物控管理知识

物控管理知识物控管理知识44/44物控管理知识生管物控相关文件1.产能剖析重要针对哪几个方面？产能的分析重要针对以下几个方面：1,做何种机型以及此机型的制作流程。2,制程中运用的机器装备（装备负荷实力）。3,产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。4,资料的筹备前置时间。5,生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。2.PMC=ProductMaterialControl生产及物料限制，通常分为两个部分：PC：生产限制或生产管制（台,日资公司俗称生管）主要职能是生产的支配及生产的进度限制MC：物料限制（俗称物控）主要职能是物料支配,请购,物料调度,物料的限制（坏料限制和正常进出用料限制）等。[1]供应,生产,销售物流一体化的核心2.1.PMC主要权限1．公司产品政策的参及权；销售支配的知情权2．生产支配,物料支配审批监督及说明权3．生产部门或车间生产进度的监督及指导权4．PMC部门人事调动建议权,工作指挥权5．对本部门人员的绩效考评权,奖罚建议权6．物料选购 进度的监督权7．及其他部门支援协作权。考核指标订单完成率,产量,停机待料工时,呆料金额,材料周转率,月成本产量支持率，主要表格年度生产支配,季度生产支配,部门员工考核表,本月生产支配及材料支配分析表,异样成本分析表和上级支配其他表格。2.2.PMC各工作岗位说明及考核指标1,PMC部门工作岗位说明“PMC经理”所属部门支配物控部直接上级总经理直接下级支配专员,物控成本专员,仓库主管,跟单员职务性质管理人员。岗位职责：1．销售订单及变更的评审2．生产订单的审查，产销评估和协调3．负责《生产月支配》,《生产周支配》,《请购单》,《退/补料单》,《报废单》,《补货单》,《外协加工单》和生产部月产量的审查4．临时选购 和紧急选购 的审批5．制定产品生产周期6．安排及落实仓库工作支配，组织仓库日常盘点工作7．起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作支配等规定的落实和效果对比8．加强各仓库之间的工作的协调及限制，保障各仓库之间协调运作9．参及供应商的评估和考核10．主持生产协调会，对整个生产效率和状况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异样状况，确保生产顺畅11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行12．统筹本部门的工作，制定本部门发展,改善支配，指派,检查和监管相关部门生产工作的完成状况13．教化培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施14．完成上级支配的其他工作。2.3.PMC的主要流程1）产品规划流程：这个流程应当精确描述出产品从概念化阶段始终到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应当出现的里程碑，应当出现的文档等。假如公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，则就得考虑是否须要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就须要把流程分解，分阶段细化。2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职须要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观推断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是具体,精确,清楚。2.4.PMC管理做得差，简单造成什么现象？PMC的筹划实力,节制才能及沟通调和实力做得差，简单造成以下现象：1,常常性的停工待料：因为生产无支配或物料无支配，造成物料进度常常跟不上，以致常常性的停工待料2,生产上的顿饱来一顿饥：因为常常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足，只有加班加点赶货，成果有时饿死，有时撑死。3,物料支配的不准或物料限制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大批积累资料和半成品，生产自然不顺畅。4,生产支配表仅起情势上的作用，生产支配及实际生产脱节，支配是一套，生产又是一套，生产方案基本不起作用，徒具情势。5,对销售预料不准或对产能剖析不准，不能针对产能进行合理部署，没有空留余地，生产支配的敏捷性不强，生产支配变化频繁，紧迫订单一多，生产支配的执行就成了泡影。6,规划,生产及物料进度和谐不强，影响交货期，下降公司名誉。7,生产常常紊乱，品质跟着失控，造成常常性的返工，常常返工又影响生产支配的执行，造成恶性循环.生产进程及生产运动驾驭的核心功效――支配及驾驭3.生产方案3.1.生产排期应留意什么原则？生产支配排程的部署应留意以下原则：1,交货期先后原则：交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。2,客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。如有的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3,产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线及成品生产线的生产速度应雷同，机器负荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事务。4,工艺流程原则：工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。3.2.主生产支配（MasterProductionSchedule,简称MPS）MPS意义主生产支配是按时间分段方法，去支配企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产支配是一种先期生产支配，它给出了特定的项目或产品在每个支配周期的生产数量。一个有效的主生产支配是生产对客户需求的一种承诺，主生产支配在支配管理中起“龙头”模块作用，它确定了后续的全部支配及制造行为的目标。在短期内作为物料需求支配,零件生产支配,订货优先级和短期实力需求支配的依据。在长期内作为估计本厂生产实力,仓储实力,技术人员,资金等资源需求的依据。MPS编制原则主生产支配是依据企业的实力确定要做的事情，通过均衡地支配生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平,库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新,保持支配的切实可行和有效性。主生产支配中不能有超越可用物料和可能实力的项目。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产支配的支配。独立具体原则：要列出实际的,具体的可构造项目，而不是一些项目组或支配清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应当列出实际的要选购 或制造的项目，而不是支配清单项目。关键项目原则：列出对生产实力,财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产实力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产实力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是及公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有珍贵部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。全面代表原则：支配的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性修理设备的时间。可把预防性修理作为一个项目支配在MPS中适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产支配制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只依据主观愿望随意改动的做法，将会破坏原有合理的正常的优先级支配的，减弱系统的支配实力。3.3.JIT生产支配及在制品限制1．JIT生产方式下的生产支配及限制准时化生产方式（JIT）的观念,可见JIT详解2．在制品占用的限制有效方法——看板管理3．