战略管理教程自考经典资料

战略管理2010年内部复习资料南开大学商学院李晓林老师供应Qq:627261990tel:第一章战略管理概论本章不出案例，选择分值较小，主要考名词说明,简答,论述（几分至十几分）。第一节战略管理的内涵与特征1,20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择）2,企业战略（P3）：（驾驭）（名词说明）是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性,全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而实行的竞争行动和管理业务的方法。3,企业战略的特征（P5）：（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性4,企业战略管理（P6）：（驾驭）（名词说明）是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和限制战略绩效的动态管理过程。5,战略管理的特征（P6）：（1）企业战略管理是一种高层次的管理。（2）企业战略管理是一种整体性的管理。（3）企业战略管理是一种动态性的管理。（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。6,企业战略与战略管理的区分

企业战略实质上是一种"谋划或方案"，而战略管理则是对企业战略的一种"管理"，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定,实施与限制。明确这二者之间的关系与区分是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于订正目前很多人将这二者混淆的状况第二节企业战略的要素,层次和体系（选择,名词说明）1,企业战略的要素（P8）：（选择）安索夫认为，企业战略由四个要素构成：产品与市场范围,增长向量,竞争优势和协同作用。2,企业的成长方向（P9表）：（选择题：记忆型,案例型）（1）市场渗透战略：现市场,现产品（肯德基）（2）市场开发战略：新市场,现产品（黑白电视机推向发展中国家市场）（3）产品开发战略：现市场,新产品（上海通用汽车公司）（4）多元化战略：新市场,新产品（柯达公司）3,企业战略的层次：①公司战略；②竞争战略（即经营单位战略或事业部战略）；③职能战略

企业战略一般分为公司战略,竞争战略和职能战略三个层次

公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和限制企业一切行为的最高行动纲领。

竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

职能战略是为贯彻,实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。战略体系：①公司战略（成长型即发展型,稳定型,收缩型）；②竞争战略即经营单位战略或事业部战略（低成本事先,差异化,集中化）；③职能战略（市场营销战略,人力资源战略,研发战略）4,公司战略（P12）：（名词说明）（2004年）公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和限制企业一切行为的最高行动纲领。5,竞争战略（P13）：（名词说明）(2007)竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。第三节战略管理过程1,战略管理的一般过程（P18）：战略分析,战略制定与选择,战略实施与限制三个环节。2,战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：公司战略的制定,竞争战略的制定,职能战略的制定,战略方案的选择。1>战略分析：用SWOT分析方法进行分析，包括：

外部：①宏观分析--pest；②产业分析--波特强调：1）产业2）地位3）竞争分析--波特五力模型

内部：①企业资源；②企业实力；③核心实力2>战略制定：

a公司战略制定

（1）成长型即发展型战略

（密集增长战略：市场渗透,市场开发,产品开发）

（一体化战略：纵向一体化,横向一体化,混合一体化）

（多元化战略：相关多元化,不相关多元化）

发展型战略实现方式：1,企业并购2,战略联盟

（2）稳定型战略（无变化战略,维持利润战略,暂停战略,谨慎前进战略）

（3）收缩型战略

（转变战略,放弃战略,清算战略）

b竞争战略制定，即：经营单位战略或事业部战略

（1）成本事先（2）差异化（3）集中化

c职能战略制定

营销,人力资源,财务,生产作业,研发等

战略选择：波士顿市场增长率-相对市场占有率矩阵法3>战略实施,战略限制

（包括1,组织结构2,资源3,领导4,企业文化5,核心竞争实力）第四节战略管理的演化与发展趋势1,20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采纳（P21）。（选择）2,战略管理的演进过程（P22）：（2004年论述）（1）支配与限制阶段；（2）长期支配阶段；（3）战略支配阶段；（4）战略管理阶段。3,战略管理的演化与发展趋势：

答：（一）战略管理产生的历史背景：①变革；②全球化竞争；③顾客（从卖方市场向买方市场的转变）

（二）战略管理的演进过程：①支配与限制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）；②长期支配阶段（20世纪50年代）；③战略支配阶段（20世纪60年代）；④战略管理阶段（20世纪70年代）4,战略管理理论的发展及趋势：

（一）以产业结构分析为基础的竞争战略理论S-C-P，产业,地位

（二）以资源,知识为基础的核心竞争力理论

趋势：1,学习2,整体分析与个案论证3,企业文化4,伊丹敬之"优秀战略"

第二章战略分析相对重要章节，考试题型比较敏捷，主要是选择题,简答题，案例分析局部用到本章内容第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：简答,名词说明,选择）1,宏观环境（P34）：（名词说明）宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力气，主要包括政治,法律,经济,技术以及社会文化等宏观因素。PEST的基本内容：PEST主要是对政治法律因素（P--Politics）,经济环境因素（E--Economy）,社会文化因素（S--Society）和科学技术因素（T--Technology）进行分析。2,产业环境分析的主要内容（P38）：（简答）（2004年2007年）（1）产业的主要经济特征分析。（2）产业的市场结构分析。（3）产业内战略群体分析。（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3,产业（P39）：（名词说明）是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，运用着基本相同或相像的原材料，运用着相同或相近的生产工艺技术，供应着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。4,一个产业区分于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择）产业的主要经济特征

