和信念认识自己在企业中的位置认识在本企业中工作的价值认识职业道德对其事业发展的意义对“跳槽”抱开放心态，但要自省、争取企业和员工双赢讨论：冲突处理每个小组的一个成员讲出你目前遇到冲突的事情冲突的本质是什么？小组成员给出处理冲突的建议10分钟完成练习由一名代表发言

冲突解决方法托马斯-基尔曼冲突解决方法竞争：高度武断且不合作迁就：不武断且保持合作逃避：不武断也不合作统合：自信且高度合作妥协（折衷）：中等程度合作，中等程度武断冲突的解决的基础：沟通倾听全面信息：事实（或是根据我们自己的经验而认知的事实）情感：我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。观念：对自己、社会和文化的几乎不变的看法。观点：在一定条件下，我们观察事物所采取的态度和主观看法。培养解决问题的态度1、针对个人还是针对问题2、赢得比赛还是解决问题3、先定指标还是敞开大门4、集中于立场还是寻求利益满足5、打垮对方的意志还是针对结果进行说服6、损害对方结果还是改进己方结果主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核

企业教练：授之以渔，而非授之以鱼

定义：开发员工潜力、帮助员工自我发展实现目标必备能力一种行为过程

意义：领导力的表现培养员工的有效方法树立威信培训：经济效益提高24%培训+教练：经济效益提高88%

教练步骤建立信任激发承诺培养能力持之以恒形成文化教练工具1：听）GAPSt目前的状态发展的方向自己的观点你认为你能做到的你想做的Abilities能力Goals&Values目标及价值观别人的观点他人是如何看你的他人对你的期望Perceptions看法Standards标准教练工具2：教练面谈程序GROW模型（问）G

面谈目的/目标R现实状况O不同的解决方法W被教练者的意愿和承诺教练工具3：对积极表现的反馈BETB描述观察或听到的行为E该行为的积极作用/影响T表示感谢教练工具4：对需改善表现的反馈BESTB描述观察或听到的行为E表达你的感受S征求改善的想法和建议T探讨(不）改善后的结果和影响反馈语言：多用和少用？判断性语言：“你怎么干出这么蠢事情来？”权威性态度：“我们必须这样做才能准时完成任务。”优越性的表现：“你刚来多长时间呀，能比我更有发言权吗？”独断专行的表现：“别再多说了，这就是最好的解决办法。”描述性语言：“你能解释一下为什么会这样吗？”支持性态度：“要准时完成任务，你有什么建议吗？”平等性的表现：“我们一直都这么做，可我想听听你的意见，看我们是不是能做得更好。”能接受他人建议的表现：“这是我所能想到的最好的解决方法，你看还有什么别的办法吗？”注重边工作边学习

实际工作(70%)书本&录像带(20%)培训/研讨(10%)培训/研讨(70%)书本&录像带(20%)实际工作(10%)

员工做发展计划的时候写些什么?员工实际需要做什么?.讨论：在工作中学习的途径有哪些？

教练工具5：FIRST策略（持之以恒F抓住需提高的重点I每天都有改善行动R反思成果S寻求反馈和支持T更上一层楼形成文化教练不只是领导/管理者的事，企业应该形成一种教练氛围——学习型组织和团队教练不只是上对下的辅导，也可以是下对上的方式平级间的方式主要内容：模块1：管理者的角色定位新规则与新趋势管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核从单纯绩效考核到绩效管理考核作为一个过程态度、能力和业绩强化管理意识普及管理观念提高管理水平考核作为绩效评价工具以绩效为中心强化成果导向推动员工作实不断提高工作水平全面重点激励与控制目标导向目标、计划、评价相结合员工目标指引下自我管理形成自我激励和约束机制激励提高工作效率激励与控制绩效管理体系建立的意义确保公司战略与文化价值观的贯彻落实确保公司阶段性工作目标的实现保证个体努力与公司目标一致（坐标）及时发现企业中存在的问题、帮助员工改进工作增加甄选标准的有效性、保证雇佣到合适的员工合理调配薪资规划人力资源并保证人员异动的合法性绩效的概念绩效＝结果过程（行为/素质）绩效管理:根据组织的目标与文化，管理者与员工就工作目标、行为措施、考核方法与所需资源达成一致，并辅导帮助员工完成绩效目标的过程。＋目标与计划：愿景是一面成功的旗帜愿景引导成功使命激发潜力——目标化为使命27/60/10/3对目标进行分解就目标达成共识“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”