工序设计及设备布置合理化二，物料管理细化执行1.物料管理及库存限制1．物料需求支配常备性物料支配制定专用性物料支配制定2．供应商交货跟催及限制选购 框架协议,订单,跟催,看板拉动之间的关系3．库存量预料需求变化的缘由分析库存积压或缺货缘由分析提高预料精确性的途径5．库存限制不同需求特征的物料进货批量的限制6．物料包装及工位器具规划如何依据产品特点,生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具工位器具运用及管理2.物料支配及仓储管理1．现代生产阅历方式对仓储管理的要求以物流运作为核心的仓储及传统仓储之区分目前仓储管理面临的问题提升仓储管理水准的有效措施2．仓储部门职责范围界定企业如何建立物料及生产限制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构如何发挥仓储部门在满意需求,协调物料支配,库位利用和库存限制的作用3．仓储业务流程仓储业务流程及其优化仓储及PMC业务协调及其信息流优化4．企业物料配送为什么物料仓储要开展配送业务传统仓库及配送中心的区分和联系企业物料仓库如何向配送中心功能转化如何建立及PMC相协调的配送体系MRP及JIT看板管理相结合的物料配送运作程序3.物料需求筹划（MRP）MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求支配：是以物料支配人员或存货管理人员为核心的物料需求支配体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

制造资源支配（ManufacturingResourcesPlanning简称MRPⅡ：将公司高层管理及中层管理结合在一起,以制造资源支配为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标,销售策划,财务策划,生产策划,物料需求支配,选购 管理,现场管理,运输管理,绩效评价等等各个方面。企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，依据规定的数量得到真正须要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产支配的要求，这是物料需求支配所解决的。MRP是依据总生产进度支配中规定的最终产品的交货日期，规定必需完成各项作业的时间，编制全部较低层次零部件的生产进度支配，对外支配各种零部件的选购 时间及数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按支配完成时，MRP可以对选购 和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先依次符合实际状况。物料需求支配是一种以计算机为基础的生产支配及限制，它依据总生产进度支配中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件,部件,零件的生产进度支配,对外的选购 支配,对内的生产支配。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。[1]MRP通用计算公式:净需求=毛需求+已安排量+平安库存-支配在途-实际在途-可用库存MRP系统的运行步骤（1）依据市场预料和客户订单，正确编制牢靠的生产支配和生产作业支配，在支配中规定生产的品种,规格,数量和交货日期，同时，生产支配必需是同现有生产实力相适应的支配。（2）正确编制产品结构图和各种物料,零件的用料明细表。（3）正确驾驭各种物料和零件的实际库存量。（4）正确规定各种物料和零件的选购 交货日期，以及订货周期和订购批量。（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总须要量以及实际须要量。（6）向选购 部门发出选购 通知单或向本企业生产车间发诞生产指令。3.1基本原理物料需求支配MRP是在产品结构及制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，依据产品结构各层次物料的从属及数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，依据反工艺依次的原则，依据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量及日期。3.2.MRP的基本条件数据组成MRP基本条件数据主要有：产品出产支配（主生产支配）,产品结构,库存状态。3.3.产品结构文件BOM产品结构文件BOM（BillofMaterials）也叫物料清单，是MRP的核心文件，它在物料分解及产品支配过程中占有重要的地位，是物料支配的限制文件，也是制造企业的核心文件。3.4.库存状态文件MRP中的库存状态文件的数据主要有两部分：一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号,描述,提前期,平安库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量,库存量,净需求量,支配发出（订货）量等。在运行时，不断更变的是动态数据。下面对库存状态文件中的几个数据进行说明：1,总需求量（GrossRequirements）。假如是产品级物料，则总需求由MPS确定；假如是零件级物料，则总需求来自于上层物料的支配发出订货量。2,预料到货量（ScheduledReceipts）。该项目有的系统称为在途量，即支配在某一时刻入库但尚在生产或选购 中，可以作为MRP运用。3,现有数（OnHand）。表示上期末结转到本期初可用的库存量。现有数=上期末现有数+本期预料到货量-本期总需求量。4,净需求量（NetRequirements）。当现有数加上预料到货不能满意需求时产生净需求。净需求=现有数+预料到货-总需求。5,支配接收订货（PlannedOrderReceipts）。当净需求为正时，就须要接收一个订货量，以弥补净需求。支配收货量取决于订货批量的考虑，假如采纳逐批订货的方式，则支配收货量就是净需求量。6,支配发出订货（PlannedOrderRelease）。支配发出订货量及支配接收订货量相等，但是时间上提前一个时间段，即订货提前期。订货日期是支配接收订货日期减去订货提前期。另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些协助数据项，如订货状况,盘点记录,尚未解决的订货,需求的变化等。3.5.MRP的绽开数据MRP的绽开数据主要是生产及库存限制支配及报告，其内容及形式及企业生产的特点有关。主要有以下几个方面：1,支配发出的订单，主要是零部件的投入出产支配,原材料选购 或外协件支配。这两种支配是MRP的主要绽开数据。2,订单执行的留意事项通知。3,订单的变动通知。4,工艺装备的需求支配。5,库存状态数据。此外，也有一些协助的报告，比如：1,例外状况报告，如迟到或过期的订货报告,过量的废品及缺件报告等。2,用于预料需求及库存的支配报告，如选购 约定及评价需求的信息。3,交货期模拟报告，对不同的产品实际交货期进行模拟。4,执行限制报告，如指出呆滞物品,实际的运用量及费用的偏差报告。4.实力需求支配CRP尽管MRP的动身点是“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”，但是，事实上基本的MRP并没有能够获得真正的按需准时生产，因为MRP采纳的是基于无限实力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求支配，没有考虑实力占用的问题，因此这样的支配是不能真正达到准时生产的。以MRP为基础的支配，常常导致大量库存积压且应对变化较为迟缓。为了解决这样的问题，在物料需求支配之后须要一个实力需求支配，进行实力及负荷的平衡，然后调整物料需求支配，使物料需求支配建立在生产实力基础上，切实可行。实力需求支配的主要任务是：1,将物料需求支配转化为对车间的设备,人力等资源的实力需求（如工时）；2,依据时段和设备组（或工作中心）对所须要的实力进行汇总；3,用实力需求报告或负荷图检查实力及负荷之间的差异；4,供应解决实力及负荷之间差异的措施。（外协等）各种生产类型对应的支配特色：定货组装,轮番生产,流程工业生产,专项生产等三,运营管控流程①接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，假如为新客户或者是新产品，需再确认订单的留意事项(包含样品单及量试单)，依订单留意事项追踪相干材料，确保订单树立及生产，规划时无异样情形。②物料请购MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*支配生产量*(1+设定尺度不良率)〕和材料的请购天数,并且依据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。