以方针管理构建煤矿商业计划KPI支撑体系

二零一四年三月一十一日以方针管理构筑煤矿商业计划KPI指标达成支撑体系2014年第一次运营工作会议内部交流材料（精益管理）2013年在公司总经理的带领下，循序渐进的推进方针管理；通过推进方针管理，各矿各部室都能娴熟的把PDCA管理循环运用到计划、措施、方案的编制及对管理过程的控制实践中；掌握了方针拆解、价值链分析、改善项目自动生成方法；下半年，通过实践部门年度方针制定、方针展开、方策制定、行动举措制定，锻炼了广大管理者的系统思维能力；通过运用“诊断”、点检方法，我们的管理人员都理解了过程管理的重要性及结果与过程都完美无瑕才是我们的追求。

与此同时，我们致力于打造有特色的精益体系，始终坚持务实求真，勇于创新，确立了精益的首要工作是服务于商业计划的目标达成，大胆尝试运用精益工具和方法去分析、研究、解决商业计划指标达成过程中所存在的困难和问题，为煤矿商业计划各项指标达成保驾护航。xxxx2014年第一次运营工作会议内部交流材料前言方针管理=方向管理公司方针ToyotaWay2001DAPCDAPC个人课题TBP/OJD横向沟通课方针室方针部方针纵向沟通DAPCDAPCDAPCDAPC贡献于上层方针的实现分解方针方针管理的引入2013年3月，煤业集团在本部进行精益管理集训，各区域公司各矿精益专干们在那里接受了方针管理知识系统培训，随后公司各矿进行了大范围转训；作为精益管理体系中一种先进的管理方法，具有结果与过程控制并重的管理要求特点，这种管理要求的特点使我们这些老煤矿安全生产管理者眼前一亮，煤矿的安全管理难度大，就是难在对现场生产的全过程控制，引入方针管理把它的管理方法及管理工具应用到煤矿管理肯定对我们的管理水平提高及煤矿安全管理工有作有较大帮助。基于这简单的理由，公司上下对方针管理的到来充满了期待。方针管理运行的全过程遵循PDCA管理循环，依靠周而复始的不间断的PDCA循环螺旋式上升逐步接近目标，到达目标；目标达成的整个活动过程轨迹又在PDCA管理循环监督控制下运行，活动过程清晰透明。制定方针1、标准化为日常管理2、改善下一年度方针实施方针方针点检开始PlanDoCheckAction重要的PDCA循环

远景规划

VisionPlanning使命Mission损益目标

Objectives长期/中期策略Strategy长期/中期发展蓝图Roadmap年度方针形成目标/策略定期检讨年度方针展开部门别国

专案别目标、策略、行动计划趋势内外部环境分析/SWOT分析成功关

键因素KSF总经理年度方針去年度执行绩效去年度遗留问题BSCKPI策略规划与方针管理整体架构方针管理整体架构

什么是方针管理？定义方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个整体，不断地运转PDCA循环，攻克重要课题以达成目标。

1、中长期视点2、优先顺序3、全员参与＆沟通4、人才培养5、过程管理１）管理就是运转PDCA循环。也可以说：PDCA循环＝管理循环。２）不仅仅是目标的展开，还要针对为了促其目标的达成而实行的方策进行展开在全公司的管理体系中，将最高经营者根据中长期计划所决定的年度方针，逐次展开到每个职位的部门方针，而在各部门的部门管理体系中，对所付予的挑战性年度方针目标，决定应对方策，并与实施计划相连结，以保证年度方针之达成。这样从上往下展开的经营管理活动就称之为方针管理。五个关键特性方针管理利用有限的资源将成果最大化投入过程产出人资金材料时间知识信息愿景服务产品质量满意度PlanActionCheckDo一、制定方针管理推进培训计划、实战演练计划培训、演练计划甘特图推进计划实施分两方面进行。第一方面是培训辅导，从甘特图上可以看出，系统推进方针管理实施全面铺开是从2013你年3月份开始；主要有如下工作：

