竞争优势的战略分析

第四讲竞争优势的战略分析2/3/20231本讲导读一、竞争优势的内涵二、企业综合竞争优势三、企业核心竞争力2/3/20232本讲核心案例柯达公司的竞争技能华为：比较优势与核心竞争力之辩2/3/20233材料链接《商业周刊》撰文：企业保持竞争优势必须不断创新

美国《商业周刊》曾刊文讨论了商业领域竞争优势的问题。文章认为，竞争优势并非一成不变，企业只有不断创新才能立于不败之地。

2/3/20234文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色，还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。2/3/20235文章指出，少数出类拔萃的公司选择了不断创造新的竞争优势，一而再，再而三，且速度越来越快。这些商界“变色龙”学会了如何相对从容地适应社会、经济和商业竞争环境的迅速变化。

成功的企业往往并不满足于固守阵地，捍卫现有的竞争优势，而是与时俱进，不断提出新的构想。一些构想听起来有点疯狂，但没有关系。在日新月异的今天，创新风气至关重要。这正如亚马孙公司首席执行官杰夫·贝索斯去年对一群斯坦福大学的学生所说：“创新总是引领你走上人们认为不可思议的道路。”2/3/20236一、什么是竞争优势？

竞争优势（CompetitiveEdge）是美国哈佛大学教授迈克尔·波特（MichaelPorter）在《竞争战略》（CompetitiveStrategy）一书所提出来的产业竞争分析模式。竞争策略就是企业为了争取产业内的优势地位而采取的主动攻击或被动防御的行为。影响企业竞争的五种力量是：目前的竞争对手、潜在的竞争对手、替代性的产品、顾客的议价能力以及供货商的议价能力。2/3/20237波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：标新立异策略，包括新产品品质、产品创新、产品特性和配销渠道等差异化来建立公司独特性；成本领先策略，包括引进自动化以降低成本，产品设计成本与经验曲线低成本等；目标集聚策略，包括市场区隔集中、研发集中和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。2/3/202382/3/20239观点聚焦：竞争优势的三个方面

第一，成本优势，即生产同样产品的成本比别人更低。比如中国国际集装箱集团公司之所以成功，就是因为成本比韩国、新加坡在华企业的同样产品低10％。

第二，产品优势，即产品的差异化优势，产品与众不同。比如联想电脑与IBM相比更适合中国人使用，因此对中国的消费者就形成一种特殊的吸引力。

第三，品牌优势，在技术性能完全相同的情况下，消费者愿意为品牌多付钱。2/3/202310成本、产品和品牌这三种优势在不同行业的表现是不一样的。如果一个行业产品的品牌价值很小，其成本优势就最重要。例如搞铁矿或一般的农产品种植，成本低才有市场。但随着品牌价值的增加，成本优势就越来越不重要。产品优势在开始阶段是逐步增加的，到顶点时就不再重要了。而品牌优势却不同，它随着信息不对称，品牌价值逐步上升而显得越来越重要，例如金融业或保险业最重要的就是品牌优势。

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张维迎：我们到底有什么竞争优势

加入WTO后，中国企业要成功走向国际化，首先需要进行战略思维的转变。过去考虑做什么能赚钱，现在重要的不在于做什么，而是如何做以及做得最好。行业也不再分哪个好不好或赚不赚钱，今后将不存在好的行业，只有好的企业；或者说不存在坏的行业，只有坏的企业，全看自己做得如何。

这种战略思维的转变十分重要，直接关系到中国企业能否成功走向国际化。

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第一，资源廉价。过去很多企业之所以赢利，重要原因之一就是支付低廉价格就可利用高素质资源。就人力资源成本来说，是靠“剥削”高素质员工来赚钱，比如一个员工年薪本来值20万，我们却只给2万。从会计学上看这似乎是赚钱的，但在经济学上并没赚钱，无非是应付的钱没付而已。

其它资源也是如此。房地产开发商只要从政府手里拿到廉价土地就可以赚钱。还有一个很典型的例子，1980年代许多军工企业生产的民用产品显得很有竞争力，原因是用制造飞机的原材料来生产自行车，而飞机的原材料由国家支付，企业并不付钱。

2/3/202313第二，政府保护。有很多企业甚至是生产假冒伪劣产品的企业之所以赚钱，很大程度上是因为有政府保护，其中地方保护尤其严重。其结果是好企业无法扩展，坏企业反而有钱可赚。

还有一类企业不靠自身实力而是利用国家对外国企业的限制来赚钱。外企进入中国，政府的很多政策搞得他们眼花缭乱，而且有些政策是不透明的，使得他们只能跟中国企业合资，找其带路，这些合资企业就赚了一笔“导游费”。这是很多合资企业出现的重要原因。

2/3/202314第三，吃苦耐劳。比如温州一些企业在国际上有一定竞争力，国际市场上很多小商品都是由那里生产的。温州企业靠的是员工吃苦耐劳，一天工作10多个小时，一周工作7天。这一点外国人无法与我们攀比。