③物料异样供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC依据实际状况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时及选购 确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。④设计变革物料接到变化通知后，MC需确认是否有订单需求并且马上对库存进查核。若为报废则马上通知仓管进行全体报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下选购 订单，注明为设计变革物料恳求选购 8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需马上通知生产单位重工返修后入。若为限定运用，MC需依据限定恳求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。若为接着运用，MC需限制库存的运用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。⑤紧急物料当订单交期较短时且物料异样较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原由，同时恳求选购 4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。若为MC漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。MC每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异样状况。⑥订单变化接到变更订单的通知后，MC需马上做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会选购 速通知供应商进行变更。对订单撤消的部分且供应商已生产的物料依据恰当状况进行交期延后三个月。⑦生产进度依据物料交期提前三天及选购 确认，有异样状态需及时知会主管同时及技术和谐是否有替代品，及筹划协商变革生产方案，及时及相关人员和部门做出相应处理，并确认最终的成果。⑧交期无法完成找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天供应延货单报告及选购 ，8小时后选购 须确认最终交期，MC立刻知会相关单位的订单的最终交期。⑨凝滞物料MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料(腐化或破坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退，调拨，沟通，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下选购 单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+平安库存)。先要知道你有哪些设备，他们的实际产能，还有设备的OEE.其次，你要知道生产每一件产品要占用固定设备所用的标准时间。再次，你要知道将来的客户需求和预期，有可能生产什么类型的产品。最终，把全部的资料综合，把全部的资料综合先要知道你有哪些设备，他们的实际产能，还有设备的OEE.附件一，PMC名词说明：PMC=ProductMaterialControl生产及物料限制，通常分为两个部分：PC：生产限制或生产管制（台,日资公司俗称生管）主要职能是生产的支配及生产的进度限制MC：物料限制（俗称物控）主要职能是物料支配,请购,物料调度,物料的限制（坏料限制和正常进出用料限制）附件二，MPS：MPS的含义:主产品进度支配MPS(masterproductionschedule)的概念：依据营销支配,BOM和工艺规程确定成品出厂时间和各种零部件的制造进度。他确定了产成品及零部件在各个时间段内的生产量，包含产出时间,数量或装配时间和数量等。附件三，MRP：MRP(MaterialRequirementPlanning)物料需求支配：是以物料支配人员或存货管理人员为核心的物料需求支配体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存限制。制造资源支配（ManufacturingResourcesPlanning简称MRPⅡ：将公司高层管理及中层管理结合在一起,以制造资源支配为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标,销售策划,财务策划,生产策划,物料需求支配,选购 管理,现场管理,运输管理,绩效评价等等各个方面。附件四，看板式管理：

管理看板是发觉问题,解决问题的特别有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据,情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目,特殊是情报进行的透亮化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上,脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时驾驭管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发觉问题,解决问题的特别有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

管理看板的运用范围特别广，依据须要而选用适当的看板形式。全面而有效的运用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

1,展示改善成果，让参及者有成就感,骄傲感2,营造竞争的氛围3,营造现场活力的强有力手段。4,明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推动。5,树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞美公司的管理水平）6,展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。附件五，OEE：OEE的定义：一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必需保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许很多多的因素，车间设备存在着大量的失效:例如，除去设备的故障,调整，以及设备的完全更换之外，当设备的表现特别低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。附件六，JIT准时制准时生产方式（JustInTime简称JIT），又称作无库存生产方式（stocklessproduction），零库存（zeroinventories），一个流（one-pieceflow）或者超级市场生产方式（supermarketproduction）概念有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备,人员,非必需费用等一系列的奢侈，从而影响到企业的竞争实力以至生存。综合了单件生产和批量生产的特点和优点，多品种小批量混合生产条件下高质量,低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所须要的零件,只以所须要的数量,只在正好须要的时间送到生产。准时生产制的动身点就是不断消退奢侈，进行永无休止的改进。核心思想在准时制生产方式提倡以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均实行福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备,流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严峻的资源奢侈。丰田公司的准时制实行的是多品种少批量,短周期的生产方式，实现了消退库存，优化生产物流，削减奢侈目的。准时生产方式基本思想可概括为“在须要的时候，按须要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的支配和限制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并渐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时制生产方式以准时生产为动身点，首先暴露诞生产过量和其他方面的奢侈，然后对设备,人员等进行淘汰,调整，达到降低成本,简化支配和提高限制的目的。