问题分析与解决

问题分析与解决浙江山蒲照明韦珍娣2013.7.6什么是问题？当现状与标准或预期的目标有了差距时，就表示我们遇到了问题！设计产能标准产能差异问题异常问题什么是问题？问题分为两类异常问题：应该做到（达到标准）而没有做到或不应该发生而发生的，实力没有发挥出来差异问题：希望做到（达到目标）而目前尚未做到（达到目标），实力有待提升所有问题发现是基于标准Ey:6月所有制灯车间的平均人员出勤率90%问题解决的五个层次没有检测到或问题没有暴露检测到并暴露检测，暴露并分析检测，暴露，分析并以标准的方式解决检测，暴露，分析，以标准方式解决并能持续改进层次五的达成需要所有人理解，并需要使用标准问题解决方式5现象问题原因对策实施、验证及控制改善成效例如：6月所有制灯车间的主操以下员工出勤率90%（确认并定义问题What,When,Where,Who,Howmuch）目标：出勤率95%当我们观察到….或发现…..时这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？请假人数太多为什么会发生异常？处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力如何改善异常？如何解决发生异常的原因？问题解决简单程序异常问题发生的三阶段暴露期（果）潜伏期（缘）蕴酿期（因）分析与解决问题的9步

问题定义

成立团队对策拟定和评估

问题分析（现状调查）

分享心得体会，下一步改进计划

原因分析（全原因分析要因确认根原因分析）

实施对策

效果验证标准化（防止再发生）PDCA第1步：问题定义下列问题描述看起来哪个最确切？为什么？由于运输破损率高与最近产品问题使客户满意度降低新品开发速度慢使客户满意度下降客户满意度在过去12个月由89分降至81分订单评审应强调如何使多数客户满意第1步：问题定义客户满意度在过去12个月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确值得解决吗？为什么？Workshop1-问题定义各小组用5分钟时间写出你工作中遇到的3个问题并花2分钟时间分享，2分钟其它小组挑战第1步：问题定义问题定义的要点以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为Howmuch)分别陈述问题以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题第2步：成立团队成立解决问题团队团队：根据问题涉单位成立跨部门或跨职能团队团队领导:授权、管理、沟通确定沟通方式和周期成员最好不超过7人第3步：问题分析（现状调查）

观察到的事实想象的事实报告的事实事实交流偏差解释偏差观察偏差

问题分析问题分析眼见为实？？问题分析眼见为实吗？爱因斯坦的名言：

如果我有60分钟去拯救世界,我会花55分钟来定义和分析问题，用5分钟构思解决方法.

问题分析问题分析Workshop2-问题分析讨论主题-“客户满意度在过去12个月由89分降至81分”需要收集哪些现状信息？讨论时间10分钟抽1组进行分享，分享时间2分钟其它组补充，时间10分钟问题分析紧急处理和简化处理根据问题定义判断是否紧急，采取相应的紧急措施简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入对策分析复杂问题（数据性和非数据性）需要细化找问题点问题发生的地点现场调查用4W的原则收集详细的相关资料，将问题分解和细化1、将问题分成几个部分，从中得到问题涉及到的区域；2、能够得到完整的问题信息，以便问题的各个部分都得到解决，从而确保整个问题的解决3、便于找到解决问题的框架4、淘汰非关键的问题问题陈述问题1问题2问题3问题4问题分析问题定义WHAT：客户满意指标下降WHO：客户WHEN：过去12个月WHERE：市场调查结果HOWMUCH：由89分降至81分问题描述客户满意度在过去12个月由89分降至81分现状分析数据的收集WHAT：哪些客户满意指标下降？WHO：哪些部门与客户满意指标下降有关？WHEN：客户不满意项目的相关过去两年纪录WHERE：不满意项目的纪录(如客户问题处理纪录、客户抱怨纪录、问题回复纪录…等)问题分析亲和图、关连图和系统图（5why）问题分析层别法定义：把收集来的原始数据按照一定的目的与要求加以分类整理，以便进行比较分析的一种方法原则：分层原则是使用同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与层之间差别尽可能大，否则都起不到归类汇总的作用用途：常与其它统计方法结合，它是一种非常重要的统计方法图表的选择：用。问题分析问题分析检查表定义：它是用来系统地收集资料（数字与非数字),确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表。分类记录检查表：分类项目有原因、设备、不良项目、人员、缺点。。。。发生频度分配表点检记录表退货查检表