产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺,技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。

产业的主要经济特征对企业战略制定的影响

产业的经济特征对企业战略制定的影响，主要体现在以下几个方面：

（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。

（2）产业的市场规模，确定着企业进入者的多少。

（3）产业的市场增长态势的快慢，确定着企业的进出。

（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。

（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。

（6）产业的进入壁垒凹凸，可以反映潜在进入者的进入的可能性。

（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的凹凸。

（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。

（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。

（10）产业的赢利水平，可以提高或削减对企业的吸引力。5,一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41）6,波特“五种力气模型”（P42图很重要）：（简答）一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力气及其综合强度确定：（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；（2）产业内现有企业间的竞争；（3）替代品（替代品的威胁）；（4）供应商（讨价还价实力）；（5）购买者（讨价还价实力）。7,进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的凹凸以及现有企业的反应程度。（P43）8,进入壁垒（P43）：（名词说明）（2005年）进入壁垒是指要进入一个产业须要克服的障碍和付出的代价。9,规模经济（P41）：（名词说明）规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。10,产品差别化（P41）：（名词说明）产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。11,转换成本（P41）：（名词说明）转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。12,确定进入壁垒凹凸的主要因素（P43）：（驾驭）（简答）（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。13,确定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答）（1）竞争者的多寡及力气对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产品生产实力的增加幅度；（6）产业内企业采纳的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；（7）退出壁垒。14,退出壁垒（P46）：（名词说明2006年）是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。影响退出壁垒的主要因素：1,高度特地化的资产；2,退出费用高，如高的劳动合同费,安置费；3,感情障碍；4,政府和社会的限制。15,进入壁垒与产业获利实力的关系（P47表）：（选择）（1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润,高风险。（2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。（3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润,高风险。（4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。16,确定供应商讨价还价实力的因素（P48）：（简答）（1）供应商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）产品差异化程度。（4）转换供应商成本的大小。（5）前向一体化的可能性。（6）信息的驾驭程度。供应商的含义：供应商是指企业从事生产经营活动所须要的各种资源,配件等的供应单位。17,影响购买者讨价还价实力的主要因素：（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利实力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的驾驭程度。18,战略群体（P50）：（名词说明）（2004年）是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。19,战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择）（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）探讨开发重点不同；（4）推销的重点不同。战略群体分析：1,战略群体内的竞争2,战略群体间的竞争20,对竞争对手分析的四个基本要素或基本内容（P53）：（重点驾驭）（选择）（1）将来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在实力。第二节内部环境分析1,内部环境分析

（一）内部环境分析的内容：1,企业资源条件2,企业实力状况

（二）企业资源分析：包括有形资源,无形资源

能够产生竞争优势的资源的特征：1,价值；2,稀缺性；3,难以仿照；4,难以替代

（三）企业实力分析：

I．企业实力的一般分析（也叫标杆学习法）

1,明确须要改进的业务活动；2,找标杆；3,调查和分析；4,学习和改进2,企业价值链（P58图）：（选择）（2005年简答）(2007价值链名词说明)（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）,制造（生产加工）,发货后勤（外部后勤）,市场营销,售后服务（2）支持活动：选购 ,探讨开发,人力资源管理,企业基础结构3,企业核心实力（P62）：（名词说明）又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的实力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。4,企业核心实力的特性：价值性,异质性,不可仿照性,难以替代性,扩展性。（P62）（考过选择）5,核心实力的培育途经（P63）：（选择）（驾驭，很可能在案例题中出现）（自我发展,战略联盟,并购）（1）自我发展。（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。（3）并购拥有某种专长的企业。第三节环境分析技术1,环境分析技术的两种方法：SWOT分析法,战略要素评价矩阵法。（驾驭）（选择）2,SWOT分析法的基本含义（P64）：（驾驭）（名词说明）(2006年问答)美国哈佛商学院领先采纳的一种经典分析法，即依据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，依据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。3,SWOT分析图（P66）：（选择2006问答）第Ⅰ类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；第Ⅱ类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；第Ⅲ类（左下角）：防卫型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；第Ⅳ类（右下角）：多种经营战略（具有肯定的内部优势，外部环境存在威胁）。4,战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67）：1,关键要素2,权重3,评份值4,权重*评份值5,求和（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。（2）依据战略要素对企业战略的影响程度赐予相应的权重。（3）1,2,3,4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）,一般威胁（或一般劣势）,一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势状况的综合评价值。第三章战略目标的设定第一节企业的愿景,使命与目标1,企业愿景（P69）：（名词说明）（2005年）是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和将来的展望两部分所组成。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝合力，是激厣员工不断进取的房屋的力气。(2007名词说明)

