破除团队的“迷思”

破除团队的“迷思”徐京悦“迷思”一词起源于希腊语moths，原意是指超自然力量、祖先以及英雄的故事。迷思通常十分古老，也就是说没有记录或其他证据可以证明它们发生过。通常迷思由老人向年轻人讲述而流传下来，逐渐融入到一国的文化和习俗当中，奠定了人们的基本世界观，从而影响人们解释自然界的方式、心理状态甚至对理想社会的认识等。有些迷思也许起源于真实事件，但经过人们的讲述与重新讲述，它们的一些内容可能已经发生了改变，不够真实了。后来这一概念在运用过程中有所发展，其内涵被引申为“虚构的人或事物”，并进一步被引申为“没有事实根据的观点或理论”。“团队”是过去20多年来最为人们所关注的管理概念之一。所谓团队是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。团队的起源可以追溯到20世纪六七十年代发端于日本的“品质圈”(qualitycircle)和员工参与的方式，也被各国的企业广泛采用，形成了世界性的QC小组热潮。进入到20世纪80年代，作为横向协调能力最强的组织手段，团队有助于打破职能壁垒，促进部门间合作，从而更好地满足顾客的要求。因此，团队形式得到了更广泛的认同，日益成为一种普遍的组织形式。团队的类型也多种多样，包括临时性的团队，如产品开发团队、攻关团队、也包括常设的或永久的团队，如过程团队和水平型组织。由于团队确实发挥了重大的作用，过去的几十年间，团队崇拜的现象非常普遍。人们通常认为，团队合作可以提高创造力和工作效率。管理者在遇到挑战性的任务时，也会自然而然地想到用团队的方式加以解决。但是有关研究一再表明，虽然拥有更多的资源，团队的表现往往不尽人意。不仅不能起到保障成员创造力发挥和工作效率提高的作用，甚至妨碍了人们充分发挥自己的潜力。认为团队必然带来高绩效，团队必然能够顺利解决一个个挑战性的任务是对团队的误解，是必须打破的”迷思”。现实中关于团队迷思的表述多种多样，本文将其归纳为四大迷思：和谐团队的迷思、动态团队的迷思、优秀团队的迷思和整体业绩的迷思。一、 和谐团队的迷思人们通常认为，相处和谐的团队更为出色，效率更高。但是一项针对交响乐团的研究发现，比起那些所有成员都很开心的乐团，成员们心情不佳的乐团在演奏时的表现反而要略胜一筹。对此，哈佛大学心理学教授、团队研究专家理查德.哈克曼(J.RichardHackman)做出了解释。他认为人们之所以对这种现象感到困惑是人们对于满意感和效率二者关系的误读。二者之间确实存在因果关系，但其内在的逻辑是：如果团队成员在一起工作效率高、有成就并且得到认可，就会获得满意感，因此成员就很开心，团队就很和谐。这一逻辑和大多数人的认知相反，大多数认为先有满足感，然后才有好的工作表现，这一点被哈克曼教授证明是错误的。哈克曼的理论也有助于我们解释其他的现象。例如团队成员面对挑战性的任务和较高的工作压力时，往往会表现出不安甚至焦虑的状态，此时团队内部也不太可能和谐。但是这样的团队往往会表现出较高的工作效率，甚至可能做出突破性的工作业绩。破除和谐团队的迷思给管理者的启示是：组建团队时首先要做的是确定团队方向，而不是现在团队内部建立和谐的关系。确定方向的责任可以由团队领导承担，也可以通过团队内协商达成。但是无论由谁来承担，确定方向通常是一件折磨人的工作，不可避免地导致焦虑和彷徨。那些优秀且成熟的团队领导往往愿意并有能力直面这种令人焦虑的环境，确定清晰的团队方向，并在此基础上制定出有挑战性的团队目标，然后带领成员为实现目标做出非凡的努力。一旦目标达成，团队的业绩获得认可，团队也就被打造成团结战斗的集体了。所以说,高效的团队不是被“搭建”起来，而是在运作过程中被“打造”出来的。二、动态团队的迷思动态团队是关于团队的最常见的迷思，其表现是对稳定团队的怀疑。很多人认为，团队成立并运作一段事件后，成员之间会变得过于熟悉和融洽。这将导致他们对于彼此的缺点视而不见，从而使团队绩效下降，。