毕业论文浅淡知识型员工与其有效激励机制构建

9/9浅淡知识型员工及其有效激励机制构建

前言

在知识经济时代，知识的力气就显得更为突出了，知识型员工拥有的人力资本也成为企业发展的重要源泉之一，而对其进行有效激励可使企业在原有人力资本的前提下实行跨越式发展。然而，很多企业都或多或少地面临着确定的人才危机，对人才的管理被认为是制约一个企业发展的最大“瓶颈”。管理好,发挥好知识型员工的核心作用成为人力资源管理工作的新挑战。管理人才就是如何激发人才的工作主动性,主动性,创建性的过程。因此，针对当前企业正处于我国经济体制正向市场经济转型的这个时代大背景，构建与时代要求相适应的知识型员工激励机制具有重要的理论和实践意义。

一,知识型员工的概念与特点

（一）.知识型员工的概念。依据彼得•德鲁克的说法，知识型员工是那种“驾驭和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。即指在企业中从事生产,创建和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币的快速增长并以此为职业的人员。从这个概念动身，企业当前的很多中高层管理者,研发人员,专业技术人员以及高级营销人员等都属于知识型员工。

（二）.知识型员工的特点。知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质,心理需求,价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：1.具有专业特长和较高的个人素养，知识型员工一般都受过良好的专业教化或培训，拥有较高的学历，驾驭了较高的专业技术和技能；由于有较好教化背景，知识型员工一般具有开阔的视野，剧烈的求知欲，较强的学习实力，以及其他方面的个人实力素养；2.具有实现自我价值的剧烈愿望，知识型员工往往留意自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性,创建性的任务，并尽力追求完备的结果，渴望通过这一过程充分呈现个人才智，实现自我价值；3.具有很高的创建性和自主性，知识型员工是一个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不情愿受制于物，而更强调工作中的自我引导。同样，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才能和创建性，应对各种可能发生的状况；4.工作结果不易加以直接测量和评价，知识型员工的工作成果常常以某种思想,创意,技术独创,管理创新的形式出现，因而往往不是可以直接测量的经济形态。同样，很多知识创新和科研性成果的形成通常非一人完成，而须要与其他人员的协作。因此，对知识型员工特殊是个人的工作成果，常常无法采纳一般的经济效益指标加以衡量。5.工作过程难以监督和限制，知识型员工的工作主要是创建性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。

二,知识型员工的人性假设

经济人假设是18世纪英国学者亚当。斯密首先提出来的，是后来市场机制运行的一个基本前提。斯密认为自利动机是人类与生俱来的本性，现代微观经济学也已明确确定经济人假设，认为人的本性首先是“自利”的，在确定的约束条件下追求个人利益最大化。因此，每一个知识型员工都是“经济人”，在做决策或行为时都要进行成本效益分析，追求个人利益的最大化。知识型员工运用自己的知识和技术从事企业生产，他们的目标和须要与企业的一般成员的根本区分就在于他们有更高层次的须要，但不能因此就认为物质利益对于知识型员工来说就是无足轻重的，他们努力工作同样也有出于物质利益的。依据马斯诺的须要层次理论，将知识型员工的须要从低到高分为物质须要,归属与爱的须要,情感须要,自尊与荣誉须要,创建与成就须要,学习和发展需要等几个方面。其中物质须要,归属与爱的须要,情感须要,属于较低层次的基本须要，后三者属于较高层次的须要。知识型员工的个人价值实现的须要当然属于较高层次的须要。由于人的首要需求是物质须要，在经济实力和生活水平凹凸作为衡量人的社会价值的主要尺度的经济社会，要求知识型员工不去关切自己的经济利益，这完全是不可能的。所以，具有确定经济收入是知识型员工最基本也是最重要的须要。