记录单位：Kg月份规格原因123456ABCABCABCABCABCABC交期长30混管18外观缺陷2运输破损16早期失效3汞斑5总批次2000比例3.7%问题分析1、记录检查表2、次数分配表（组别）不良缺陷次数分配合计1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.06212232013问题分析3、次数分配表（位置）××××△△△△△△○××△○×：刮伤△：油污○：孔洞问题分析问题分析设计检查表要点步骤1.明确目的步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式(a)收集人员(b)在哪里收集(c)收集数据周期或时间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数问题分析2013年5月份T5C22W缺陷统计表缺陷数量（支）比例累计比例掉粉50040%40%管形差35028%67%脏污18014%82%黄黑12010%91%划伤504%95%其它605%100%合计1260100%

排列图(柏拉图)抓重点80/20原则计划执行检查行动现状调查—废品分析废品集中点：1.上灯丝缺陷2.规正不良3.无汞带上灯丝缺陷规正不良无汞带单位（个）三月份废品数据分析完好问题分析亲和图：依据语言的亲近性，将收集到的各语言数据作整理，将问题的方向明确化。案例分析：一个公司新款相机市场销量不好。针对此问题，对终端客户进行调查，以期发现问题所在调查结果如下：按钮太小不方便按按钮太多太大了不好携带很重，拿一会儿就感觉累一只手拿不住总有要从手里滑出去的感觉说明书只有英文版的，看不懂需要自己进行焦距调节操作时一定要两只手才可以操作界面负责手动设置的参数很多，无自动调节功能有些功能不知道怎么用，如果有演示就好了携带不方便操作困难功能不易掌握实用性差问题分析携带不方便操作困难功能不易掌握实用性差1.明确目的及语言数据的来源2.记录下收集到的语言数据3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中的操作。最后用一个标题来汇整各“亲和卡”中的内容，完成亲和图认清事实打破现状问题分析关连图：按照因果关系用箭头连接各影响因素，进而了解其中何为主因，何为问题。

案例：公司2012年关键人才年离职率比2011年上升了5%通过过头脑风暴找到如下影响因素：薪资待遇竞争力不够（薪资）晋升通道不明确（晋升）工作环境比较差，尤其夏天（工作环境）订单少生活环境没有与时俱进的改善（生活环境）公司伙食没有满足员工需求（伙食）宿舍卫生差（住宿）对关键人才关注度不够（关注不够）企业文化没有充分传递（沟通）关键人才培训太多，但效果不好（培训）本地人多，觉得创业能赚更多钱，所以离职（寻求发展）团队活动不够多（团队活动）兴趣爱好无法展示（自我展示）问题分析分类项目影响因素连线数分数1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题2.分析可能造成该问题的影响因素3.重新组织语言后抄写至卡片上4.用箭头表示出各张卡片之间的关系5.依照步骤“4”将各卡片之间的相关性连接起来6.统计卡片进出箭头的个数，进一个箭头计“+1”出一个箭头计“-1”，将结果记录在各张卡片上7.对卡片进行分类箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素8.对关联图的结果进行判读。计算出平均分=箭头数/卡片数（计算结果需向上求整）。各卡片中分数为负值（即主因与关键中间因素）且绝对值大于平均分的，选定为主要影响因素理清众多影响因素的因果关系找出重点改善对象问题分析直方图与公差的比较问题分析控制图是一种可在现场直接研究质量数据随时间变化的统计规律的动态方法。Xbar图R图ControlChart问题分析391.点子没有超出控制线（在控制线上的点子按出超出处理），控制界限内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。2.控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常：

1）点子超出或落在控制线上；2）控制界线内的点子排列不随机：控制图的判断准则问题分析问题分析根据现状调查和分析确定目标目标要与问题对应，通常为1个，最好有辅助目标，有时会有短期、中期和长期目标要符合SMART原则S代表具体(Specific)，指特定的指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Relevant)，指实现此指标与其他目标的关联情况；T代表有时限(Timebound)，注重完成指标的特定期限要说明制定目标的依据原因分析原因分析3步骤全原因分析确认关键原因寻找根原因第4步：原因分析头脑风暴的原则集思广益，广开言路、激发灵感、畅所欲言引导小组成员创造性的思考与会者都是平等的，无领导和被领导之分成员可以相互补充，但不能评论和批驳别人的观点，欢迎有不同角度的想法，脱离习惯的想法当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来持续到无人发表意见为止，并将每个人的意见重复一遍，使每个成员知道全部观点内容去掉重复的、无关的观点对各种见解进行归纳，画出因果图鱼骨图：头脑风暴，全原因分析，并确认关键原因原因分析生产效率低人员设备

