中层执行力培训

中层执行力

执行力：企业不得不长期关注的主题为什么管人难？人难管？为什么说起来不错、做起来就错了？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么主管、经理费心管理团队而业绩却无提升？为什么？……究其根源就是执行力问题！课程大纲一、执行力概述二、执行力不佳的原因分析三、如何提高执行力一、执行力概述1、什么是执行？什么是执行力？2、为什么强调执行？3、执行力强的人的特点5★执行就是想方设法把事情做好、做完。★执行是去实践我们的目标。★执行就是做好本职工作，爱岗敬业。★执行是是目标和结果之间‘缺失的一环。★执行是公司的经营，与构想或规划是相对的。★执行就是实现既定目标的具体过程，1、执行是什么？什么是执行力？执行力就是完成工作目标的能力和手段。执行力强的两个决定因素：工作能力和工作态度7说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠≠明天做到位了永远做到位了2、执行为什么？★自动、自发

★注意细节

★为人诚信、负责

★善于分析、判断、应变

★乐于学习、求知

★具有创意

★韧性——对工作投入

★人际关系（团队精神）良好

★求胜欲望强烈

3、有执行力强的人的特点8执行力的典范美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆时，总是在自己签名的下方写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。

公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。

二、执行力不佳的原因分析你的团队执行力不佳的原因是什么？如果你总是抱怨，觉得工作环境不满意；如果你总是观望，等待条件再成熟；如果你总是等待，等待下属自动自发；如果。。。。。如果你希望所有条件都完美了，再动手，那你就会永远等下去；原因一：过分追求完美如果你望公司一眼，不喜欢哪些工作人员，别怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下自己，别光抱怨市场错误二：拒绝承担个人责任董事长：余总，你注意一下，我们的销量最近正在下滑。余总：董事长，这是因为竞争对手最近一直在不停地杀价，我也没有办法呀！董事长：我们另一款产品最近不太好卖，怎么回事儿？余总：我以前提醒过您不要扩大生产。。。董事长：还有，余总，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。余总：我听说那个家伙在外面“包二奶”……

不拿客观事实当挡箭牌，不在上级面前过多批评自己的下属，多担责任是一个成功的职业经理人必备的职业操守。错误三：考核张三，奖励李四考核不公会造成哪些后果？错误四：到处是重点，不放弃任何机会“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志”有所得，必有所失一个领导说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。错误五：温水煮青蛙，缺乏危机意识满足现状，不求上进，得过且过，缺乏快速响应执行的魄力，业绩能有突破吗？产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我，才能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。郁闷的老陈陈经理是某公司的陕西省区经理，接触过他的人都认为老陈人品不错，管理经销商也很有一套。可是最近一段时间，老陈突然变得非常低调，特别郁闷，简直要干不下去了。作为朋友，总不能看着“革命兄弟”就这样沉沦下去，我就找时间请他吃饭。几杯“革命的小酒”下肚，老陈的话匣子终于打开了：原来，公司进行考核，他了解到自己只得了一个“合格”，这意味着一年内都升职无望了。可气的是，上个月他的销售业绩、费用管控都还不错，但据说就是因为自己的区域没有及时向总部提交各项报表，绩效不达标。老陈一向很爱面子，而且区域的业绩一直都还不错，这次考核结果简直就是晴空霹雳，对他打击太大了。错误六：公司的战略和业绩之间的冲突在对公司的处理好一顿“同仇敌忾”之后，我也了解到以下情况：

1.虽然老陈带的业绩不错，但客户数量一直没有突破；

2.老陈虽然在经销商管理上是一把好手，但是对整体策略的制订方面确实没有多少想法，竞争者的销售额增长率高过他的一倍还多。老陈又反问我：公司为什么不看看竞品有多大的资源投入？比我们多一两倍呀！3.除了业绩达成外，老陈不怎么关心公司统一规划、品牌活动推广等等，他说：“战略做得再好，货卖不出去有什么用？”5.最令老陈想不通的是：公司每天都有铺天盖地的报表，销售部门要的、业务部门要的、财务部门要的。他愤愤地说：“一天到晚连表都填不完，还做什么业务呀！”位置决定视角看来，老陈对总部的意见还真不少。我们应该如何看待这些矛盾和问题呢？其实，作为一名区域经理，在考核的标准和尺度上与总部有所不同，是一个必然的现象。正是由于公司总部和区域市场在若干经营指标上的关注程度不同，致使在绩效考核方面必然产生巨大的落差。最典型的例子就是对于“报表管理”的看法：区域经理认为，工作要注重实效，要是业绩不能达成，报表做得再漂亮、再及时又有什么用呢？公司总部则认为，好的业绩应该源于精准的策略和良好的执行控制，如果没有合理的规划如何能做到永续经营？更何况，你不交报表我怎么知道你是否真在按照公司的规范和要求做事情？

一句话，公司总部一定会站在企业长期经营的角度考虑对区域经理的考核，而区域经理则对短期业绩达成会非常关心。而业绩达成又是“头等大事”，因为对于他们来讲，如果有了很好的业绩达成和“现金流”，什么团队激励、经销商关系等实际上是很容易“搞定”的！当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得越来越强——管理也就变得越来越轻松。错误七：忽视细节，未能设定标准有些主管经理整天自己像救火队长，哪里有问题，他就出现在哪里，哪里有客户，他就在哪里，自己超级累，下属也没成长！错误八：未能亲自训练与指导员工指导下属是每个管理者的职责！三、如何提高执行力1、执行工具2、执行法则3、5W1H法则4、学会激励思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？1、执行工具：3L（猴子管理法）布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。执行工具：消灭借口4R法结果定义Ready一对一责任Responsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查Review业绩考核Result门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！2、执行法则你种下什么，就收获什么服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美团队法则：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，让别人先赢1ClicktoaddTitle2尽最大的努力帮助别人2ClicktoaddTitle1每天多付出一点点3ClicktoaddTitle2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！－《圣经》帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。裸奔法则：没有退路就是出路ClicktoaddTitle1不给自己留下退路1ClicktoaddTitle2公众承诺失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃

HOW—怎么挑？

WHO—谁来挑？

WHEN—什么时候挑？

WHERE—在哪里挑？

WHOM—谁来检查？

WHAT—结果如何考核？结果？3、5W1H法则4、学会激励了解并奖励超额完成目标的员工简单清晰，方向明确多与员工接触，进行指导，听取反馈庆祝成就-自始至终提高效率