第九章营运资金管理

公司金融第九章营运资金管理

一、短期融资规划的定义短期融资的主要问题：1、企业应保持多少现金以准备支付账单？2、企业应购买多少原材料（库存）？3、企业给客户提供的信用是什么？流动资产（currentassets)：cash,marketablesecurities,accountsreceivable,inventories流动负债(currentliabilities)：A/P,accruedwages,taxes,andotherexpensespayable,notespayable

Networkingcapital+Fixedassets=Long-termdebt+EquityCash=Long-termdebt+Equity–Networkingcapital(excludingcash)–Fixedassets二、经营周转期（operatingcycle)与现金周转期(cashcycle)企业的短期经营活动周期：购买原材料，支付购买费用，制造产品，销售产品，收回现金。现金流的时间线（cashflowtimeline)(Figure27.3,p.751)

Operatingcycle:从存货收到，到应收账款收回。Cashcycle：从现金支付（购买存货），到应收账款现金收回。Cashcycle:反映了公司现金流出与现金流入之间的时间间隔。从现金流管理的角度，应该尽可能缩短现金周期。

Operatingcycle=inventoryperiod+A/RperiodCashcycle=operatingcycle–A/Pperiod案例计算：现金周转期的计算缩短现金周期的方法：改变存货、应收账款、应付账款的期限等。加速现金流周转，就相应提高了现金的利用效果，从而增加了企业的价值创造。

（1）

积极回收应收账款：销售部门（销售回款率）；清欠部门（年初清欠额度）（2）

用折扣和订货量换取欠款回收：订货量大，给予的折扣大，但必须付现款，产品必须行销。（3）积累企业和个人信用：有信用才能有合理的推迟支付（4）推迟应付款时间：分期付款；先小额再大额；使用信用证付款和银行承兑汇票（5）定期清仓查库，处理积压商品：加强库存周转速度；

库存管理——案例分析：海涛公司、殷伟公司和中锋公司是3家系统集成商，它们公司在同一个大厦内。有一次，它们同时中标了，而且3家公司在集成过程中都需要配齐下列的产品：台式机（到货时间为3天）、服务器（到货时间为5天）、企业网络产品（到货时间为8天）、平台软件（到货时间为11天）。问：公司应该如何进行采购？

海涛公司同时联系上述产品的上家供货商，结果11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天。

中锋公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到中锋公司，所用时间是8天，没有占用中锋公司的库存。

殷伟公司则先订了平台软件的货，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用其库存。

结论：中锋公司更聪明，不仅最大化地节约了对自身资源的占用，而且也有效地提升了交货速度，这不仅对提高应收款回收期有价值，而且在服务上给了客户一个积极的印象，对争取未来的单子有不同寻常的意义。

三、现金周转管理（现金流管理）的经典案例（链接）四、短期融资政策的内容（一）企业对流动资产的投资1、flexibleshort-termfinancialpolicies2、restrictiveshort-termfinancialpolicies是否持有大量现金、上市证券、存货、应收账款（信用销售条件是否宽松）

持有流动资产的成本：持有成本（carryingcost）；短缺成本（shortagecost)。——最优持有量（二）企业对流动资产的融资成本Flexible---企业的长期融资金额超过企业资产需求，企业持有大量现金，并拥有大量上市证券；Restrictive---企业用长期融资满足正常资产需求，用短期融资满足季节性、临时性的资金需求。五、短期融资方式1、unsecuredloans:lineofcredit(committed,noncommitted），compensatingbalances

2、securedloans短期融资的抵押贷款的抵押物主要是A/R、存货。应收账款抵押融资；应收账款出售(factoring-福费廷业务，资产证券化）3、其他融资来源商业票据（CP）、银行承兑汇票（banker’sacceptances）五、现金管理（一）现金管理的内容1、确定目标现金余额；2、有效的回收（collecting)和分配(disbursing)现金;3、将多余的现金投资到有价证券（二）目标现金余额的确定1、持有现金的原因交易动机(transactionmotives);补偿余额（compensatingbalances）。2、持有现金的成本——机会成本（tradingcost)和交易成本（tradingcosts）的权衡

3、BaumolmodelF：出售证券的交易成本，固定值；T:一年中需要的所有现金K:持有现金的机会成本（利率）C:最优现金持有量

4、Miller-OrrmodelZ：targetcashbalance;H:uppercontrollimit;L:lowercontrollimit;K:dailyopportunitycost;F:tradingcost:thevarianceofnetdailycashflows现金流管理的经典标本——DELL电脑Dell电脑：零库存，应收账款回收期-8天你可以不买戴尔的电脑，但你没有理由不买戴尔的股票！现金流管理的典型案例：顺驰集团在集团层面决策并取得土地后，总部以销售回款指标（注：不是利润）为中心，给一线公司设定考核体系，以下放项目运营层面的大部分权力为手段，以极具诱惑力的薪酬制度为激励，实现占领市场的阶段性目标。

以现金流整合所有行动管理模式——对一线的充分放权＋现金流管理

汪浩称，房地产行业一个很重要的特点是没有固定成本投入，一个现金流管理得好的企业，完全可以通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流。

“现金—现金”的商业模式：买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。集团层面的现金流管理1、整个集团保持较少现金储备，“账上决不留多余的钱”。

2、现金流是集团决策新项目投资的关键指标。

3、集团集中支付。

4、集团范围内、以销售回款为核心的考核体系。

一线公司层面的现金流管理一线公司，以上思路自然演变成“项目现金流服务于集团现金流而不是项目本身”

1、保持现金流入量，加速项目周转率，提前资金回款。一般来说，顺驰从取得土地到回款的周期为5-8个月（一般的地产公司该周期为1年到1年半）。

2、限制现金流出量，寻找地价分期支付的项目。特定阶段会尽量延迟土地款与工程款的支付。

3、为迎合集团决策而取得新项目，一线公司会努力寻找现金流理想的项目。比如合作开发、项目分期支付的项目、有当地优惠政策的项目等。

4、执行集团的“资金月计划”：每周每月上报资金计划；在特定时期，即集