-----19世纪美国哲学家、诗人爱默生闭门造车，漫天开价分配目标，不论死活不分解目标（中、基层）目标冲突严重（部门之间）朝令夕改没有时间限制没有奖罚标准目标制订:七大误区主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核目标的四个主要来源上级目标的分解：销售目标2.2亿;

市场目标:第一品牌;流量、线上销售、排名建立统一、高效、有攻击力的组织与文化打造职业化、高素质的干部队伍与员工队伍部门的职责：如TR、编辑部客户的要求工作薄弱环节设定KPI的四个步骤1、确定工作目标2、分析现状确定重点；KPI内容类型：----数量----质量----时限----成本指标值的确定：总目标均值；历史数据：绝对值与增长率（趋势）；行业与主要竞争对手的增长率；当前市场数据；主要期望；不同指标占不同权重。KPI≧50%3、目标SMART化S

MART---Specific---具体的---Measurable---可衡量的---Attainable---可实现的---Realistic---相关的---Time-bound---有时限的设定KPI的步骤

4、签定目标责任书，建立承诺机制重点放在部门考核，主管分解应负责任、确定业务重点、指标值、完成率等。承诺：把目标化为责任让员工觉得目标是合理的一定从客观与发展、提高、进步的角度目标管理注意的问题结果优先：工作产出为结果（数量、质量、时间、成本）；难界定时可考虑阶段成果或过程关键行为关键业务（职责）设立目标并设定权重：80/20；区别目标与标准：动态、阶段性；静态、一贯的；目标个人化、关心人目标体现为个人签定的承诺、强调通过自我激励和自我控制，实现组织目标；组织目标与个人需求的一致性，相互认同；目标的制定、实施与成果评估注重参与、合作、民主，上下级关系平等、尊重、相互信任、支持业绩成果目标与能力开发目标相结合制定有效的个人目标个人有效目标除遵循SMART原则外，还应：与员工的执行权限一致同员工的经验和能力相适应不宜太多，一般5-7条比较适当目标的时间宽度一般为6个月到一年HunterTeamLeader绩效考核表职责KPI计算办法或指标解释具体考核标准权重业绩目标管理销售目标完成率实际完成/目标值25%新单增长率本月度Hunter团队新单数量比上月度的增长25%销售预测准确率周度销售业绩与周度预测差异大于10％视为不准确，以周为单位计算次数。最终以考核周期内多少次不准确为最终的考核指标。20%组织目标管理销售人员达标率指Team中业绩目标完成率达到60%的销售人数占Team总销售人数的比例15%人员流失率考核周期内团队总离职人数/（（月初销售人数＋月末销售人数）/2）15%FarmerTeamLeader绩效考核表职责KPI计算办法或指标解释具体考核标准权重业绩目标管理销售目标完成率实际完成/目标值25%续单数量增长率Farmer团队最终续单数量的月度增长＝本月度所有续单数量/上月度所有续单数量25%销售预测准确率周度销售业绩与周度预测差异大于10％视为不准确，以周为单位计算次数。最终以考核周期内多少次不准确为最终的考核指标。20%组织目标管理人员流失率考核周期内团队总离职人数/((月初销售人数＋月末销售人数)/2)15%销售人员达标率指Team中业绩目标完成率达到60%的销售人数占Team总销售人数的比例15%HunterSales绩效考核表职责KPI计算办法或指标解释具体考核标准权重销售行为销售预测准确率周度销售业绩与周度预测差异大于10％视为不准确，以周为单位计算次数。最终以考核周期内多少次不准确为最终的考核指标。30%客户覆盖度以月末销售名下的客户中被覆盖（目前通过联系记录的填写为判定有效覆盖的依据）的比例作为实际考核指标。25%联系记录完整性销售运作部每月以抽查的方式对每个销售的部分联系记录进行完整度统计，最终的数据以月度所有抽查的总联系记录完整率做为考核指标。25%电话达标以当月销售在质量周报中被红色预警的次数作为具体考核指标。20%FarmerSales绩效考核表职责KPI计算办法或指标解释具体考核标准权重销售行为续约率续约率是指Farmer销售当月续单的客户占月初名下占用的总用户数的比例30%销售预测准确率周度销售业绩与周度预测差异大于10％视为不准确，以周为单位计算次数。最终以考核周期内多少次不准确为最终的考核指标。25%联系记录完整性销售运作部每月以抽查的方式对每个销售的部分联系记录进行完整度统计，最终的数据以月度所有抽查的总联系记录完整率做为考核指标。25%电话达标以当月销售在质量周报中被红色预警的次数作为具体考核指标。20%沟通内容主管对员工说明企业整体目标、本业务单位目标为达到业务单位目标，对员工的期望对员工应制定什么样的绩效标准员工对主管表达对目标和方法途径的认识对工作的疑惑和不解之处工作计划和打算可能遇到的问题和所需资源对绩效承诺的审定和确认确认后的承诺应为员工工作目标与企业总目标紧密相联员工职责和描述可以反映本期内的主要工作对主要工作任务、重要程度、KPI、员工权限达成了共识对可能遇到的困难和障碍达成共识，并明确了主管所能提供的支持和帮助形成了书面的承诺，主管和员工双方签字认可主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核工作计划的制定1、为什么要制定计划？计划走赶不上变化，做了也没用；计划束缚手脚；计划太麻烦，不做也一样；时事难料，计划根本没法做工作计划的制定1、为什么要制定计划？创造“起而行”的张力：两个“景象”并列；明确路径，做正确的事；未雨绸缪，减小变化冲击；统筹资源，降低浪费和冗余活动；衡量工作进度，便于进行控制；做工作任务的管理组织实施工作计划明确任务职责与衡量标准并承诺；指导制定计划：5W2H；分配资源，支持到位；听取建议，引导激发工作热情工作计划的制定计划制定流程明确目标、组织结构以及各角色的职责工作任务分解、工作量、进度估计管理计划监控方式质量保证风险控制输出工作计划和资源需求计划经过评审，输出工作任务书工作计划的制定计划制定流程（5W2H）What（要做什么）Why（为什么要做）When（何时去做）Where（在何地来做）Who（由谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）工作计划的制定计划制定流程（SWOT）S：Superiority