基于这样的认识，很多管理者认为要防止团队失去活力，就应当不断地补充新的成员，使团队处于持续更新的状态，希望籍此使团队保持创新精神和新鲜思想。诚然，团队的发展是一个动态的过程，大多数的团队处于不断变化的状态，，而且可能永远达不到彻底的稳定。但是通常团队都会经历五个标准的阶段，分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。形成阶段从群体成员一旦确定开始，其终结的标志是：团队成员能够将自己视为团队的一分子来思考问题。震荡阶段是凸显内部冲突的阶段，尽管团队成员已经接受了团队的存在，但会抵制作为整体的团队对于个体所施加的控制。进一步，在由谁控制团队的问题上往往会出现分歧。震荡阶段终结的标志是团队内部出现了比较明朗的领导层级，团队成员在发展方向上也达成了共识。进入到第三阶段后，密切的团队内部的关系得以发展，同时团队也表现出了内聚力。规范阶段终结的标志是团队结构比较稳固，团队成员对什么是正确的成员行为达成共识。这时团队成员有一种强烈的团队认同感和志同道合感。进入到执行阶段，团队成员的主要精力才从相互认识和了解进入到完成当前任务上，也才是团队发挥其特有的能力，创造出工作业绩的阶段。由此我们能知道，尽管团队的构成确实需要更新，团队也需要输入新理念和新思维。但是动态团队可能带来的问题是，由于团队没有机会稳定下来，因此总是难以进入到执行的阶段，总是在形成、震荡和规范阶段徘徊。成员难以集中精力于工作任务和目标之上，也难以培养起内聚力和团队认同感，从而使团队无法保持良好的工作状态。破除动态团队的迷思给管理者的启示是：增加增加新成员应当坚持以工作任务为导向的基本原则，即环境条件变化时，团队为了完成工作任务和目标，需要补充新的技能和新知识的情况下，应当增加新的成员。当然，通过增加新成员来增加团队活力的方法仍然可以使用，但是需要控制频次。有研究表明，研发团队确实需要通过新成员不断加入保证创新精神和新鲜思想，但是每三到四年增加一位新成员就足够了。而且，保持团队活力还可以有其他的方法，比如在团队内设立一个“异己”分子来帮助团队抵制过分追求和谐的倾向。所以，管理者必须认识到一点，“新的东西”有时也会有害。三、 优秀团队的迷思谈到优秀团队的迷思，必然要谈到“纳特岛团队”和“纳特岛效应”。纳特岛团队是从20世纪60年代后期开始奋战在美国马萨诸塞州昆西市的纳特岛(NutIsland)污水处理厂的一个群体，由80名男女成员组成。直到1997年该厂被关闭，这些模范工人下决心保护波士顿不受污染。他们担负着艰辛、污秽、危险的工作却毫无怨言，长时间加班却不计报酬，甚至自己掏腰包购买机器配件。他们几乎不需要监督，自己决定人事安排，实行交叉培训，巧妙应对经营困难和预算控制。他们精诚团结，对组织赋予的使命忠心耿耿。然而，在1982年，有连续6个月时间，仅在常规操作中他们就向港口排放了37亿加仑的原污水。如此优秀的团队却在不知不觉中铸成大错，这一现象被成为“特纳岛效应”。特纳岛效应通常是从一个齐心协力、兢兢业业的团队与世隔绝开始的。这种隔绝可能是地理上的，也可能是心理上的，或兼而有之。与之对立的是心不在焉的上级主管，他们通常与该团队在管理上隔着好几个层级。优秀的团队和心不在焉的领导这二者的对立以恶性循环下降的方式不断发展，直至崩溃，而此时往往离恶性后果的产生相距不远。特纳岛效应的发展通常经历五个阶段：第一个阶段，上级主管由于过于繁忙，因此给团队分配一项至关重要却处于幕后的任务。 团队的工作处于公众或客户的视野之外。由于被赋予了很大的自主权，团队成员习惯了自我组织和自我管理，这个集体就逐渐形成了一种骄傲和特立独行的特性。在第二个阶段，上级部门开始将该团队的自给自足视为理所当然，在团队成员求援以及对一些迫近的威胁提出警告时视而不见。上级明显的漠不关心使得团队成员滋生出不满情绪， 强化了他们的孤立感，促使他们将自己看成一群被放逐的英雄。在第三阶段，愤世嫉俗的心态开始占据团队成员的心灵，他们一心想躲开管理层的视线，这样便可以回避问题或者大事化小，遇到困难也不愿意求援。