将来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。2,案例（选择）：会区分企业愿景,企业使命,企业目标3,企业愿景的作用（P71）：（简答）（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和将来业务结构有一个清晰的相识；（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一样的部门和职能目标。（4）激励公司的员工全力以赴为实现公司的远景做出自己的贡献。4,战略转折点（P71）：（名词说明）当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。英特尔公司的总裁安德鲁。格鲁夫把这种状况叫做“战略转折点”。5,企业使命（P72）：（名词说明）（2004年，2006年）是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向,总目的,总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。6,企业可以从三个方面界定企业的使命：（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。（3）满足顾客需求的方式，即企业实行什么样的方式满足顾客的需求。（P73）（熟识）企业愿景考虑的是企业将来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。7,企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标,长期目标和年度目标三个层次（P77）。8,企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标（P78）：获利实力,生产实力,竞争地位,技术领先,职工发展,公共责任。熟识9,企业目标与战略管理的关系（P80）：（简答）（驾驭2007论述）（1）企业使命为企业发展指明方向。（2）企业使命是企业战略制定的前提。（3）企业使命是企业战略的行动基础。第二节企业的战略目标体系1,战略目标的作用（P81）：（驾驭）（简答,论述）（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和动身点。（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略限制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广阔员工。2,战略目标的特征（P82）：（驾驭）（1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）敏捷性。第三节企业战略目标的制定1,战略目标制定的原则（P86）：关键性原则,平衡性原则,权变性原则（驾驭）企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：

（1）关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必需突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。（2）平衡性原则。在制定战略目标时，须要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。（3）权变性原则。由于客观环境变化的不确定性,预料的不精确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。2,战略目标的制定过程（P87）：(问答)(2005)调查探讨,拟定目标,评价论证,目标确定。（驾驭）（2005年简答）3,企业战略目标的主要内容

