第三章计划与控制

第三章：计划与控制

本章要求掌握：计划与控制是企业流程管理的重要环节，了解计划与控制的平衡关系。理解企业计划管理的内容和计划制定前的需求预测，进一步掌握计划管理相关案例的问题分析。

一、运营计划：

1、营运计划的概念：运营计划是指在运营决策基础上，根据运营目标对企业的生产运营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。

2、制定营运计划遵循的原则：

1）系统性原则；

2）控制平衡原则；

3）灵活性原则；

4）效益性原则；

5）全员性原则。

3、运营计划的类型：

1）长期运营计划；

2）中期运营计划；

3）年度运营计划。（企业年度总体计划）

4、运营计划的编制程序：

1、调查预测，估量机会；

2、统筹安排，确定目标；

3、拟定方案。比较选优；

4、确定预算，综合平衡。二、运营计划控制

1、运营计划控制的任务：

1）发现偏差；

2）分析偏差；

3）纠正偏差。

2、运营计划控制的步骤：

1）确立标准；

2）测定执行结果

3）比较执行结果；

4）纠正偏差。案例分析：计划管理某机床厂按照目标计划管理的原则，该厂把计划管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标计划制定：

1、总计划目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了2001年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总计划目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂2001年的总计划。

2、部门计划的制订：企业总计划目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总计划体制目标进行层层分解，层层落实。各部门的分计划目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值要稍高于总目标中的定量目标值。同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3、目标的进一步分解和落实。部门的计划目标确定了以后，接下来的工作就是计划目标的进一步分解和层层落实到每个人。

1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：计划实施阶段：

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1、自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2、加强经济考核。

该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3、重视信息反馈工作。

1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。

2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

第三阶段：目标成果评定阶段：

计划目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：计划管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。思考题：

1、增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？

2、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？

3、在这个实行目标管理的案例中，你认为根据当前环境下还应该做哪些修正？

三、需求管理1、需求管理的概念：

需求管理是指一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法。需求管理包括：预测、订单录入、订单承诺、分库需求、非独立需求、厂际订单及维修件需求等。

2、需求管理的特征

1）需求不总是显而易见的，它可来自各个方面；

2）需求并不总是能容易用文字明白无误地表达；

3）存在不同种类的需求，其详细程度各不相同；

4）如果不加以控制，需求的数量将难以管理；

5）需求之间相互关联关系，而且需求也和运营流程中的其他环节有关；

6）需求有唯一的特征或特征值。例如，它们的重要性和容易满足的程度都各不相同；3、需求分析1）展开对用户的调查，形成用户需求说明书；2）对《用户需求说明书》进行细化，对比较复杂的用户需求进行建模分析，帮助相关人员更好地理解需求；3）完成需求的分析后，需要将此过程书面化，要遵循既定的规范将需求形成书面的文档；我们通常称之为《需求分析说明书》。4）邀请同行专家和用户（包括客户和最终用户）一起评审《需求规格说明书》，尽最大努力使《需求规格说明书》能够正确无误地反映用户的真实意愿。四、物资需求计划

1、物资需求计划概念：物料需求计划是指企业根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。其内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。2、物料需求计划的特点

1）需求的相关性；2）需求的确定性；3）计划的复杂性；3、制订物料需求计划的方法1）制定生产计划的数据；2）要有数据物料清单；3）库存记录数据；4）数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。4、物资需求计划的作用1）及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。2）保证尽可能低的库存水平。3）计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。五、计划与控制系统的构成要素：需求管理总体计划物料需求计划中长期短期案例一：联想物料需求计划管理案例

由于计算机产品是一种时效性很强的产品，市场竞争十分激烈。联想电脑公司作为国内最大的民族计算机企业，在激烈的生存竞争过程中逐渐建立起一套具有联想特色的现代化生产管理系统。该公司在1996年内部现代化建设的基础上全面实施制造资源计划（MRPII）。为了更有效到降低劳动成本，减少不必要的库存，减少超量生产的浪费，又应用无库存生产（JIT）的管理方法，对物流管理、车间作业管理实施实时调控，在MRPII系统中，吸收JIT看板系统的思想和方法：备料按装配所需生产；严格控制整机在线储备量；最大限度的降低产品品种更换时间，将相同的机型、类似机型安排在相近的生产周期生产，实现整个生产过程的标准化、同步化；设立过程质量控制（PQC）进行生产过程质量控制；实行小批量策略等。该公司在实施MRPII和JIT的同时注重根据企业生产管理的实际情况，不拘泥于某种特定的生产管理模式，实现多样化、科学化管理，并适时调整。该公司认为，MRPII的宏观计划与JIT实时微观调控相结合，并在生产实践中不断地寻找适时的最佳的生产管理模式的过程是动态的，适时的、无休止的。问题：1、联想物料计划管理的特点是什么？2、联想如何做到计划与调控的结合，不断寻找和选择管理模式是企业的什么行为？

案例二：某企业制定物料需求计划的案例

要生产成品就会有物料需求，其需求可以按照下面步骤进行：（1）分为季、月、周计划建立生产计划表。

计划表内应有生产单号码、品名、数量、生产日期等内容。

（2）计算标准用量

将生产计划表内各品名、使用物料分析表，按照该品名的材料的标准用料量进行备料。

（标准部门用料量×计划生产量）×（1+设定标准不良率）=标准用量。

也可以说生产某一产品的某项材料，生产部门按照生产计划的生产数所需要的材料标准领料。

（3）查库存数及调查该项材料，查出现有库存数及应发出还未发出的数量。

库存数-应发数≥标准需求，则表示此一材料，生产分析这张订单没问题，并记入物料分析表内。

库存数-应发数＜标准需求，其差数要提出申购。

（4）查订购方式

从材料目录表内查出此材料是存量管制的方式，还是按照订单的方式订购。假如此材料属于按照“存量订购”则此材料按照存量订购的方式订购。如果是按照订单购材料，则进入下步骤，提出申购单。

（5）材料采购

采购按照申购单内