对知识型员工激励性的探讨实质就是对知识型员工激励理论前提的探究，作为现实理性经济人的知识型员工，与现实一般社会人一样具有相应的需求，追求的同样是利己最大化效用。斯蒂格勒认为一个理性人必定受到对其有影响的激励机制的支配，无论他的个人欲望是什么，假如某项活动给他带来消极后果，他会放弃这项活动：假如将带来主动收益，他则会趋于这种活动。这表明人的自利性源于自身理性的限制，个人在特定环境下的策略选择是自身对不同策略的收益,成本权衡后的结果。知识型员工在进行企业生产时，个人同样是追求某种最大化的个人利益，即包括各种可控的资源和与建立个人声望,名誉相关的个人价值，在现代社会，时间也应涵盖在内。当然这种利己主义动机正如一把双刃剑，一方面，可能成为导致知识型员工的偷懒行为,引起激励失灵的主观缘由：另一方面也会成为我们胜利激励知识型员工，引导他们选择尽职敬业行为的主动诱因。这表明在不同的环境背景之下，利己主义动机会产生完全不同的行为效果。

三,知识型员工的行为动力结构

人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。自我动力是基于“个人取向”,“自我须要”的动力系统，即为了个人的生存,发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我须要；二是基于“超个人取向”或“超越自我”的,完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为目的是实现社会价值,社会志向，维护的是社会利益，满足的是社会须要。前者称为“自我动力”，即个体为获得确定的利益或机会满足纯“自我”须要而产生的动力；后者称为“超我动力”，即个体为满足社会（有时表现为组织,企业等）利益和须要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机结合，构成了人的主要动力体系。这两大动力的关系，确定了人的行为方向。当“自我动力”超过“超我动力”时，人的行为表现为将自己的利益与目的凌驾于组织利益与目的之上；当“超我动力”超过“自我动力”时，人的行为表现为以组织目标与利益为主。组织中对人的管理，就是想方法将两大动力系统维持在较高的水平并共同指向组织目标。

“自我动力”的启动，主要靠个人利益。就详细方式而言，即是设置一种机制与环境，当员工行为过程符合要求,行为结果有利于组织目标时，就能达到满足自身须要的目的；当员工行为过程不符合要求,行为结果有害于组织目标时，其自身的须要就不能满足甚至有所损害。这种机制与环境就是企业的管理制度以及由制度构成的制度体系。它们的主要功能是满足人的三个期望：酬劳期望,成就期望,机会期望，供应对人的三个激励：酬劳激励,成就激励,机会激励。

“超我动力”的启动，主要靠组织目标,事业志向,企业精神,核心理念与价值观。人之所以成为人，就是因为他（她）有这种完全超越个人利益的直接社会化的人格要素。把分散存在于每个员工心理中的这种人格要素，结合企业目标进行整合，使之指向企业目标，天经地义地应当成为管理的一个重要手段，而这个手段就是企业精神,理念,价值观,宗旨等的提炼与强化，也就是一般所说的企业文化的核心层。它的主要功能就是最大限度地整合员工的志向追求，道德追求，价值追求，供应深层次的文化激励。知识员工因为受到的教化程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。

四,知识型员工激励机制所必需遵循的原则

通过对知识型员工的分析，使我们更好地理解了知识型员工的须要，这也是我们设计知识型员工激励机制的基石，针对这一分析，为了更好地激励知识型员工提高工作效率，其设计的知识型员工激励机制所必需遵守的原则有以下几个方面：

（一）.利益原则。市场经济是建立在“经济人”的假设前提基础之上的，这就确定了在市场经济条件下，每个人都以利益最大化参加社会活动，经济主体在实现个人利益最大化的同时，也能不自觉地促进社会公共利益最大化，这就是市场经济的辩证法；利己对利己，产生利他；各人图私利，必利于公。我们在设计知识型员工激励机制时，本着承认知识型员工个人利益的合理性并按“用私为公,公私相成”的思路，重新设计符合知识型员工“经济人”特性的制度支配，使知识型员工激励机制符合社会主义市场经济的本质要求，在这一制度支配下，知识型员工在追求个人合理的物质利益时，不损害企业利益，而把企业利益融于知识型员工的个人利益中，知识型员工在实现个人“私利”的同时实现企业利益。