企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：

（1）利润目标；（2）产品目标；（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）发展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目标。第四章公司战略的制定（重点章节）考点较多，每年都考第一节发展型战略1,发展型战略（P90）：（驾驭）（名词说明）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采纳新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增加企业竞争实力。2,发展型战略的特征（P90）：,比其产品所在的市场增长得快2,取得超额利润3,非价格竞争手段4,以"价值创新"逻辑为基础（简答）（1）不肯定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。（2）可以取得超过社会平均利润率的利润水平。（3）多采纳非价格竞争手段与竞争者抗衡。（4）“创新价值”逻辑。3,发展型战略的利弊（P91）：（驾驭）优点：1,扩大自身价值2,提高效率和效益3,保持企业的竞争实力（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和肯定财宝的增加。（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊端：1,为发展而发展2,掩盖了危机和混乱3,忽视了质量和微观问题（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。（2）过快的发展可能降低企业的综合素养，使企业的应变实力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。（3）可能使企业管理者更多留意投资结构,收益率,市场占有率,企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。4,密集增长型战略（P92）：（名词说明）是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长型战略：市场渗透,市场开发,产品开发5,密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透,市场开发,产品开发三种战略形式。（P93）（理解驾驭）（选择）6,市场渗透战略的含义：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。7,一体化战略（P96）：（重点驾驭）（名词说明）是指企业充分利用自己在产品,技术,市场上的优势，依据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化,横向一体化和混合一体化三种战略类型。8,纵向一体化战略（P96）：（驾驭）（名词说明）也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互连接,紧密联系的企业之间实现一体化。9,横向一体化战略（P97）：（驾驭）（名词说明）也称为水平一体化，是指与处于相同行业,生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大,降低产品成本，巩固市场地位。10,前向一体化战略（P96）：（驾驭）（名词说明）是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和限制产品的需求，搞好产品营销。11,后向一体化战略（P96）：（驾驭）（名词说明）是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的质量限制。12,纵向一体化战略的战略利益和战略成本（P97）：（驾驭）（简答）战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异实力，树立特色经营。战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务惊慌。（4）降低经营敏捷性。（5）难以平衡生产实力。13,横向一体化战略的战略利和益战略成本（P100）：（简答）战略利益：（1）获得规模经济。（2）削减竞争对手。（3）扩张生产实力。战略成本：（1）管理协调问题。（2）政府法规限制。14,多元化战略（P101）：（驾驭）（名词说明）（多元化分为相关多元化和不相关多元化两种，2005年案例2006论述）是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。15,相关多元化（P101）：（名词说明）（2005年）又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术,工艺,销售渠道,产品等方面具有共同的或是相近的特点。16,不相关多元化：（P101）(名词说明)(2006年)又称为集团多元化，即企业通过收购,兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品,新业务与企业现有的业务,技术,市场毫无关系。17,相关多元化,不相关多元化案例（P101-102）。18,多元化的战略利益和战略成本（P102）：（简答）战略利益：（1）实现范围经济。（2）分散经营风险。（3）增加竞争实力。战略成本（P103）：（1）分散企业资源。（2）加大管理难度。（3）提高运作费用。（4）加剧人才缺口。19,多元化战略应留意的问题（P104）：（2006论述）（1）客观评估企业多元化经营的必要性与实力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有肯定的战略关联。（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。19,企业并购（P106）：（名词说明）是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而限制,影响被并购的企业，以增加企业竞争优势,实现企业经营目标的行为。企业并购的分类（P106）：（熟识）（选择）（1）依据并购双方所处的行业状况：横向并购,纵向并购,混合并购。（2）依据并购是否通过中介机构：直接并购,间接并购。（3）依据收购公司的动机：善意并购,恶意并购。（4）依据并购过程支付方式不同：现金并购,股票并购,综合证券并购。21,企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非全部的并购都能得到令人满足的结果。为保证并购的胜利，企业并购应留意的问题（P109）：（驾驭）（案例）（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行具体审查。（3）合理顾及自身的实力。（4）并购后对目标企业进行快速有效地整合。22,战略联盟（P110）：（名词说明）（2004）是指两个或两个以上的企业为了肯定目的通过肯定方式组成的网络式联合体。23,战略联盟的形式（P111）：（熟识）（1）合资。（2）探讨与开发协议。（3）定牌生产。（4）特许经营。（5）相互持股。24,战略联盟的特征（P112）：（驾驭）（简答）（1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动敏捷。（4）运作高效。25,战略联盟组建中应留意的问题（P113）：（驾驭）（简答，结合案例）（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通。第二节稳定性战略的类型（熟识）1,稳定型战略（P114）：（名词说明）（驾驭）是指企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品,市场等方面实行以守为攻,以平安经营为宗旨,不冒较大风险的一种战略。2,稳定型战略的类型（P114）：（熟识，会与P117收缩型战略进行区分）（1）无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略。3,实行稳定型战略的缘由（P115）：（驾驭）（考过）（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行状况。（2）实行稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。（3）操作简便，不费劲，保守型企业情愿实行此战略。（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低,管理不善等问题，巩固已有的成果。（5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。4,稳定型战略的利弊（P116）：（驾驭）（2004年简答,2005年论述）优点：（1）利用原有的生产经营领域,渠道，避开开发新市场和新产品所必需的大量资金投入,激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的安排方式，削减资源重新组合所必定造成的巨大奢侈和时间上的损失。（3）保持人员支配上的相对稳定。（4）保持企业家能够营规模和经营资源,实力的平衡协调，有助于防止过快,过急导致的重大损失。风险：（1）环境发生动荡贵打破战略目标,外部环境,企业实力三者的平衡，使企业陷入逆境。（2）将企业的全部力气集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）简单使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险,回避风险的企业文化。第三节收缩型战略1,收缩型战略（P117）：（名词说明）是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。2,收缩型战略的类型（P117）：（熟识）（1）转变战略。（2）放弃战略。（3）清算战略。3,实行收缩型战略的缘由（P120）：（今年重点驾驭）（1）适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而实行的一种战略。（2）失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱,经营状况恶化。（3）调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。4,收缩型战略的利弊（P116）：（今年重点驾驭）优点：（1）有利于正确推断经营领域的盈亏状况清晰经营赘瘤，改善财务状况。（2）更加有效组合配置资源，提高经营素养。（3）避开竞争，防止两败俱伤。风险：（1）减弱技术探讨和新产品开发实力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。（2）处理不好会导致职工士气低落。（3）影响经济回升或者加速行业的衰退。第四节公司战略的选择1,影响战略选择的因素（P121）：（简答2006）（1）公司过去的战略。（2）高层管理者对风险的看法。（3）公司环境。（4）公司文化与权力关系。（5）低层管理者或职能部门人员的看法。（6）竞争者行为和反应。（7）时限的长短。2,依据公司对其环境调适方式和实力，把各种公司大体分为四种类型（P123）：（熟识）（1）进攻者。（2）防卫者。（3）分解者。（4）被动者。3,公司战略选择的方法（P125）：（熟识）（选择，与环境分析的方法区分）（1）市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）。（2）行业吸引力-竞争实力矩阵。（3）生命周期分析法。4,市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司。（P126图,P127图）（驾驭）（选择）结合P128表（1）问号类（右上角）：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。（2）明星类（左上角）：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。（3）金牛类（左下角）：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。（4）瘦狗类（右下角）：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。5,新波士顿矩阵（P129图）：（熟识）（1）分散化（左上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。如：餐饮业。集中化战略。（2）专业化（右上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。差异化战略。（3）大量化（左下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。成本事先战略。（4）死胡同（右下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。转变战略。6,行业吸引力-竞争实力矩阵（P130图）：（熟识）（选择）（1）扩张类（绿灯区）；（2）维持类（黄灯区）；（3）回收类（红灯区）。7,行业吸引力-竞争实力矩阵的应用步骤（P131）：（驾驭）（简答）（1）确定对每个因素的度量方法。（2）计算行业吸引力与竞争实力的等级。（3）确定各个经营单位的位置。（4）确定各个经营单位的战略。8,行业生命周期各个阶段的特点（P137表）：（熟识）（选择）9,企业在一个行业中的竞争地位有以下五种（P138）：（驾驭）（简答）（1）支配地位。（2）强大地位。（3）有利地位。（4）防卫地位。（5）懦弱地位。第五章竞争战略的制定内容较多（重点章节）第一节一般竞争战略一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采纳的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就须要作出选择，即假如一个企业要获得竞争优势，它必需就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有很多特长，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本事先战略,差异化战略和重点集中战略。1,成本事先战略（P141）：（名词说明）（必需驾驭）（2005年）也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）旧必需低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：1,价值链管理2,改造价值链2,成本事先战略的类型（P141）：（熟识）（1）简化成本型成本事先战略（CT扫描仪）。（2）改进设计型成本事先战略（压缩木料）。（3）材料节约型成本事先战略。（4）人工费用降低型成本事先战略。（5）生产创新及自动化型成本事先战略（美国内陆钢铁公司）。3,实施成本事先战略应具备哪些外部和内部条件（P143）：（驾驭）外部条件：（1）现有企业间的竞争特别激烈。（2）所处行业的产品标准化或同质化。（3）实现产品差异化的途径少。（4）多数顾客运用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本低。（6）消费者具有较强的降价谈判实力。内部条件：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）仔细的劳动监督；（4）设计简单制造的产品；（5）低成本的分销系统。6．成本事先战略实施的利弊4,成本事先战略的收益与风险（P143）：（重点简答）收益：（1）抵抗现有竞争对手的对抗。（2）抵挡购买商讨价还价的实力。（3）更敏捷地处理供应商的提价行为。（4）形成进入障碍。（5）树立与替代品的竞争优势。风险：（1）降价过渡引起利润率降低。（2）新加入者可能青出于蓝。（3）丢失对市场变化的预见实力。（4）技术变化降低企业资源的效用。（5）简单受外部环境的影响。5,差异化战略（P145）：（名词说明2006）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区分，形成别出心裁的特点而实行的一种战略。特点而实行的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品,服务,人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略；二是服务差异化战略；三是人事差异化战略；四是形象差异化战略。6,差别化战略实施的内外部条件

