团队组建与管理实务 企业大学

团队组建与管理实务企业大学主讲：李睿龙团队组建与管理实务2014Think&Practice主力讲师马奔黄景王文骥金元庆康旭中国一线管理人员的困惑：

85、90后的员工越来越多，新一代和以前的员工差异太大，怎么快速建立自己的工作队伍，怎么能在最短时间内帮助员工融入团队？中国一线管理人员的困惑思想观念经济条件家庭教育带“新人”沟通与管理考核与激励学习主线：带“新人”带“新人”团队领导必须思考的第1个问题：“新人”有没有工作能力？管理思考：什么是能力？人力资源招聘领域：能力=知识+经验+素质管理实务领域：能力是指一个人独立完成一件事情的综合素质的总称；带“新人”带“新人”第1组结论：有没有与工作相关的专业知识？以前是否有相关的工作经历或成绩？是否适应新的工作团队能和其他的队员很好的相处与协作？对于任何新人由于环境的变更，我们总是假设新人的能力为“0”；带“新人”团队领导必须思考的第2个问题：我们组建团队是要能力吗？管理思考：什么是绩效？人力资源考核领域：绩效=工作能力×工作意愿带“新人”第2个结论：对于新人由于假设能力为0，因此对新人的考核关键在于考核工作的意愿；带“新人”

团队领导必须思考的第3个问题：怎么考察新人的工作意愿？带“新人”第3组结论：自找伤心法：与新人热心沟通，勾画愿景，问他工作的意愿；《论语·公冶长》：今吾于人也，听其言而观其行。经验观察法：观察新人工作的投入度，工作积极性，与老同事相处的方式；90后冷处理：工作初期不能给新人任何承诺，以观察其意愿是否强烈；自找伤心法：带“新人”团队领导必须思考的第4个问题：对于工作意愿强的员工怎么做？带“新人”第4个结论：

对于工作意愿强烈的员工经常性沟通，发掘对方的需求关注点---既确定对方的行为动机；带“新人”带“新人”2条主线：

带“新人”带“新人”3步走：

《孙子兵法·行军篇》：卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。带“新人”团队领导必须思考的第5个问题：怎样和员工建立私人感情？管理思考：什么是感情？管理心理学：感情是一个人对其他人或事物拥有回忆的多少；带“新人”第5个结论：领导和员工“泡”在一起的时间，领导必须占满员工除正常工作、休息以外的一切时间；“打包”带“新人”团队领导必须思考的第6个问题：怎么对新人进行职位管理？带“新人”第6组结论：《岗位职责说明书》：看、抄、背、岗位认定；管理实务4种手段：挑毛病、指缺点、讲故事、作比较；带“新人”团队领导必须思考的第7个问题：怎么使员工进入被管理角色？带“新人”第7组结论：通过一些微不足道、无关紧要的事情使员工进入被管理的从属角色；带人的2个原则：①先松后紧；②先关心人，再关心任务；人是习惯的动物，好员工是使唤出来的。带“新人”第1节学习心得：对于任何新人由于环境的变更，我们总是假设新人的能力为“0”；对于新人由于假设能力为0，因此对新人的考核关键在于考核工作的意愿；工作初期不能给新人任何承诺，以观察其意愿是否强烈；对于工作意愿强烈的员工经常性沟通，发掘对方的需求关注点---既确定对方的行为动机；带“新人”第1节学习心得：领导和员工“泡”在一起的时间，领导必须占满员工除正常工作、休息以外的一切时间；管理实务4种手段：挑毛病、指缺点、讲故事、作比较；通过一些微不足道、无关紧要的事情使员工进入被管理的从属角色；带人的2个原则：①先送后紧；②先关心人，再关心任务；沟通与管理沟通与管理新人融入的3个阶段：

团队认同感强工作绩效职位绩效合格点测试阶段融入阶段稳定阶段沟通与管理稳定人心的3项关键工作：

管理阶段常见问题关键工作及动作测试阶段没信心协助新人快速破零融入阶段不达标易放弃引导新人看到自己的成长，3F法、树立榜样稳定阶段工作认同人际关系经常沟通、认同价值疏导情绪、强化关系沟通与管理新人融入团队的4大标准:工作绩效达到职位的基本要求;认同岗位工作和自我对团队的贡献价值;认同团队的队友,能够完成基本的团队协作;认同直属上级的领导风格和管理模式;沟通与管理现场讨论：团队需不需要凝聚力？案例分析：陈桥事变杯酒释兵权团队领导必须记住：团队需要的是向心力！轮式沟通是领导必须学会的第1沟通技巧！沟通与管理现场讨论：团队向心力有哪些具体表现？团队领导必须记住：动机不同目的统一分工不同目标一致八仙过海各显神通管理思考：为什么要求团队成员保持不同的工作风格？沟通与管理现场讨论：如何保证在强化向心力的前提下还能保障员工的工作风格不趋于同质化？团队领导必须记住：在员工工作一段时间后按取得的成效，通过心理暗示强化员工的工作风格基调；通过性格（星座、血型、属相）分类暗示，进一步强化员工的工作风格；沟通与管理现场讨论：为什么员工刚来时还很听话、卖力，越来越“皮”？团队领导必须记住：新员工有明显的“霍桑效应”，团队主管要随时留意“霍桑效应”结束后要通过必要的激励保持员工的工作意愿；沟通与管理现场讨论：对于“老皮”能不能预防？团队领导必须记住：通过有效的“压力管理”去保障员工的工作绩效与动力；压力管理：