在生产现场限制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序依据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场限制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。准时生产制是一种志向的生产方式，这其中有两个缘由。一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却恒久不可能达到零库存。二是因为它供应了一个不断改进的途径，即，降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存······这是一个无限循环的过程。主要特征精益生产方式JIT的主要特征表现为：(1),品质--找寻,订正和解决问题；(2),柔性--小批量,一个流；(3),投放市场时间--把开发时间减至最小；(4),产品多元化--缩短产品周期,减小规模效益影响；(5),效率--提高生产率,削减奢侈；(6),适应性--标准尺寸总成,协调合作；(7),学习--不断改善。对生产制造的影响生产流程化即按生产所需的工序从最终一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当支配生产流程，依据流程及每个环节所需库存数量和时间先后来支配库存和组织物流。尽量削减物资在生产现场的停滞及搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流淌。“在须要的时候，按须要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必需能够敏捷地适应市场须要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员,设备,库存费用等一系列的奢侈。避开这些奢侈的手段就是实施适时适量生产，只在市场须要的时候生产市场须要的产品。为了实现适时适量生产，首先须要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其马上转到下一工序去，装配线及机械加工几乎平行进行。在铸造,锻造,冲压等必需成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。“后工序只在须要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中依据被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最终一道即总装配线成为生产的动身点，生产支配只下达给总装配线，以装配为起点，在须要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序供应当加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。这样的同步化生产还需通过实行相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。依据产品加工依次来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指依据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量削减了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求削减时，将作业所削减的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容,范围,作业组合以及作业依次等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必需是具有多种技能的“多面手”。生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地运用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产支配时就必需加以考虑，然后将其体现于产品生产依次支配之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，全部生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必需完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应,支配物品的流淌。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以及传统的大生产,按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所担当的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间,标准作业依次,标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。资源配置合理化资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，全部的设备,人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最须要的时候以最及时的方式到位。从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司独创并采纳的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司全部大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种,小批量”的均衡化生产奠定了基础。在生产区间，须要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满意后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种,小批量”的均衡化生产供应了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必定增加运输作业量和运输成本，特殊是假如运输不便，将会影响准时化生产的顺当进行。合理布置设备，特殊是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送供应了基础。人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是及设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床,铣床和磨床等。人力资源准时制方式的必要性实现人力资源的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处：1.削减人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资,福利等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。运用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节约很多成本。2.不断汲取外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业及外部的沟通，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的状况，往往从其他渠道难以得到。3.集中力气于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能渐渐分别出来，由社会或其他组织担当，从而使企业把非核心因素解除在企业组织之外，集中力气于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能,高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。人力资源准时制方式的可行性在支配经济体制下，人力资源管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深化发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。1.随着人才市场的发展和完善，人员流淌性增加，人才素养提高，从而对外部人才的可获性增加。烽火猎头认为众多的猎头公司,人才中心,询问公司等都是可以利用的渠道，通过及这些公司的长期广泛联系，企业可以在须要的时候很简单地得到须要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力资源丰富的特点为企业采纳准时制方式供应了资源保障。