外部条件主要包括：（1）可以有很多途径创建企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和运用要求是多种多样的，即顾客需求是有差别的；（3）采纳类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。

内部条件主要包括：（1）具有很强的探讨开发实力，探讨人员要有创建性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销实力；（5）探讨与开发,产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级探讨人员,创建性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。7,差异化战略的收益与风险（P143）：（驾驭）收益：（1）建立起顾客对企业的忠诚。（2）形成强有力的行业进入障碍。（3）增加了企业对供应商的讨价还价的实力。（4）减弱了购买商讨价还价的实力。（5）替代品无法在性能上与之竞争。风险：（1）可能丢失部分客户。（2）用户所需的产品差异因素下降。（3）大量的仿照缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其反。8,重点集中战略（P151）：（驾驭）（名词说明）（2004年）也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团,产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。类型：产品线重点集中战略,顾客重点集中战略,地区重点集中战略。9,重点集中战略实施的条件

实施重点战略的条件主要包括：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的须要，或以不同的方式运用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不准备实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模,成长率,获利实力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力10,重点集中战略的收益与风险（P154）：（驾驭）（论述）收益：（1）便于集中运用整个企业的力气和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查探讨与产品有关技术,市场,顾客以及竞争对手等的方面的状况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程简单限制，带来管理上的简便。风险：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且实行了优于企业的更重点集中的战略。（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以减弱。第二节动态竞争战略（进攻战略,防卫战略）(2006年案例)进攻战略的主要内容：进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。

防卫战略的主要内容：防卫战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防卫战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者削减进攻的强度。防卫战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更长久。1,进攻者的基本条件（P155）：（驾驭）(2006年案例)（1）有一种长久的竞争优势。（2）与领先者在其他方面接近。（3）有某些阻挡领先者报复的方法。2,领先者脆弱的信号（P155）：（熟识）（1）产业信号：1,突发的技术变革；2,买主变化；3,变化着的销售渠道；4,变化着的投入成本或质量；5,竞争中的绅士风度。（2）领先者信号：1,进退两难；2,不满的买主；3,先进行业技术的开拓者；4,特别高的利润率；5,有规章制度问题的历史；6,完成母公司业务指标不得力。3,进攻领先者的途径（P157）：（驾驭三个概念，出现可能性不太大）重新组合,重新确定,纯投资（1）重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。（2）重新确定：是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。（3）纯投资：是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更剧烈的投资欲望来获得市场地位。4,阻挡领先者对进攻者进行报复的因素（P159）：（驾驭）(2006年案例)（1）混合动机。（2）高反应成本。（3）财务优先目标不同。（4）业务量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲点。（7）错误定价。（8）竞争中的绅士风度因素。5,进攻者的入侵周期（P161）：（熟识）（选择）（1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期：（4）后进入时期。6,防卫战略的两种类型：阻击,反击（P166）。7,阻击的步骤（P166）：（驾驭）（1）全面了解现有障碍。（2）预见可能的挑战者。（3）预料可能的进攻路线。（4）选择封锁的可能进攻路线的防卫战略。（5）塑造公司作为坚韧防守者的形象。（6）确立现实的利润预期值。8,反击应遵循的指导原则（P167）：（简答）（1）尽可能早地以某种方式作出反应。（2）为尽早发觉实际步骤而投资。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（4）使进攻者转向并努力制止他们。（5）对每个进攻者作出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。第三节不同行业的竞争战略1,新兴行业（P168）：（名词说明）是指由于技术创新的结果，或新的消费须要的推动，或其他经济,技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，而新形成或重新形成一个行业。2,新兴行业的基本特征（P168）：（熟识）（选择）（1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一样性；（5）新企业的建立及分裂。2,新兴行业中企业常常面临的问题（P171）：（驾驭）（1）原材料和零部件的供应实力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）产品销售困难。3,新兴行业中的竞争战略选择（P171）：（驾驭）（1）新兴行业本身的选择；（2）目标市场的选择；（3）进入时机的选择；（4）策略性行动的选择。4,成熟行业的基本特征（P174）：（熟识）(2004论述)（1）行业增长率下降；（2）买方市场已经形成；（3）行业盈利实力下降；（4）企业各职能策略面临着新的调整；（5）国际竞争激烈。5,成熟行业中的竞争战略选择（P175）：（驾驭）（2004年论述）（1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采纳差异化战略或集中战略；大批量生产，采纳成本事先战略。（2）产品结构调整战略。（3）探讨开发战略。（4）市场渗透战略。（5）国际市场开发战略。（6）退出或多元化战略。（7）低成本扩张战略。6,成熟行业中竞争战略选择应留意的问题（P177）：（驾驭）（2004年论述2006问答）（1）要有自知之明。（2）要避开进入“夹在中间”状态。（3）要防止盲目投资。（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避开过多运用过剩劳动力。（7）要重新教化和激励员工。7,衰退行业中的竞争战略选择（P179）：（驾驭）(2005问答)（1）领先战略。（2）观望战略。（3）抽资转向战略。（4）快速退出战略。8,衰退行业中竞争战略选择应留意的问题（P181）：（驾驭）（简答）（2005年）（1）客观分析衰退行业的形势。（2）避开打消耗战。（3）谨慎采纳抽资转向战略。第六章职能战略的制定1.市场营销战略：