工艺材料/在制品产品品种数量复杂程度质量质量库存采购周期品种返工/返修报废信息搬运短缺物料单规格外协件工序能力工艺布局材料存放返工/返修报废不合理物料单顺序方式周期周期正确率

图纸

图纸

工艺员新工艺标准化积极性技术技能改善意识

图纸理解

管理

激励企业文化分工合作

培训

培训布局利用率工装

故障

换型瓶颈方式自动化图纸管理生产计划物料管理进度管理例外管理插单追料

信息传递与反馈

生产例会制度

外协管理

库存管理原因分析鱼骨图原因分析要点大家共同讨论评估在鱼骨图上圈出4-8项关键原因评估的方法可以用每个人的经验打分或投票也可以用实现度、紧急度、成本等多维度进行打分通过评估区分主要和次要原因整理关键原因并进一步试验验证再确认要因Workshop3-原因分析每个小组找一个问题点用20分钟时间进行原因分析，并确认关键原因用5分钟进行分享原因分析系统图：用5Why的方法，找根本原因1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条件，记录在问题的下面2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧，并用箭头连接3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次因”(可使用5Why法进行思考)。依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接4.依照“3”的做法，进而检讨“三次因”“四次因”……一直检讨至不可展开为止5.整理系统图中的语言描述，确认描述的准确性不会存在歧义6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。可依据“因为有XXX影响因素的存在，所以才造成XXX的问题”的方式进行检查

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

异常现象

(原因/结果关系)

直接原因

(原因/结果关系)

(原因/结果关系)

(原因/结果关系)

原因

原因

原因

根本原因

可以

追溯为什么?

为什么?

为什么?

为什么?

为什么?

C

C

识别问题(大的,模糊的,复杂的)阐明问题¯已定位的理由区理由点(PoC)为什么?1理由为什么?

2理由为什么?3理由为什么?4理由为什么?5¯

根本原因¯纠正行动¯经验教训分解问题根原因分析5个为什么灯管铜针压焊太浅？问题为什么?所以解决措施是?冲针磨损严重工人没有及时更换没有固定的更换周期该工序作业标准不全面管理人员对标准化工作认识不够Workshop4-5why练习每个小组选一个问题用5why方法进行分析，时间5分钟小组分享2分钟一个贤明的犹太商人，把儿子送到很远的耶路撒冷去学习，当他弥留之际，知道来不及见上儿子一面时，他立了一份遗嘱，上面写清楚，家中所有财产都转让给一个奴隶；不过要是财产中有哪一件是儿子所想要的的话，可以让给儿子。但是只能一件。这位父亲死了以后，奴隶很高兴交了好运，连夜赶往耶路撒冷，先到死者的儿子处，向他报丧，并把老人立下的遗嘱拿给儿子看。儿子看了非常惊讶，也非常伤心，但一思考就明白了…

复杂的现象后，会有一个是主因，抓住了关键，就抓住了全局。原因分析原因分析原因分析问题点≠原因：并不是每个原因都是问题点，可以改善的才是问题点根本原因，才能彻底解决问题，否则只是暂时解决，以后还会再发生第5步：对策拟定和评估问题点原因分析确认要因对策拟定对策分析评估排序一次因二次因三次因效益性掌握性时效性合计确认要因：○：可实施

×:不可实施

△：再调查对策评估打分：1-5分最重要的为5分，对策评估的方法可以根据具体情况确定第6步：对策实施行动计划表问题点：目标设定：行动计划时间：

年

月

日到

年

月

日序号实施项目责任人完成时间进度6月7月8月WK1WK2WK3WK4WK1WK2WK3WK4WK1WK2WK3WK4

计划

实际

计划

实际

实际

计划

实际

实际

图注：计划已完成进行中第7步：效果验证将实施的结果与实施前的现状和目标进行对比，并且没有影响到其它相关项目和结果达到目标可以进行下一步，没有达到目标需要重新进行原因分析甚至是问题分析效果验证要有相对稳定的一个周期对于数据性问题的效果验证可以用趋势图、直方图、波动图等来证明结果第8步：标准化标准化目的：防止再发生标准化方法：通过实施对策，有效解决问题的方法、操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等纳入有关标准，或制定相关标准OPL固定流程、模板防错防呆工装、流程等标准化执行：培训与之相关的人员让所有相关人员达成共识跟踪执行情况，直到员工能够自觉执行为止