2.用人制度的改革为JIT的实施供应便利。企业及个人之间新型的劳动合同关系消退了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和敏捷性。通过签订劳动合同，企业可以确定员工的聘用,待遇,绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺当实施。3.从国外阅历看，准时制在人力资源管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员供应了扶植。据统计，美国约有20%的中小企业都采纳人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。准时制人员的对象依据准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员须要，就要做到准时制。依据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：企业迫切须要的核心人员一般来讲，企业的核心人员包括决策人员,管理人员,探讨开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员确定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力气。因此，假如须要这部分人员，就必需及时补充，做到JustInTime.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。有人认为，企业核心人员是企业的中坚力气，不应属于"随叫随到"的准时制人员。这是对准时制本质相识不清的结果，准时制要求在须要的时候供应须要的人员，并不涉及这种须要的时间长短。既然出现了对核心人员的须要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期须要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是JustInTime.企业短暂须要的人员这类人员虽然不构成企业的核心力气，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺当进行。这类人员可以是一些急需的特地人才，如产品开发人才,项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可采纳准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力气不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获得外部人才将是一种志向的选择。另外，企业短暂须要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的协助人员，比如间或出现的货物运输,季节性的工作量增加，都须要运用准时制人员。由于这部分人员类型多,变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必需有科学详尽的准时制人员规划。准时制人员的规划准时制技术的一个重要特点就是严格的支配，为了适时地满意企业对人员的须要，同时又要消退人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满意变动的需求，必需做好准时制人员的规划。一般应依据行业的商业周期或季节性规律，科学预料企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时须要人员的影响。规划中，首先要确定准时制人员可能担当的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能,知识，工作所需的方法,工具,设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后依据工作清单，实行各种方式如提前聘请,租赁,兼职,顾问等，预先约定准时制人员，一旦须要就马上通知他们前来工作。假如是短期人力需求，工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘用。为保证准时制人员规划的顺当实施，应当建立具体的人才资源信息库，记录全部可以利用的外部人力资源，比如兼职人员,转换工作中的人士,精力充足的退休人员,可以租赁的人才,自由职业者等等，并保持及这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点,技能,爱好,联系方式,薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员供应参考。在人力资源开发及管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力资源管理部门着眼于企业实际须要，周密支配,严格限制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项特别困难而又很有意义的工作。准时制人员的供应商管理模式准时制对于供应商的管理需求为零库存支配，要求供应商生产物料严格依据订单生产，通过这种方式削减供应商的库存成本及奢侈。从整个供应链上面体现出“零库存”的概念。生产中的JIT什么是精益生产精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良,精确,精致；“益”表示利益,效益等等。精益生产就是及时制造，歼灭故障，消退一切奢侈，向零缺陷,零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车支配”的探讨项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式（JIT）是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产及单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。精益生产的定义精益生产是通过系统结构,人员组织,运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用,多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产（LeanProduction，简称LP）：精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发,协作配套,营销网络以及经营管理等各个方面精益生产方式是“多品种,少批量”的市场制约的产物。精益生产的特点拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件马上可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预,限制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采纳拉动式生产，生产中的支配及调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采纳集中支配，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验及限制在每一道工序都进行。重在培育每位员工的质量意识，在每一道工序进行时留意质量的检测及限制，保证及时发觉质量问题.假如在生产过程中发觉质量问题，依据状况，可以马上停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术及生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。团队工作法团队工作法（Teamwork）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是主动地参及，起到决策及协助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要依据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟识团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺当进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这及日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督限制为主，而避开对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。