第四，成本较低。比如民营企业的家族式管理使得其代理成本相对比较低。

第五，产品独特。像中医药、中餐馆这些民族特色行业形成的优势具有一定特殊性。

2/3/202315二、企业竞争优势中的竞争战略

企业竞争优势就是企业前进和发展的动力，源源不断的源动力。核心竞争力是推动企业前时中的一个主要力量，而其它竞争力，绝不能成为阻碍企业前进的负动力，只有企业各个方面的竞争力都能成为企业前进的动力，而不是阻力时，才能形成合力，形成综合竞争优势，一齐发力，推动企业这个巨船更稳、更快的前进和奔跑。2/3/202316就象那个动物拉车的故事一样：一天，鸭子、鱼和天鹅三个同时发现了一个装满食物的小车，他们商量先一起把车子拉到一个没人看到的地方，然后一起美餐一顿。他们一起发力，结果发现车不动，是不是没使劲，还是车子太沉了？于是他们使出全身的力气，拉啊拉啊，拉了老半天，车子还是纹丝不动。2/3/202317从力学的角度看，他们三个虽然都用了力，但力的方向不同，一个斜往下拉，一个垂直往上拉，而还有一个是水平方向往前拉，结果力都彼此分解了，所以车子一个方向也不移动。这虽然只是一个简单的故事，但却告诉我们一个深刻的道理，那就是：企业的竞争优势就是企业前进的动力，要使企业前进，那么，企业的各种竞争就必须朝一个方向使力，形成一个中收，形成合力，只有这样，才能克服摩擦力和阻力，才能使企业前进，2/3/202318竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞争战略旨在针对决定产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的地位。2/3/202319决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。2/3/202320三、核心竞争力的涵义核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而忽视了发动机”。从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。2/3/202321核心竞争力是资源的组合资源种类 主要内容

财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。2/3/202322例：联邦快递快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即

--数学规划

--条码技术

--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。2/3/202323案例——柯达公司的竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。2/3/202324柯达公司的核心能力

核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。2/3/202325另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的基础。2/3/202326案例——华为：比较优势与核心竞争力之辩

华为的异军突起表明中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为能够在提供与国际一流厂商同等技术水平而具有低于竞争对手价格的产品，形成了可依赖的竞争优势。而这种优势主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。2/3/202327国内工程师的薪资只有发达国家工程师的很小一部分。西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300~1400小时，人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13000开发人员，研发人员的数量差不多相当于AT&T贝尔实验室，只花费相当于西方公司一两千工程师的支出。2/3/202328假设开发效率为西方公司的50%~80%，那么研发强度相当于10~12万名西方公司工程师的工作量，接近大多数西方公司的6~10倍。因此在产品响应速度和客户化服务方面反应较快，这就是华为能以弱胜强的核心优势，也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。2/3/202329华为曾用3个月时间完成了欧洲老牌设备商花了6个月尚未完成的项目。在45天内就完成了一般需要半年以上时间完工的智能网的安装、测试和运行工作。尽管华为投入了数倍于对手的人力，总体上成本还比别人低，使成本优势直接转化成了竞争优势。2/3/202330华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。对技术公司来说，贴近市场是必须走出的一步。在印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，美国硅谷、瑞典斯德哥尔摩，华为雇佣本地人打造自己的核心竞争力。华为已加入45个国际标准化组织，是中国申请专利最多的企业，专利申请连年高于100％增长，年专利申请量超过千件，其中有85％是发明专利。华为出品的通讯产品大多基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。3G坐拥数项行业创新。2/3/202331在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致。80%以上主要产品采用前沿技术。正是拥有上千个核心技术专利，华为才能与世界上顶级的供应商同等谈判，共建联合实验室，同步开发最先进的产品。2004年底，华为中标荷兰3G网络，为客户提供先进的基于R4软交换的的解决方案，英国电信选择华为的方案中拥有很多创新。2/3/202332另外,对华为而言，海外市场本土化不可回避，本土化过程中成本上升，再加上为了在竞争中取胜而打出的“价格牌”,使规模扩大同时收益却不断降低。强大的竞争对手也开始在国内设立研发中心，争夺人才,华为不可避免要提高研发成本，这些成为严重侵蚀其竞争力的根本隐患。2/3/202333越是高端产品，国内的品牌国际影响力就越低。即使在发展中国家市场建立品牌的过程都相当漫长，更何况而在欧美发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都是巨大的。而在市场运作、核心技术，人才储备方面也不具备优势。华为成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。但西欧、北美却占全球电信市场近80%份额,是华为的战略市场，最大的障碍是怎么能让客户认可华为的品牌。2/3/202334点评华为：不可否认，中国电信制造企业参与国际化竞争初期凭借的是劳动力的低成本优势，以及由此产生的价格优势。但制造的低成本优势在产品技术含量和品牌差异化大的高技术行业并不明显。这些行业的附加价值主要是来自研发和市场营销。以规模制胜的模式已被证明不适用。电信设备业制造低成本作为国内企业的比较优势无法形成长期的竞争优势。2/3/202335充分发挥中国电信制造企业研发低成本优势，对提升华为公司的国际竞争力起到了关键的作用。华为公司无论在国内市场还是国际市场拓展初期，均是采取低价策略，通过“人海战术”争夺市场。这在突破市场壁垒初期是非常有效的。对处于研发水