课题采购计划与预算采购计划

采购计划与采购预算

一、采购计划的概念

计划：要解决一个“干什么？”和“怎么干？”的问题。

采购计划呢？

第一节采购计划（1）预计材料需用数量与时间，防止供应中断；

（2）避免材料储存过多，影响资金周转；

（3）配合企业的生产计划及资金统筹安排；

（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料；

（5）确立材料耗用标准，以便管制用料成本。编制采购计划的目的

物资编号物资名称规格单位期初结存

需求量期末储备其它资源

采购量供货商备注合计生产基建修理技措合计月月月钢管12*5吨2061015040050103020600505050包钢二、采购计划举例

（1）公式一定时期的采购总量

采购总量（600）＝

需求量（610）＋期末储备量（30）

－期初库存（20）－其它资源（20）

材料编号材料名称材料规格三月底库存四月五月六月仓库验收前已购未入量总存量计划用量本月底结存已购未入量总存量计划用量本月底结存已购未入量总存量计划用量本月底结存7005001200800400140018001200600180024001600800实例：电子公司采购计划表

三、采购计划的编制程序制定订单计划计算订单容量评估订单需求准备订单计划分析市场需求

分析生产需求

确定订单需求准备订单计划了解市场需求；了解生产需求；准备订单背景资料；制定订单计划说明书。（1）订单物料的供应商消息；（2）订单比例信息；（3）最小包装信息；（4）订单周期。（1）订单计划说明书（2）附件计算订单容量分析供应资料；计算总体订单容量；计算承接订单容量；确定剩余订单容量。剩余订单容量＝供应商群体总体订单容量－已承接订单量两个重要的考虑因素：1、可供给物料的数量2、可供给物料的交货时间订单容量计算实例假设某特种按钮的供应商仅为A和B两个单位。A供应商在12月31日前可供应5万个特种按钮，B供应商在12月31日前可供应8万个特种按钮，则该按钮的总体订单容量为13万个。若A供应商已承接该按钮订单3万个，B供应商已承接2万个，则已承接订单容量为5万个。特种按钮剩余订单容量＝13－5＝8（万个）制定订单计划对比需求与容量；综合平衡；确定余量计划；制定订单计划。第二节采购预算需求的确定定单容量的确定采购预算的确定只考虑需求考虑市场考虑资金预算编制流程企业长期计划与目标企业年度计划与目标整体收入与利润目标年度企业预算生产计划制造费用预算直接人工预算采购预算整体成本与费用预算其他收入计划行销计划（收入预算）补充预算（现金、存货）预计资产负债表预计损益表推销费用预算管理费用预算其他费用预算某公司2016年采购预算表(单位：万元）内容第一季度第二季度第三季度第四季度生产设备50124560原材料500800800700办公设备10201014办公用品2344预算的种类

时间的长短长期预算短期预算分类因素涉及的范围全面预算分类预算内容的不同财务预算业务预算决策预算采购中涉及的预算原材料预算1MRO预算2采购费用预算4资产预算33如润滑油、机械设备维修件包括工资、供热费、电费、通信费、差旅费等。知识窗口MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写。即：Maintenance维护、Repair维修、Operation运行(MRO)。通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。预算编制方法与流程（一）预算的编制方法1、弹性预算2、概率预算3、滚动预算4、零基预算

1、弹性预算（P101）正常生产能力的70％至110％之间，其间隔取为5％或10％计划期内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限。如：正常生产能力为100t,则业务量为（70--110）则可能的业务量为70t、80t、90t、100t、110t如：最低业务量和最高业务量为（80--100），则可能的业务量为80t、90t、100t。变动费用部分：按不同的业务量水平分别进行计算。固定费用部分：不需要按业务量的变动来进行调整。Y=a+bx弹性预算2、概率预算（P100）在编制预算过程中，涉及的变量较多，如业务量、价格、成本等等。

概率预算对变量可能出现的结果估一个概率值计算各变量的数学期望根据各变量编制预算3、滚动预算（P102）

滚动预算又称连续预算或永续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限(通常为一年)。

为什么要制定滚动预算？2012年度预算第一季度第二季度第三季度预算调整和修订因素预算与实际对比客观条件变化经营方针调整2012年度预算第二季度第三季度第四季度第一季度2013年度预算第四季度滚动预算年度预算由于其权威性和稳定性，一旦被最高当局批准，更改的可能性很小，即使外部环境发生变化，业务发展与当初的设想有所偏离，预算的数字也不会被改变，因此，年度预算是不能作为财务对经营成果实时监控的工具的，只有滚动预算使财务的实时监控成为可能。滚动预算各部门领导在做年度预算时，拼命地为自己留余地。各部门制定预算目标：1.

担心预算报上去被决策层削减，来年没钱可花；2.预算的实现有可能与该部门的绩效评价挂钩，自己一定要

先留一点余地；3.即便完不成预算不扣奖金，谁也不愿意给自己太大的压力，因为预算是控制手段，是衡量标准，谁都希望完成预算任务，做得比标准更好。博弈：公司管理层和执行层一年一度的博弈，双方的不信任感也一年一度地加强。举例1：滚动预算的准确度很快就会得到验证，人为地粉饰很容易出纰漏。比如在做年度预算时，某一餐厅经理可以以通货膨胀为理由，将水电费的预算在前一年的基础上加上十个百分点，可是到了预算年度，水电费并没有涨价，或者只涨了二个百分点，那他在做滚动预算的时候，只能按照以往的实际来预测，而不能凭空加上十个百分点了。举例2：一位销售经理，以竞争对手会在第二年推出同类产品为由，将某类产品的销量预算做得比前一年度低，但是到了第二年三月份，对手并没有明显的迹象在半年之内推出该类产品，那从四月份到十月份的滚动预算，他就没有办法预测低于去年同期的销量了。举例3：比如，上海世博会期间，服务行业需要的工作岗位激增，人力资源匮乏，公司的业务骨干不停地被外面的公司挖走，公司迫不得已临时决定世博会期间和世博会结束后的第一个月，加发二次世博奖金。