并行工程并行工程（ConcurrentEngineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计,结构设计,工艺设计,最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由及此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自支配自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈及协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制及开发期间，协助项目进程的并行化。精益生产及大批量生产方式管理思想的比较，精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得胜利，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套及企业环境,文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。（1）优化范围不同大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织亲密相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求及及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的看法不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“奢侈”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷及问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的冲突并加以改进，不断降低库存以歼灭库存产生的“奢侈”。基于此，精益生产提出了“歼灭一切奢侈”的口号。追求零奢侈的目标。（3）业务限制观不同传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进及保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——歼灭业务中的“奢侈”。（4）质量观不同传统的生产方式将确定量的次品看成生产中的必定结果。精益生产基于组织的分权及人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的确定牢靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的缘由本身并非概率性的，通过消退产生质量问题的生产环节来“消退一切次品所带来的奢侈”，追求零不良。（5）对人的看法不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。准时化JIT及看板管理在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板是用来限制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码,产品名称,制造编号,容器形式,容器容量,看板编号,移送地点和零件外观等。看板的功能JIT生产方式中，看板的功能如下：（1）生产以及运输的工作指令看板中记载着生产量,时间,方法,依次以及运输量,运输时间,运输目的地,放置场所,搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所运用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。（2）防止过量生产和过量运输看板必需依据既定的运用规则来运用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运输。”依据这一规则，看板数量削减，则生产量也相应削减。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运输。（3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必需在实物上存放”，“前工序依据看板取下的依次进行生产”。依据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先依次能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展状况,库存状况等等。（4）改善的工具在JIT生产方式中，通过不断削减看板数量来削减在制品的中间储存。在一般状况下，假如在制品库存较高,即使设备出现故障,不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以简单把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。依据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满意，就会造成全线停工，由此可马上使问题暴露，从而必需马上实行改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增加，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板供应了一个朝着这个方向迈进的工具。看板管理五大原则后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：须要彻底改变现有流程和方法。前工序应当只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发觉次品必需停止生产，找到此品送回前工序。看板的运用数目应当尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。应当运用看板以适应小幅度需求变动：支配的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。看板的分类在实际JIT系统中，依据须要和用途的不同，运用的看板可以分类为：在制品看板（productioncard）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必需生产和定购的零件,组件的种类和数量。领取看板（withdrawalcard）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序应当向之前工序领取的零件,组件种类和数量。临时看板看板及JIT看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种特别错误的相识。”因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把JIT生产方式及看板方式等同起来。看板只有在工序一体化,生产均衡化,生产同步化的前提下，才有可能运用。假如错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。JIT体系的目标（一）,精益生产方式JIT的基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获得利润就成为企业的基本目标。在市场瞬息万变的今日，精益生产方式JIT采纳敏捷的生产组织形式，依据市场需求的变化，及时,快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过"彻底解除奢侈"，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产方式JIT必需能很好地实现以下三个子目标：零库存,高柔性（多品种）,无缺陷。（二）,精益生产方式JIT的子目标1,零库存一个充溢库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，支配不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使冲突钝化,问题被沉没。表面上看，生产仍在平衡进行，事实上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，假如对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丢失殆尽。因此，日本人称库存是"万恶之源"，是生产系统设计不合理,生产过程不协调,生产操