旅游市场营销第次课

旅游市场营销(第5讲）耿松涛管理学博士2013.04.01第四章旅游市场营销战略学习目标掌握旅游市场营销战略的概念熟悉旅游市场营销战略的主要类型灵活运用各种旅游市场营销战略第一节旅游市场营销战略概述

一、旅游市场营销战略的含义

第四章旅游市场营销战略

要点理解：战略的特征以及战略与战术的关系

战略：企业为实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。战术：一种单一的主意或谋略逆向营销(bottom–upmarketing)战术应当支配战略，然后战略推动战术

1、战略服从于战术VS

战术服从于战略？2、战略是否可以容忍平庸的战术？

3、战略必须指导战术吗？4、战略可否与战术相分离？

第二节旅游市场营销战略的类型

一、旅游市场细分战略

第二节旅游市场营销战略的类型

二、旅游市场竞争战略

判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势识别竞争者预测竞争反应模式依据竞争地位分析市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略（一）市场领导者战略市场领导者指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的公司。1.扩大总需求2.保持现有市场份额3.扩大市场份额扩大总需求转变未使用者、进入新细分市场、地理扩展开发新用户找出产品的新用法和新用途以增加销售寻找新途径提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所增加使用量保护现有市场份额防守战略基本目标：减少受到攻击的可能性，将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。防御战略阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御扩大市场份额市场份额理想的市场份额25%50%市场份额75%100%盈利能力0最佳市场份额概念扩大份额应考虑的因素经营成本营销组合反垄断法（二）市场挑战者战略市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其它竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。1.确定战略目标与竞争对手2.选择挑战战略确定战略目标与竞争对手大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额。攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司攻击规模同但经营不佳、资金不足的公司攻击市场领导者选择挑战战略选择进攻战略应遵循“密集原则”，把优势兵力集中关键处，以达到决定性目的。进攻战略正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻（三）市场追随者战略市场追随者指在多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。1.紧密跟随者2.距离跟随者3.选择跟随者市场追随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随（四）旅游市场利基者战略市场利基者指专门为规模较小或大公司不感兴趣的细分市场提供产品服务的公司。理想的利基市场特征：有一定的规模、购买力和盈利能力；有发展潜力；强大的公司对这一市场不感兴趣；具备向某一市场提供优质产品服务的资源能力；建立良好的声誉，能抵御竞争者入侵。市场利基者竞争战略选择市场利基者发展的关键是实现专业化。顾客规模专业化最终用户专业化垂直专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品（线）专业化客户订单专业化产品特色专业化质量-价格专业化服务专业化销售渠道专业化市场利基者竞争战略选择三、旅游业务投资组合战略重点1，BGC-------波士顿矩阵法重点2，多象限法GE法

波士顿咨询集团矩阵模式

(市场占有率)

高低

明星问题产品

？

现金牛

瘦狗高低(销售增长率)波士顿咨询公司（BCG）是管理咨询业当中的领袖企业之一，所谓成长-份额矩阵法即为该公司首创。图中的10个圆圈代表某个假设公司当前各项业务的规模和市场地位。每项业务的规模（以美元计）与圆圈大小成比例。每项业务在图中的位置表示它所面对的市场的增长速度和它所占有的相对市场份额。

具体地说，纵坐标上的市场成长率代表这项业务所在市场的年增长率。数字从0到20%，当然还可以列出较大的幅度。超过10%的市场增长率就被认为是高的。横坐标上的相对市场份额表示战略业务单位的市场份额与该市场上最大竞争者的市场份额之比，它是测定公司在有关市场上所拥有的实力的一个量化指标。图3-4波士顿成长-份额矩阵明星类问题类金牛类狗类高低相对市场份额高低市场成长率0.1的相对市场份额表示该公司的销售额仅及该市场上领袖企业的销售额的10%；而10就表示该公司的战略业务单位是该市场的领袖，其销售额是该市场第二大公司销售额的10倍。通常以1.0为分界线将相对市场份额分为高份额和低份额。

成长-份额矩阵分成四格，每格代表一类不同的业务：■问题类。问题类是市场增长率高而相对市场份额低的公司业务。■明星类。如果问题类业务获得成功，它就转而成为明星类。■金牛类。当市场的年增长率下降到10%以下时，倘若明星类业务仍然具有最大的相对市场份额，那么，明星就变成金牛了。■狗类。狗类业务指市场成长率低、市场份额也低的公司业务。把各种业务描绘在成长-份额矩阵图上之后，公司接着就可以确定其业务组合是否健康了。如果有太多的狗类或问题类业务，或者，明星类和金牛类业务太少，那么，公司的业务组合就失衡了。公司接下来的任务就是要决定为每一个战略业务单位确定什么样的目标、战略和预算。

有四种不同的目标可供选择：■发展。这种目标旨在扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。发展目标特别适合于市场份额比较低的问题类业务，因为它们要成为明星类业务，市场份额必须扩大。■维持。这种目标旨在保持战略业务单位的市场份额。对于强壮的金牛类业务来说，如果它们要保持源源不断的大量现金流入的话，这种目标是很适合的。■收获。这种目标旨在增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适合于孱弱的金牛类业务，这种业务前景黯淡，而又需要从它身上获得大量的现金收入。收获也适用于问题和狗类业务。■放弃。这种目标旨在甩卖或清理某项业务，以便把资源更好地用于别处。147258369企业实力市场吸引力第三节旅游市场成长战略

一、密集型成长战略

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