进入到第四个阶段，由于在工作方法和操作规程上得不到任何外部意见，团队便开始自己制定规则，并对自己说这些规则能够让他们完成使命。事实上，这些规则掩饰了团队工作环境的恶化和业绩上的问题。第五个阶段，团队和上级主管都对现实情况产生了曲解。团队成员开始认为，唯有自己才能真正理解自己的工作，对任何人提出的建议都充耳不闻；上级领导则安慰自己没有消息就是好消息，仍然对团队工作不闻不问。这种状态一直持续，直至危机的发生。特纳岛团队就是处于这样的状态，设备严重老化时提出维修拨款请求没有得到回馈，团队成员不得不依靠自己的智慧和努力解决问题。这样逐渐在团队内形成一些规则和处理问题的方式， 而这些方式在实际运用过程中却导致油污、氯甚至原污水排放到大海里。直到造成了严重的污染，才引起了管理层的重视。尽管表现形式上会有不同，但是在现实的管理世界中，特纳岛效应并不少见，各行各业的管理者都需要认真地审视自己的组织中是否都存在同样的问。特纳岛团队的案例给我们的启示是：优秀的团队并不意味这优秀的业绩。管理者以为只要选择一群优秀的人，赋予他们任务和职权，让他们自主管理就万事大吉的观念是非常危险的。四、 整体绩效的迷思另一种常见的团队迷思是对团队整体表现的关注。人们普遍认为，为了提升团队的业绩，应当重视团队整体，而非个人。甚至有些专家认为，如果人力资源部门倾向于重点关注个人表现，即使他们的工作非常卓越，也会导致组织中出现较差的团队。所以人力资源部门在绩效评价时应当以团队整体作为评价的对象，而不应该以个人为基础进行绩效评价，这一理念被很多公司奉为圭臬。美国南加州大学高效组织研究中心的调查显示，2005年《财富》1000强公司中，85%或多或少都采用了以团队或者集体为基础的薪酬体系。而在1990年，只有50%的公司这样做。然而，片面强调团队的做法是有问题的，原因在于团队是不能思考的、组织是不能行动的、小组也不会决策。真正在思考、行动、决策乃至生产并服务于顾客的是个人，他们一起做这些事情，这一点毫无疑问。但是今天在很多情况下，人们习以为常地把功绩都归功于团队，而忽视了成功的真正源头。每一个卓越的团队都凝聚了很多有才能、有干劲、有良好社交技巧的人，是他们的共同努力实现了目标。所以追求团队的整体绩效没有错，但是忽视个人的做法必然带来整体绩效的下滑。问题的关键不是在团队和个人之间的取舍，而是如何平衡个人利益和团队利益，以及如何通过挖掘每个员工的最大潜能从而获得整体绩效的优化。因此，组织在设计绩效评价指标和薪酬体系时，不能够只关注以团队为基础的指标，而是至少应当关注三个方面：团队绩效、个人对团队的贡献，以及满足不同人的薪酬结构。团队绩效的评价相对容易，只要事先为团队确立了明确的绩效目标，就可以以此为依据进行评价。但是客观地评估个人对团队的贡献确实对管理者是一个很大地挑战。此外，由于人们的需要不同，令其满意的薪酬结构也会不同，因此无法用统一的薪酬结构来满足所有人的需要，这同样是管理者必须解决的问题。当然，并不是说以团队为基础的薪酬体系完全不可取。有研究表明，能否采用这种薪酬体系，在很大程度上取决于团队成员之间的信任度。通常，那些对同伴的能力、诚信和可靠程度缺乏信任的团队成员往往更欢迎基于个人绩效的薪酬奖励制度，甚至不惜为此放弃获得更高薪酬的机会。而且，他们越是不信任同伴，就越在乎是否采取了自己所偏好的奖励制度。随着成员合作时间的增加，彼此间信任感不断加强，对于是否采取其偏好的奖励制度，他们也不再强烈关注了。当然，只有团队成员建立起高度的信任感，才能真正接受以团队为基础的薪酬体系。破除整体绩效的迷思给管理者的启示是：应当建立关注个人的团队结束语破除前面所讲的四大迷思给我们的启示是，不能过于夸大团队的效能。有效团队的建设是毋庸置疑的，但是组织在运用团队的历程中也喜忧参半。很多团队成功了，但是在每个有完整记录的成功背后，都有很多没有被记录下来的失败。也有很多团队失败了，原因多种多样，如团队组建时没有明确的目标，团队没有足够的