（二）.公允原则。激励制度首先体现公允的原则，要在广泛征求知识型员工意见的基础上出台一套人多数人认可的制度，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，激励公允要求组织要遵循社会的公允规范，或者是知识型员工普遍接受的公允规范实施激励措施。激励公允原则详细包括：第一，机会均等，即全部知识型员工在获得或争取奖酬资源方面机会要均等；让全部知识型员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，运用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与知识型员工的功过相一样，奖惩的缘由必需是相关事务的结果，并不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。要和考核制度结合起来，通过严格考核知识型员工的工作绩效评估,知识型员工的实力和表现，依据知识型员工工作成果的大小,好坏，作为嘉奖惩处和职务升降的依据，体现了任人唯能和奖优罚劣的思想，实现了担当企业职位,机会均等的原则。

（三）.人才为本原则。党的十六大报告强调，“形成全民学习,终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。由此可见，人才已成为第一资源，是企业生产力第一要素。出人才,为企业供应强有力的人才支撑应是探讨政策,制度的动身点,落脚点。抓人才制度建设不能盲目照搬照套国外企业的阅历做法，而要结合企业实际和企业人力资源的特点，探讨制定政策，在坚持人力资源管理基本原则下，稳中求进，“十年树木，百年树人”，人才制度建设不能急功近利，不切实际，应按部就班，既有利于激励竞争,增加活力，又保持知识型员工队伍的稳定；既拓宽人才来源渠道，把握好用人基本条件，又要从整体上突出高层次人才和科研骨干队伍建设，重点抓好中青年人才吸引,稳定和培育提高工作；既依据贡献赐予相应的物质待遇，又留意思想教化和精神激励。

（四）.及时和适度原则。对知识型员工及时进行激励很重要，这一原则以强化理论为基础。适时,及时才能达到其最佳效果。职位晋升，奖惩都有其最佳时机，错过最佳时机，其激励效果就会逐次降低，直至不满心情的产生。因此，各级管理者不应在适时而及时的激励方式而表现出满不在乎，更应关注有效激励资源的投入产出效应。由于知识型员工特性差异的客观性，各人对受嘉奖和惩处的时间,方式和环境要求都不一样。并且，由于受嘉奖和惩处的缘由各不一样，个人对同一情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人,因时,因地,因事制宜，选择适当的机会和环境。

详细来说，情境由五个方面的因素组成：一是来自知识型员工方面的，如他的性格特征,心情状态,所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的看法,艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事务本身的性质，即针对性质不同的事务受到奖惩也不同。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。

五,知识型员工激励机制的核心内容

须要是人性的详细表现形式,行为动机的源泉和实现行为目标的最根本动力。在同一时期内，人的须要是多种多样的。但总有一种或几种须要要占据优势地位，起着支配作用。这些须要就是主导须要。唯有主导须要才是人们行为的中心推动力。所以，依据知识型员工自身的特点，笔者认为知识型员工激励机制设计的动身点就是满足知识型员工个人须要。通过设计各种各样的外在性的奖酬形式和具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足知识型员工个人的内在性,外在性须要。激励机制的直接目的是为了调动知识型员工的主动性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的统一。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现知识型员工的个人目标和组织目标，使知识型员工的个人利益与企业利益达到高度一样。因此，设计知识型员工激励机制时，其应当包括的核心内容包括：

（一）.应建立合理的企业知识型员工的薪酬体系。知识型员工受教化水平较高，在自己知识和实力形成的过程中，发生和沉淀的成本较大，自然要求更多的补偿。通过学习，知识型员工增加了相识世界和改造世界的实力，同时也提升和扩大了自己的需求，因此对自己须要的满足寄予了更高的期望。这一切，都使知识型员工要求更高的工资收入。因此，为了全面满足知识型员工的生存,生理和平安须要，本着覆盖面广,效率优先,兼顾公允等原则，在国家相关政策和原则的基础上，结合企业实际，企业应首先建立与人力资本投资规模相对应的薪酬体系。

（二）.激励机制设计应从传统的努力程度因素转移到“绩效”因素。围绕“如何扶植知识型员工提高工作绩效”，最终使知识型员工获得满足，从而使知识型员工能够维持较高的工作水平，并将这样的努力水平带到下一轮的系统反馈中，形成良好的系统反馈。导致“努力”的因素有：期望与效价，理性程度的选择，偏好，压力以及习惯力气。而直接导致“绩效”的因素是：实力，努力，环境制约等。另外，激励系统中的公允因素，对“绩效”的影响也很大。所以，在设计知识型员工的激励机制时，不仅要围绕“努力程度”因索，还应当围绕产生“绩效”的主要因素进行分析和设计。