市场细分战略(名词说明)

依据购买者对产品或营销组合的不同须要，将市场划分为不同的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和协作适当的营销战略，以便更有效地满足消费者需求，实现企业使命,目标和战略的过程。其实质是需求的细分。

市场细分的模式：同质偏好,分散偏好,集群偏好

市场细分的依据：两类消费者的特征和利益。①地理②人口③心理④行为

市场细分的有效条件：①可衡量性②可赢利性③可进入性④可区分性⑤可行动性市场选择战略的六种模式：

主要是对目标市场进入选择：

1,单一市场集中化模式（一个）；2,选择性专业化模式（进入几个不同）；3,产品专业化模式（几个细分市场）；4,市场专业化（特地为某一顾客群服务）；5,全面进入模式（无差异性营销,差异性营销,集中性营销）；6,大规模定制模式：企业依据每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。

市场进入战略:1,进入方式：①强化营销②一体化营销③多元化经营

2,进入依次：一次只进入一个细分市场

市场营销竞争战略--企业的四种角色：市场领导者2,市场挑战者3,市场追随者4,市场补缺者(2006案例可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色)2.探讨与开发战略

（一）探讨开发战略对企业的意义:1,有利于企业加快产品更新换代；2,有利于保持企业的竞争优势；3,有利于企业降低成本，提高经济效益。

（二）探讨开发战略的选择

1,基本型探讨与开发战略：（进攻,防卫,互换即相机型）

2,渗透型探讨与开发战略：（高档战略,空隙战略,升级战略）

3,反应型探讨与开发战略：（消极反应战略,主动反应战略）3．生产战略的主要内容(名词说明)(2005)

生产战略就是企业在生产的成本,质量,流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和选购 部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。

生产质量战略的主要内容

生产质量战略的主要内容包括：（1）产品功能战略；（2）产品性能战略；（3）产品运用寿命战略；（4）产品经济性战略；（5）产品外观战略。

生产战略在企业战略中的地位1,生产是创建价值的过程

2,从生产与企业整体发展方面看，生产战略是企业取得战略胜利的关键因素（保证）

3,协调，制定可行的生产战略关系到其他职能战略的胜利实现。生产实力战略选择的主要模式

企业生产实力战略的选择主要有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。

4．选购 战略须要解决的主要问题

选购 战略须要解决的主要问题有：（1）供应商的选择；（2）选购 数量的确定与质量的保证；（3）选购 成本的限制。

5．财务战略（名词说明）（2006年）

财务战略就是依据公司战略,竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集,运用,安排以取得最大经济效益的方略。财务战略的内容：（2007论述）

1,筹集方式：期筹资（股票,证券）,短期筹资（商业信用,银行信用,应付费用）

筹集结构：即长期资金与短期资金分占多大比例。1）低风险平安战略2）,低成本冒险战略3）,低成本低风险战略

2,运用：长期投资,短期投资,投资组合

3,安排：满足企业的再投资,稳定的股利,合理的股利基金。利润安排战略应遵循的原则:（1）要满足企业利润的再投资；（2）稳定的股利战略；（3）合理的股利基金。

6．人力资源战略（名词说明）(2005年案例)

人力资源战略是指依据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的须要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素养，从中发觉和培育出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。

人力资源开发战略（名词说明）

人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，主动地提高员工的才智和实力，所进行的长远性的谋划和方略。

人力资源开发战略的基本途径（2006论述）

（1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）聘请人才战略；（4）自主培育人才战略；（5）定向培育人才战略；（6）激励自学成人战略。