优势W：Weakness

劣势O：Opportunity

机会T：Threat

威胁SWOT分析是制定计划结构，设置里程碑和监控点的依据WBS任务分解滚动计划GANTT图PERT图工作计划模板制定计划的工具工作计划的制定时间、进度与工作量估计计划制定工具计划制定的工具计划制定要注意（1）邀请部属参与制定计划（2）取得计划执行时相关人员的合作与协助（3）计划时引用的信息正确无误（4）是否有太多的变数及不切实际的前提（5）任务是否落实到人计划意味着命令计划意味着承诺工作任务的管理指导控制工作计划实施按监控点检查评估及时指导找出偏差原因并纠偏主要内容：模块1：管理者的角色定位管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效辅导沟通式的绩效考核管理控制：原则（1）做好控制的程序：建立标准——掌握执行的状况——发现差异点——采取矫正的行动（2）及时控制，防微杜渐（3）控制适中，避免过多或不足，发挥自我控制的作用（4）合理的投入产出（5）能结合实际状况及时调整管理控制：焦点（1）工作进度控制（2）费用控制（成本）（3）员工行为控制（工作方法、态度）（4）信息控制（5）绩效控制（个人和组织绩效）管理控制（1）做好控制的程序：建立标准——掌握执行的状况——发现差异点——采取矫正的行动（2）及时控制，防微杜渐（3）控制适中，避免过多或不足，发挥自我控制的作用（4）合理的投入产出（5）能结合实际状况及时调整控制工具控制工具时间管理不紧急紧急重要防患于未然改进产能发掘新机会规划、休闲危机急迫的问题近期限的计划不重要繁琐的工作某些电话某些信件某些有趣的活动不速之客某些电话某些会议某些信件与报告必要而不重要的问题时间管理时间管理绩效改进分析存在问题制定改进目标执行改进措施提高组织效率评估改进情况三季度目标计划确定三季度的目标目标制定依据与衡量标准；工作计划与分解；监控点；SWOT分析主要内容：模块1：管理者的角色定位新规则与新趋势管理者的职责与工作重点管理者角色定位管理者素质修炼模块2：团队建设优秀团队的主要特征团队形成过程员工激励冲突处理员工教练与辅导

模块3：绩效与目标管理绩效的考核与管理目标的来源与确定计划制定的方法与工具管理与监控诊断式的绩效与辅导沟通式的绩效考核绩效诊断与辅导1、目标是否落实到计划：措施、时间、责任人2、计划所需的资源是否落实（财务与人力资源）3、现存主要问题是否有解决预案（主要业务问题对策）4、是否保证阶段监控（例会、例行报告与报表）5、主业务操作流程是否完善6、个人绩效问题诊断与改进策略绩效监控与辅导主要工作本期目标责任人完成情况

**部门周/月度工作计划与反馈表知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱问题诊断：差距原因分析与解决绩效考核制度考核目的建立以绩效