（三）.知识型员工作期望得到社会的认可。他们工作的主要目的是为了满足发展需求和从工作中获得内部满足感，他们盼望在工作中拥有更大的自主权,工作弹性和确定权，同时也特殊看重支持；他们期望通过一种创建性或者挑战性的工作实绩来获得精神,物质及地位上的满足。由此可见，以前传统的以针对个体唯一的以物质激励方式为主的激励机制，己无法满足知识型员工的内在须要，难以产生强有力的激励效果，因此在为知识型员工供应与其贡献相匹配的合理公正的工作酬劳的前提下，应将激励重点从物质激励转向工作内在激励，以满足知识型员工的发展,成就和成长等方面的须要。

六,国内知识型员工激励机制存在的问题分析

（一）.缺乏科学的绩效考核制度。很多企业沿用传统的,以阅历推断为主的考核评估方法,不科学的安排方式和简单的物质激励手段。企业在选人用人上只重学历和资格,忽视对人员素养,业绩和潜能的评测和分析,绩效考核缺乏科学性,考核过程不沟通,考核结果不反馈,考核结果不与奖罚挂钩等因素都造成了绩效考核制度的不完善。

（二）.缺乏员工参加管理。在我国的企业中特殊是一些国有企业,企业的领导只把知识型员工当成技术工人或一般员工,没有赐予他们参加公司管理的权利,通常只是命令式的分派任务,压制了他们的主动性和自主创建的潜能。使企业和员工之间从“契约关系”转到“盟约关系”,把“老板的命令”变成“员工的共同确定”,把“组织的目标”变成每个组织成员“自己的目标”,把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”,实现托付人和代理人目标的一样,对知识型员工激励的目的任务正在于此。

（三）.缺乏长期激励机制。1.人才开发上存在确定短视。“只运用,不培训”,“只管理,不开发”,对于员工个人的持续职业发展缺少有效的指导；2.没有合理的薪酬制度,导致利益的短视化。假如一家公司的薪酬完全由基本工资及年度奖金构成,缺少长期的激励考虑,从个人利益动身,技术人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的创新支配,这明显不利于公司的可持续发展；3.过多的重视物质激励而轻视内在性激励的主动作用:物质激励在某一阶段有很强的激励效果,但随着物质激励效果的边际效应递减,物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。随着知识员工的需求层次越来越高,仅仅赐予物质激励是无法发挥出有效激励,必需结合内在性激励,通过工作提升员工的成就感与满足感,真正做到事业留人。

七,知识型员工激励机制构建的对策

（一）.激励方式的多样化：1.短,中,长期激励方式的综合运用，依据马斯洛的须要层次论，物质须要是低层次须要，包括工资,奖金,福利等，它只是满足了生存和平安的须要，是一种短期的,低层次的须要。只有构建短,中,长期激励相结合的制度体系，而非单纯依靠于短期激励(薪资)有助于改善这种状况，尤其是适当的股权激励，有助于通过“金手铐”的方式，建立企业与员工之间更为紧密的关系。2.在物质激励的同时更加留意精神激励，在过去的几年中，企业相继提升对员工的激励力度，以吸引和留住他们。最常运用的措施就是不断地加薪和嘉奖。事实上，专业技术人员想要得到的不仅仅是酬劳。除了丰厚的收入外，富有挑战性的工作,晋升和培训机会都应成为企业的激励手段。在知识型员工的激励结构中，成就激励和个体成长的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和实力的证明。他们情愿发觉问题和找寻解决问题的方法，也期盼自己的工作更有意义并对企业有所贡献。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样特别留意他人,组织及社会的评价，并剧烈盼望得到社会的认可和敬重。3.激励要有针对性，在实施激励措施时，对每个知识型员工的需求进行仔细地分析，要针对每个人不同的须要实行不同的激励手段。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质激励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上，不久这位科研人员就离开了这个单位，因为他须要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感和成果的应用推广。这个案例说明，对于不同的个体应当实行不同的激励。