人才运用战略的基本途径（2006论述）

（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换运用战略；（3）台阶提升运用战略；（4）职务,资格双轨运用战略；（5）权力委让运用战略；（6）破格提拔运用战略。第七章战略实施

A,战略实施的原则与模式

1,原则：权变原则权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略须要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应实行的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变实力。

2．战略实施模式的类型（2006问答）

战略实施的主要模式类型有：（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。

B,战略实施与组织结构的关系：(问答)(2005问答)

组织结构追随战略，随战略的变化而变化。

企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略须要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必需随战略而定，必需随战略目标的变化而及时调整。

1,组织结构对战略的意义：权力,分工,信息沟通

2,组织结构的设计标准：①产生共同愿景；②反映企业的发展趋势；③具备催人奋进的精神张力。

3,组织结构的类型：①直线型；②职能制；③事业部制；④矩阵制

4,组织结构战略创新的主要形式：①组织软化的趋势（柔性化）；②建立混合型组织结构；③网络型组织结构网络型组织结构的特点

（1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发,生产,市场营销,高技术等；而非技术部门包括战略,人力资源和财务等方面。

（2）网络使技术,资金,信息三流程得以分别。

（3）网络组织的限制是间接限制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避开了多头领导。

（4）具有更大的敏捷性，结点是依据市场,项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。

（5）有利于经营,协调和合作，便于调动每位管理者的主动性，而且有高附加值的保证。C,战略实施与资源配置的关系：(论述)(2005论述)

1,保证作用（资源保证战略）；2,有效利用（战略有效利用资源）；3,有效储备（战略有效储备资源）

（一）战略实施与资源配置的动态组合：

1,动态相辅效果：物,资金；2,动态相乖效果：企业将来战略能有效运用现在战略运行中产生的无形资源的效果。

（二）企业如何建立动态相乖效果：1,无形资源的积累；2,动态；3,选择一些表面不合理，在肯定程度缺乏资源保证的战略。D,战略实施与信息系统的关系

信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集,整理,组合,传递,运用过程。1,战略表达；2,战略分解与沟通；3,战略反馈

信息系统在战略实施中的重要性

企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集,整理,组合,传递,运用的过程，合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着不可估量的作用。进一步讲，在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在如下几个方面：（1）战略表达；（2）战略分解与沟通；（3）战略反馈。E,战略实施与企业文化的关系(2004问答)企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念,期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。

1,文化结构的三个层次：①物质层；②制度层；③精神层。其功能：导向,激励,约束,凝合。(2005案例企业文化的类型)

2,企业文化管理与战略实施之间的关系：

a,一样b,潜在一样c,不限协调d,很不一样

3,企业文化的再造：

a,系统工程，渐进式

b,依据新战略要求选择适腚的企业文化类型：权力导向型,角色导向型,任务导向型,员工导向型F,战略实施与领导的关系企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并担当风险，对企业经营成果负有最终责任。

1,企业家：生产要素新组合

2,战略领导者：负责决策的企业高层决策群体。

3,二者的区分：内涵相同，外延不同。

战略领导者源于企业家，但企业家与战略领导者不能等同，二者有肯定的区分：（1）对企业发展的观念不同。企业家留意近期（1-3年）的绩效，战略领导者更留意长远（5年以上）发展；（2）工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者主要担当战略决策工作，侧重的是谋划；（3）知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理,销售管理,财务管理,人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学,社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式,战略比较探讨,战略分析方法等；（4）二者的素养不同。企业家强调各种现时运作实力的提高；战略领导者留意培育和提高各种应具备的素养，强调长远发展实力。

总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济,社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。

战略领导者是指具有战略管理思想，擅长战略思维，具有战略实力，驾驭战略实施艺术，从事探讨和制定战略决策，指导企业开拓将来的企业高层决策群体。

战略领导者的行为模式

战略领导者的行为模式主要有四种：（1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守分析型；（4）保守直觉型。

第八章战略限制与评价战略限制的含义

战略限制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发觉问题及时实行措施，借以实现企业战略目标的动态调整过程

战略限制的必要性主要源于战略失效的存在。阅历表明，在战略实施过程中常常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的志向状态。造成战略失效的缘由有很多，主要有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严峻缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略限制特别必要。(2004案例)A,战略限制的特征：渐进性,交互性,系统性

B,战略限制的原则：

1,确保目标原则；2,适度限制原则；3,适机限制原则；4,优先限制原则；5,例外限制原则；6,适应性原则；7,激励性原则；8,信息反馈原则

C,战略限制与评价过程：1,确定评价目标；2,评价环境变化；3,评价实际效果；4,战略调整

D,战略调整过程：

1,确定调整的必要性；2,选择恰当的进机；3,分析问题；4,分析调整的力气5,选择调整策略；6,实施调整支配；7,高速评价和限制战略调整的必要性：主要受外部力气与内部力气的影响。外部力气包括市场,技术和环境的变化。内部力气往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整特别必要。第九章战略管理的应用1．市场空隙战略的含义

市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动,敏捷的特点，进入那些市场容量小，大企业不情愿或不便于进入的行业进行发展的战略。

2．特色经营战略的含义

特色经营战略是指中小企业利用其离市场近,较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色,特性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。