1、进行方针化拆解培训：绘制指标树；对结构型指标细分，按照矿、可是部门、区队、班组层次构成从上到下进行分解，将商业计划指标一层一层往下分。如产量、进尺、制造成本、工效指标、管理费；2、学习从煤矿生产环节找影响因素；绘制生产工序、环节流程图，从各环节中寻找“七种浪费”，初步掌握价值链分析方法。3、培训KPI指标知识，掌握各层级KPI指标的含义及上下指标间的关联性；掌握KPI指标的基本特性：可理解 该指标能被简单明了地交流吗？可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？可实施 可采取行动来改进绩效吗？可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？4、对指标设置红线原则。纳入指标库，建立本矿的用于方针管理业绩评价考核的指标库，另一方面，对关键指标实行动态跟踪，分析；达成对生产管理的支持。三、方针管理工具的培训、演练5月份起，针对公司下属矿井基建技改资金缺口，企业外部环境发生不可控的巨大变化，结合方针管理培训进度，在公司进行方针管理点检、诊断的方法培训，运用PDCA循环进行过程点检，为公司上半年商业计划检讨会提供检讨工具；在此期间，在集团精益专家的指导下公司引入了战略分析工具及财务综合分析工具：SWOT（强势、劣势、机会、危机）分析法、雷达图财务能力综合指标分析。同时为提高公司及矿各科室管理人员系统分析统筹规划能力，培训了部门年度方针的制定及部门年度方针的展开，部门方策的制定、方针展开书编制等等；在公司兴起了学习新管理工具、应用新管理工具的学习风气。公司硬性规定凡是精益管理要求的特别是方针管理要用到的分析工具、改善工具，一经引入，就必须要用到实际工作中去，每月的公司精益评价会上要进行汇报考核。二、方针管理工具的培训、演练部门月度计划、工程进度计划表（甘特图）（SWOT）内外环境区域综合预测分析Swot分析案例责任人：xxxSWOT、雷达图、甘特图、对标管理、离散线性回归图、时序图等统计分析工具纷纷进入部门综合评价工作中，公司财务部运用雷达图每月对公司两生产矿井进行综合运营能力分析。财务部每月的趋势图分析安监部采用雷达图对各矿月度安全管理综合能力进行评价，指标还在甄选中，离散分析图公司技术部用于年度综合排名分析中。A单位B单位C单位第二方面在经过培训、演练之后，新的管理工具和方法立即转而运用到管理工作实际中去，并使之常态化。新工具的投入收到了较好的效果。PDCA管理循环应用到SGA项目全过程中：（案例1）：xx矿防跑车装置改善三、工具应用融入到部门工作中该防跑车装置改善计划书对35天实施期进行了全过程的实施时间、作业内容、作业人员、安全措施、改善对策安排；对可能失误准备了预案，对效果验证为确保数据收集正确也做了备案；对结果确认后改善经验的标准化也纳入了时间节点。三、工具应用融入部门工作中公司各部门的年度方针、部门年度方针展开书，部门方针指标就是公司商业计划KPI指标拆解而来的管理指标。商业计划KPI指标动态跟踪分析制已常态化固化，公司及矿调度对产量、进尺、安全、煤质、销售量实行日跟踪分析制度；财务、经营部门对财务类储运类指标实行月度跟踪分析制、其他反映工作岗位业绩指标由相应管理责权部门月度分析、跟踪。月度公司及各矿商业计划分析会对KPI指标实行内外对标分析，部门级矿科室月度主题工作及部门KPI指标实行了方针点检，点检重点放在过程的梳理上及过程中关键节点的管理上。四、建立KPI指标的动态管理制度，关注指标运行的过程状况五、明确以推进方针管理体系为主线，搭建商业计划支撑体系（一）、方针管理体系构建思路1、以方针管理为主线，以QCD（质量、成本、交期）改善为工具，遵循PDCA原则。2、以商业计划KPI指标管理为载体、以绩效评价为支撑，构建方针管理体系。（二）、在公司各矿推广应用PDCA管理循环---掌握管理周期的4个步骤:决定目标决定目标达成的方策进行培训工作的实施ＰＬＡＮ（计划）ＤＯ（实行)确认实施状态、结果处置ＣＨＥＣＫ（确认）ＡＣＴＩＯＮ（处置）