（二）.工作激励和成就激励。与其它类型的员工相比，知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获得与提高。知识型员工更重视具有挑战性的工作，他们看重确定的自主权并喜爱按自己认为有效的方式去工作，获得一份与自己贡献相当的酬劳并能共享自己创建的财宝。他们追求终身就业实力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教化和培训机会，因此他们盼望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流淌实现增值。

1.充分的授权,委以重任，依据知识型员工从事创建性工作，留意独立性,自主性的特点，企业一方面要依据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采纳行政命令的方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己；另一方面，要为知识型员工独立担当的创建性工作供应所需的资金,物资及人力支持，保证其创新活动的顺当进行。此外，在管理知识型员工方面，企业可以给员工委以重任，以激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创建性；2.工作自主，知识型员工更倾向于拥有宽松的,高度自主的工作环境，留意强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。所以给知识型员工充分的工作自主权更能促使其自我激励功能的发挥；3.挑战性的工作，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性,创建性的任务，并尽力追求完备的结果，渴望通过这一过程充分呈现个人才智，实现自我价值。企业给知识型员工具有挑战性,创建性的工作任务一方面能够调动他们的工作的主动性更重要的是会激发他们的自我激励功能。那是因为具有挑战性,创建性的任务给知识型员工设立了一个辉煌的远景目标，为了实现目标他们必需不断的努力,奋斗，不断地激励自己；4.良好的沟通和信息充分的共享，在企业中，假如没有良好的沟通，知识型员工就会产生不被信任和不被敬重的感觉，就会有逆反心情，无法有效地激励自己。同样，没有获得充分信息的员工是没有责任感的，相反那些能够充分获得信息的员工却情愿负责地做所知道的事情，这就要求管理者建立有效的信息共享渠道，让员工充分获得自己所需的信息。因而，有必要在企业中建立一个员工可以相互沟通，管理者与员工双向沟通以及企业信息充分共享的机制，只有这样知识型员工才可能有效地激励自己。

（三）．培训教化激励。员工在经营管理中所表现出来的工作热忱和主动性，主要取决于其自身素养的凹凸。知识型员工是知识素养比较高的受激励个体。其自身综合素养较高，在工作中有剧烈的进取精神。因此，通过培训教化激励，以提高知识型员工的自身素养，增加其自我激励的实力。开展教化培训，使知识型员工随企业的发展不断成长。开展教化的目的就是要使知识型员工具有走向胜利的意愿和拥有实现胜利的实力。因此，开展的教化培训至少应包括实力培训和自信念培训两方面。实力培训主要是专业技术和技能的培训，通过培训，可以提高员工实现目标的实力，为担当更大的责任,更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创建条件。自信念培训培训也就是胜利培训，即通过胜利案例教化来提高知识型员工的自信念，从而信任自己，追求胜利。这是因为一个人的胜利感觉比胜利本身更重要。传统上，企业是靠绩效考评的方式来评判员工表现的，而日常绩效考评必需依靠周全的制度，才能让员工心服口服。但自从网络信息技术兴起后。更新再快的考评制度，都因知识工作者行事无常规可循，而很难公允地裁定他们的工作绩效；而且，知识型员工有更好的工作主动性和追求胜利的欲望，日常绩效考评对他们的激励作用并不明显。所以，今日的企业应当通过教化与培训建立威信，借信任取代考核，重视员工的最终贡献，而不拘泥于平常的事务性的考核，并将考核与培训直接挂钩。