3．联合经营战略的含义

联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。

4．特许经营战略的含义

特许权战略是指大企业向小企业供应其产品,服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必需赐予大企业以肯定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有肯定的垄断权利的经营战略。

5．中小企业战略管理的特殊性

中小企业经营上的特殊性主要表现为：（1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业经营机制敏捷；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是供应就业,振兴地方经济的基础；（5）中小企业是创新的主要力气；（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。

9．全部权限制

全部权限制是指母公司或总公司依据其在子公司的投资额的比重来实施的限制。

10．跨国公司战略管理的特殊性(2004问答)

跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：（1）跨国公司战略管理尤其留意战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要留意"跨文化管理"；（3）跨国公司战略管理要留意选择战略限制手段；（4）跨国公司在战略管理中应留意营造其战略优势。

11．鲁特模型的基本内容

美国学者富兰克林·D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理限制程度,风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深化的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。

12,中小企业战略：1,"小而精,小而专"战略2,找寻市场空隙战略3,特色经营战略

4,高新技术战略5,联合战略6,特许权战略

13,跨国公司战略管理：

（一）跨国公司的战略分析：1,经济发展阶段分析：罗斯托模型,科特勒模型,波特模型2,待业属性分析3,核心实力的国际拓展性分析

（二）跨国公司的战略制定：1,区域战略EPRG模型：①本国中心战略；②多中心战略；③地区中心战略；④全球中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在肯定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

2,进入模式鲁特模型：①间接出口；②直接出口；③许可证贸易；④非股权投资；⑤跨国合资经营与独资经营（三）跨国公司的战略实施：

SRC自我参照准则。

跨国公司对海外子公司的文化管理的三种模式：革新方式,适应方式,混合方式

（四）跨国公司的战略限制：

1,限制方法：全部权,管理人员,财务,产品限制,信息

2,限制机制：数据资料,管理人员,解决争议。战略管理名词说明1.企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性,全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而实行得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围,成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和安排企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。

2.企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和限制战略绩效的动态管理过程。

3.公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和限制企业一切行为的最高行动纲领。(2004)4.竞争战略又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。(2007)

5.职能战略是为贯彻,实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

6.战略分析是指对影响企业现在和将来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。

7.战略实施与限制是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。

8.政治法律环境是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力气以及有关法律,法规等。

9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度,经济结构,产业布局,资源状况,经济发展水平以及将来的经济走势等。

10.社会文化环境是指影响和制约企业经营活动的文化素养和条件以及人口统计特征等。

11.技术环境是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的独创，而且还包括与企业生产有关的新技术,新工艺,新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。

12.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

13.进入壁垒是指要进入一个产业须要克服的障碍和付出的代价。（20042005）

14.退出壁垒是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。（20052006）

15.替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。

16.供应商是指企业从事生产经营活动所须要的各种资源,配件等的供应单位。

17.战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。(2004)

18.企业资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见,摸的着的有形资源，如企业员工,厂房,设备,资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术,企业信誉,企业文化等。

19.价值链是企业用来进行设计,生产,营销,交货以及对产品起协助作用的各种活动的集合。这些创建价值的活动在企业内部如同一根链条，因而称为“价值链”。(2007)

20.企业基本活动也称为主体活动，是指涉及产品的物质创建及其销售,转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。

21.企业支持活动也称协助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括企业供应的选购 ,技术开发,人力资源管理以及企业基础结构。

22.企业核心实力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的实力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。

23.SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳以＝经营战略的常用方法。亦即依据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，依据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。

24.战略要素评估矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赐予相应的权重进行综合评价的一种方法。

25.企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和将来的展望两部分所组成的(2005)26.企业使命是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法,总目的,总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。（2004/2006）

27.企业目标是企业盼望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。通过它可以衡量企业的生产经营活动。

28.企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争实力，取得满足的战略绩效的目标。

其中包括企业如何在行业中占据领先地位,如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手供应更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

29.发展型战略是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采纳新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增加企业竞争实力。

30.密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

31.市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

32.市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发呈现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。

33.产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

34.一体化战略是指企业充分利用自己再产品,技术,市场上的优势,依据物资流淌的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

35.纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互连接,紧密联系的企业之间实现一体化。

36.向前一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和限制产品的需求，搞好产品营销。

37.向后一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量限制。

38.横向一体化也称水平一体化，是指与处于相同行业,生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。是指是资本在同意产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模。降低产品成本,巩固市场地位。

39.混合一体化是指处于不同产业部门,不同市场且相互之间没有特殊的生产技术联系的企业之间的联合。

40.多元化战略是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。（多元化的类型，2006论述）41.相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术。工艺,销售渠道,市场营销,产品等方面具有共同的或是相近的特点。(2005)

42.不相关多元化也成为集团多元化，即企业通过收购。兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品,新业务与企业的现有业务,技术,市场毫无关系。（2006）

43.企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而限制,影响被并购的企业，以增加企业竞争优势,实现企业经营目标的行为。

44.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了肯定目的通过肯定方式组成的网络或联合体。(2004)

45.稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品,市场等方面实行以守为攻。以平安经营为宗旨,不冒较大粉线的一种战略。

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