压力=目标－能力目标能力培训任务沟通与管理压力管理：

压力=目标－能力客观压力=工作目标－个人能力感知压力=客观压力－承压能力案例分析：国家的压力管理沟通与管理目标设定的3个阶段：

发展阶段目标标准目标特点工作目的测试阶段低可行性稳定员工情绪、留人融入阶段高挑战性激发员工潜能提高工作绩效稳定阶段较高稳定性可控性稳定团队整体绩效管理既是沟通，领导要永远把握主动。沟通与管理现场讨论：团队稳定后管理最重要的工作是什么？现场演示：撞球试验团队领导必须记住：管理好每个团队成员的情绪是团队业绩稳定的前提；营造好的团队工作氛围，保障正能量在团队中的传播是管理者最重要的工作；情绪影响心情，心情影响状态，状态影响效率。

沟通与管理现场讨论：如何有效的引导员工的职业发展？案例分析：向军队学管理团队领导必须记住：教动作---任务导向，通过正确的过程保障工作的目标，手把手教，保证每个细节都做对。教流程---目标导向，通过工作的目标分解工作的过程，点到为止，以学会做工作计划和工作分析为标志。用管理---竞争导向，通过树立绩效标杆确立工作目标，挑拨离间，保证每个员工/团队能够在有限的资源配置中发挥最大绩效。沟通与管理现场讨论：如何恰当的处理团队中的合作与竞争问题？团队领导必须记住：团队内可以存在合理的竞争，团队的基本基调是合作；团队内的非正式活动（如吃饭、爬山）有利于队员之间的合作精神；团队内部合作的基础是自愿，团队内部会自然分化为小团体，各个小团体之间存在竞争；沟通与管理现场讨论：如何选择判断合适的培养对象和接班人？团队领导必须记住：道、德、礼、法4层判断法确定培养层级；通过个人职业生涯规划与组织职业规划确定培养可能性；通过个人年龄及家庭状况判断培养周期与成本；通过日常工作授权行为测试稳定性、工作潜力以及忠诚度；沟通与管理第2节学习心得：新人融入团队3个阶段的关键动作；团队需要的不是凝聚力而是向心力；轮式沟通是领导需要学习的第1沟通技巧；通过心理暗示培养员工不同的工作风格；新员工存在明显的“霍桑效应”，随时可能变“皮”；团队领导要通过有效的压力管理预防员工变“皮”；正确的引导新人发展分3个阶段：教动作、教流程、用管理；团队领导要学会如何有效处理团队内部的合作与竞争关系；选择和培养接班人是团队主管的重要管理工作；考核与激励如何科学地考核员工？考核与激励现场讨论：考核与激励团队领导必须记住：团队的工作绩效是考核团队队员能力增长的终极指标；财务指标是考核员工绩效的最终指标，却不能作为工作的目标，只能最为计量员工能力增长的“分值”；在工作中态度第一，要不断的考核、矫正员工的工作态度；管理思考：为什么要不断的考核矫正员工的态度？员工激励奖还是罚？考核与激励现场讨论：考核与激励管理思考：为什么销售冠军奖成了冤枉钱？团队领导必须记住：在团队稳定前不适宜用惩罚手段，提倡多鼓励和发现问题迅速补救，不追究个人责任，已完成目标为导向；奖励要结合经济奖励和其他奖励才会效果明显；冠军奖以精神奖励、物质奖励为主，成长奖以经济奖励为主，荣誉奖励为附；奖金要设立冠军奖（绩效绝对值）和成长奖（相对增长率）；考核与激励管理思考：员工来企业工作为了什么？团队领导必须记住：清晰的晋升标准使员工动力无限；完善的培训体系让人感觉美好的未来触手可及；通过沟通和员工共同制定职业生涯规划能有效激励员工；考核与激励晋升的条件：公司有空缺的职位；员工在本岗位上绩效达标；能力基本达到晋升职位的要求；已经培养好了本岗位的接班人；管理思考：企业为什么要做大？培训怎么做？考核与激励现场讨论：考核与激励团队内培训的2个阶段：第1阶段：强化专业技术能力培养，目的在于提升个人工作工作能力；第2阶段：关键在于工作意愿的强化，目的在于稳定团队的整体绩效；两个阶段以团队中大部分队员绩效达标为界线；管理思考：具体的培训内容包括哪些？考核与激励能力培训的基本要求：

团队内的能力训练要以一定的工作经历为基础，让新人工作一段时间再进行培训，以便使受训者认清自己存在的问题；有体验才会有感觉，有感觉才会有感触，有感触才会有感悟。考核