（四）.职业生涯管理。如何运用人才，留住人才，最佳的方法之一就是参加其职业生涯指导与管理，把知识型员工的职业发展纳入企业管理的范畴。知识型员工的首要须要就是个人成长，制定职业生涯规划，能够使员工确定出确定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对知识型员工起到很大的激励作用。除了做好职业发展序列之外，在详细的职业发展规划实施中，企业可以通过实行一些主动措施来扶植知识型员工来实现职业发展目标。一方面，企业可以通过加强职业培训来提高知识型员工的综合实力，拓宽这些员工的职业发展通道。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向，企业在发挥知识型员工作用的同时，须要加强对他们的全面培育，使之与企业的发展同步成长，从单纯的技术岗位和局部性工作，转向担当更具综合性,全局性的管理和领导工作。欧莱雅中国公司将对综合型,将来型人才的培育视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不安排详细的工作，而要接受3－6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会依据个人爱好选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。另一方面，为员工选择职业发展方向供应机会，激励员工在职业发展方面去尝试和熬炼。比如，可以通过实行工作轮换，扶植员工消退对单调乏味工作的厌烦心情，通过内部公开聘请，使情愿尝试新工作或情愿从事更具挑战性,重要性工作的知识型员工有机会获得新的职位，从而满足自我职业发展的须要。如SONY公司定期公布职位的空缺状况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，假如应聘胜利，则可以得到新工作；假如应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担忧会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。

（五）.工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬,福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件(办公条件等)，而是指软件(软环境)的建设。知识型员工更倾向于获得敬重，同时也更留意有宽松的,比较自主的工作环境，因此就须要企业重视营造这种企业文化和相应的制度。

1.让知识型员工参加，一般状况下，员工对他们自己参加决策的工作最感爱好。因此，让知识型员工参加他们分工业务或利益直接相关的决策，不仅可以充分表达企业对他们的信任和敬重，而且极大地调动知识型员工实现工作目标的主动性，全身心地投入到工作中。一旦员工对公司事务有了更强的参加感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。在信息经济形态下，知识作为资本其价值的实现有多种途径。知识型员工知识价值的实现，是以知识参加经营管理的详细表现，同时对其具有巨大的激励作用。为了充分发挥知识型员工的主动性，在经营管理过程中应考虑其知识价值的实现途径和方式，可以通过在企业或组织建立知识资本化的激励制度：对拥有核心知识实力的员工，则可以以技术入股的方式给以技术价值的承认。对知识型管理方面的员工，则可用管理入股的形式激励其工作主动性；2.供应正面的反馈，事实证明，给知识型员工供应主动的,正面的反馈意见比供应指责性的，非建设性反馈意见更能提高员工的自信念。用主动的,正面的反馈意见去引导员工工作，可扶植他们树立胜利的信念，从而扶植知识型员工塑造了一个主动的自我形象；3.建立公正的评价体系，要搞好激励，必需建立一套公正的评价体系，只有这样才能保证激励的公允性。评价一个人的工作成果，切忌片面性和主观性，不能草率地依据一两件事情就对某个知识型员工的品质,责任心和工作实力下定论，对一个人做出正确的推断须要经过较长时间的视察,检验和比较。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相协作才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了精确的评估才能有针对性地进行激励。这样激励才能更有效。在激励实施的过程中，确定要留意公允原则，否则会产生负面效应。

八,构建合理有效的知识员工激励机制

美国企业家巨子艾科卡说过:“企业管理无非就是调动员工的主动性”,这正是管理激励的主要内容。

（一）.坚持以人为本,敬重人性:

“以人为本,敬重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型,强制型,而是贯穿着激励,信任,关怀,情感,体现着管理者对人性的高度理解和重视。特殊是在知识型员工占多数的高科技企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益为管理契机,而是要留意对员工的敬重,自我实现等高层次的精神需求。供应创建性的工作,建立起企业的经营理念,将外部限制转化为自我限制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展统一起来。

（二）.充分授权,委以重任,提高知识型员工的参加度:

福特公司在削减管理层后,遇到如何安排原来的管理工作问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做,这种方式被称为授权。企业一方面要依据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要为知识型员工独立担当的创建性工作供应所需的资金,物资及人力支持,保证其创新活动的顺当进行。对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构:一是上级管理者要有确定的超越性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治;二是将下级转变为领导者,赐予他们领导职责;三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工依据任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。

此外,委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教化心理学有翁格玛利效应,意思是说对受教化者进行心理示意:你很行,你能够学得更好。从而使受教化者相识自我,挖掘潜能,增加信念。在管理知识型员工方面,企业也可以利用翁格玛利效应,对员工委以重任,激发其内在潜力,使之焕发出巨大的创建力。联想集团利用翁格玛利效应,提出“小马拉