海尔供应链分析

海尔供应链分析宋飞祥

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物流

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海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Justintime)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。

海尔物流的创新

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

订单信息流资源网络配送网络信息网络

在业务流程再造的基础上，海尔行成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全球的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并行成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝链接的系统集成。海尔在传统家电领域的供应链优化整合的经验纵向一体化→横向一体化垂直业务流程→水平业务流程供应链上游：

对供应商进行标准化整合

实行统一采购国际化对供应商进行标准化整合与有实力的供应商合作开发实现了产业集群生产流程：“线到线”供货按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，实现“线到线”供货。供应链下游：“点对点营销”模式按城市规模分五等级:一级:各直辖市和省会城市二级:一般城市三级:县级市和地区四、五级:乡镇、农村地区在国内，在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点建立供应链战略合作伙伴关系与重要供应商、经销商、客户进行有效衔接尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应商、经销商和客户之间建立的正是这样一种战略合作关系。