4月份，在全公司管理人员中进行PDCA管理循环应用培训后，要求公司各部、各矿从五月份起，将PDCA循环应用到实际管理工作当中，纳入月度工作例会部门工作考核（三）运用方针管理工具对商业计划进行拆解通过战略检讨、对标及对价值链分析寻找商业计划指标关联因素，对标差距、关联因子就是项目来源掘进工效KPI的驱动因子施工队伍班组大工人数员工出勤率班组员工人数掘进工效掘进材料、设备材料备用率每班材料计划火工品质量安全、生产、技术组织管理地质变化处理时间巷道测量精确性任务考核生产误工率隐患整改落实掘进区队长机电队长技术科长生产科长矿车供应率高压风水影响时间运输队长通防队长掘进设计炮眼布置风钻故障率支护形式供应科长超欠挖率关键业绩指标岗位出矸方式设计断面掘进班组长煤矿价值链分析指引煤矿设备维修KPI的驱动因子维修人员电、钳工人数员工技能等级出勤率设备维修工具及配件设备配件库存率维修工具配备率配件合格率设备装运设备拆装时间现场维修率设备运输时间人力资源科长机电队长设备使用单位运输队长日常维护设备入井检查率易耗件库存率保养时间供应科长设备使用培训关键业绩指标岗位检修周期返修率机电队长维修影响时间采掘规划、工程设计材料设备采购井下生产地面辅助系统煤炭质量市场营销采掘规划储量控制施工队伍配备风量分配采掘工程设计生产工艺工艺适应性工艺熟悉程度工艺环节连续支护材料创新支护材料成本支护材料质量支护材料安全机械化装备工作面机械化程度支护材料质量支护材料安全招投标管理市场价格调研材料设备库存材料设备使用掘进掘进工艺采煤工艺掘进工效队伍配备采煤采煤工效队伍配备运输周转率运输提升设备人员配备矿井总风量通风采掘布置通风设备设施矿井涌水量排水设施供电安全排水系统建设供电质量供电设计排水供电提升运输轨道维护业务操作能力矿车维护巷道维护运输巷道设计劳动力设备维修生产环节运输环节销售装卸环节存储环境煤炭源头分装分倒煤矸分装煤炭筛选煤炭配比员工职业操守存储环境设计电煤客户地销客户寻找新客户回收货款定期市场调研（六）制定公司商业计划拆解内部价值链分析指引煤矿价值链分析指引完全成本期间费用制造成本材料职工薪酬电费折旧费安全费维简费修理费环境治理补偿费其他费用管理费用销售费用财务费用营业税金及附加业务招待费差旅费运输费办公费支护用品火工用品大型材料专用工具配件自用煤劳保用品建工材料油脂其他材料木材工资五险一金福利费生活用电生产用电河边水泵用电矿区生活用电农村转供电办公用电排水设备用电提升设备用电通风设备用电压风机用电采掘设备用电xxx矿价值树完成成本拆解指引采煤队、掘进队、通防队、回收队、采准队、后勤服务队责任部门、人责任部门、人责任部门、人责任部门、人责任部门、人（示例）拆解后关注指标自动形成指标项目，对项目加以绩效管理，做到人、核心管理指标、项目三合一的绩效考核（四）建立指标相关联的项目树案例：xxx矿历年来吨煤综合电耗指标异常高，2013年集团列为管控试点项目。公司认为综合电耗指标异常，成因复杂，指标涵盖面广，决定采用项目管理来进行指标管控，由公司精益办、矿精益办对项目小组成员进行项目管理及项目攻关方法、工具使用培训；矿降低吨煤综合电耗项目小组运用八步法，井上井下收集数据、安装计量工具，运用精益工具进行现状把握、和要因分析，分层9个小组进行对策制定和实施，实施中反复验证对策，调整对策；项目指标改善状况一月比一月好。矿里专门每月召开一次改善成果发布和评选会，直至12月底项目改一段落，成果得到固化；最关键的是集团关注xxx的矿电耗高的核心管理指标，通过项目管理、人、绩效跟踪有根本上的把控了。该项目集方针管理项目之全部内涵。项目选题紧贴商业计划关键指标、项目树逻辑关系清晰，上下关联密切，目标值设置合理，项目可量化、成果目标可测量，成果可复制。对关键KPI指标达成、控制提供了宝贵的参照。核心管理指标、拆解后生成改善项目群、项目指标；对项目、人、指标进行绩效考核指标核心管理指标项目化管理电力管控项目工作组生产用电管控小组压风设备管控小组排水设备管控小组采掘设备管控小组提升设备管控小组通风设备管控小组地面用电管控小组矿内生活用电管控小组农村转供电管控小组办公楼用电管控小组河边水泵管控小组生活及农村转供电xxx矿电力管控项目树Xxx矿指标拆解自动生产的SDA项目序号项目组项目组长书记员归口部门目标值挑战值项目预计价值（万元）1降低吨煤材料成本生产科29元/吨29元/吨16.532降低职工薪酬成本行政与人力资源331元/吨331元/吨203管理费—业务招待费用管控57300元/吨57300元/吨24管理费—运输费用管控17600元/月17600元/月25河边水泵管控后勤服务队0.62元/吨0.62元/吨16农村转供电管控1.35元/吨1.35元/吨27矿区生活用电管控2.26元/吨2.26元/吨108办公用电管控行政与人力资源1.17元/吨1.17元/吨2公司2014年改善项目统计表（共33个）10通风用电管控生产科12.36元/吨12.36元/吨1011提升运输用电管控8.33元/吨8.33元/吨1112采掘设备用电管控2.55元/吨2.55元/吨613压风机用电管控4.77元/吨4.77元/吨1514提高采队煤工时工效2.05吨/人*班

148515提高掘进工时工效1.5米/*班

-16提高煤质销售科6000大卡/千克6100大卡/千克3117矿车周转率运输队98%100%-18设备维修率机电科5%2%-19降低员工流失率行政与人力资源3%1%-xxx煤矿指标拆解自动生产的SDA项目2014年改善项目统计表改善项目名称设定改善目标项目现值商业计划KPI项目周期项目单位、组长项目简介提升销售煤炭质量；3600大卡/千克2800大卡/千克3550大卡/千克6个月1151煤质差，顶板1米厚泥岩，必须控制。1132煤质较好，合理配采提高掘进单进水平；140米/月110米/月120米/月6个月合理组织、优化炮眼设计、运输环节提高矿井原煤产量13万吨/年无12万吨/年12个月优化生产、运输环节，采煤工艺基建验收2014.12.152014.12.312014.12.3111专题办证照xxx矿改善项目统计表2014