二企业战略的力量与知识体系

第三讲企业战略的力量与理论体系企业战略有两层含义：第一，（特定时期的）经营意图：进攻还是防御？如何进攻（进攻哪里？）如何防御？。。。没有意图也是一种战略第二，目标+措施（教科书、讲义提法）随机应变也是一种意图也有企业又思想上的意图但没有语言化前者是后者的基础，也是高管人员特别应该关注的所谓战略管理，就是正确解决上述两类问题所采取的行动战略管理所要思考回答的主要问题战场在哪里？战场局势如何？（知己知彼）思维和意图如何确定？（战略宗旨）总体来讲，存在两大类战略思维：

结构思维和蓝海思维(1)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？(2)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？(3)企业的战略选择和实施方案是什么？一、结构的含义与结构思维（一）产业结构的含义产业结构是指左右或决定产业组成状况的主要因素，或力量。产业内企业（在位厂商）的数量、能力和定位策略买方规模、构成和购买行为供方规模、构成和市场行为（战略）新进入者的规模（增速）、背景（动机）和市场策略替代者的规模（增速）、背景（动机）和市场策略第一阶段：（潜在）买方形成，这是产业形成和发展的基础第二阶段：随着对潜在买方的供给，在位厂商规模开始扩张，这又刺激了买方规模的扩张和结构复杂化第三阶段：随着在位厂商规模的扩张，刺激了供方规模的扩张和结构复杂化第四阶段：随着在位厂商以及买方规模的扩张，刺激了新进入者规模的扩张和结构复杂化第五阶段：随着在位厂商经营效益的扩张，刺激了替代产品的创新和进入企业的竞争战略应建立在对目标产业的结构特征的理解之上，首先确定自己在产业中的位置，然后将这一“位置”决策贯彻到企业全部经营活动中去，也就是价值链建设中去。（二）结构思维的含义360应如何在结构思维下确定自己的定位？腾讯呢？

（三）结构思维战略应用中要注意的几个关键问题1.适用条件：产业相对稳定，市场有一定弹性否则转向“蓝海”2.实施关键措施（2）价值链全程（3）匹配性（1）目标清晰，不能骑墙二、“蓝海”的含义与蓝海思维（二）蓝海战略的背景（基于五要素模型的解释）1、红海的泛滥2、市场的多元化趋势（一）蓝海的含义不同于现有产业结构的新产业结构（三）蓝海战略的思维1.产业假设:战略的五个维度普通思维蓝海思维产业条件给定产业条件可以改变2.战略核心培育竞争优势,争取在竞争中获胜.价值创新3.顾客通过市场细分和促销手段来获得市场,关心顾客差异关注顾客的共性,准备放弃一部分顾客,强调满足的深度4.资产与能力是战略的不可忽视的约束条件绝不是战略的约束条件5.产品与服务产业传统界限决定了公司的产品与服务,公司目标是使其现有产品与服务价值最大化顾客导向的产品与服务定位,即使这样做可能超员产业界限也在所不惜!行业惯例减少：那些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加：那些元素的含量应该被增加到产业标准以上？剔除：那些元素曾被认定是理所当然但实际上应被剔除？创造：那些元素是产业从未有过但需要创造？新价值曲线ACCOR公司的例子蓝海战略的实施—价值创新价值创新的例子：ACCOR.INC的价值创新普通低星级饭店的价值曲线ACCOR的价值曲线行业相对水平低高饭店服务的主要属性饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格一般的兼容性输出兼容硬盘容量价格可靠性可配置性管理能力实用性安全性服务能力第一次创新第二次创新第三次创新1989199219931995相对水平相对水平相对水平低高重复创新：康柏公司的例子三、蓝海战略实施的关键问题（一）关于应用条件（二）关于蓝海文化所谓“缝隙”战略，就是在某个已经成型的商业生态系统中，寻求自己的位置和发展策略。“缝隙战略”的必要性和价值，建立在这样的事实基础上：在现代社会中，越来越多的企业组成了越来越多的企业群落，这些企业群落共同创造具有互补关系的顾客价值，由此形成可共赢的商业生态系统。更为深刻的背景是：顾客的需求越来越复杂，技术供给越来越丰富，利益相关者群体的影响越来越显著（三）关于“缝隙”战略问题市场复杂技术复杂相关者复杂补充产品（服务）供应商群体技术拥有者群体利益相关者群体业务领域（门类）业务领域（门类）业务领域（门类）商业生态系统商业生态系统的基本要素：相关企业群体业务领域（门类）业务（领）域企业数量分析对象公司3138247微软2811320(24651)苏宁电器1722540上汽集团123855开元国际9~600天目湖旅游度假6~50东方出租汽车商业生态系统构成情况7~350密尔顿钢琴生态构成企业属性数字网络、渠道企业信息、物流数字网络企业机械、电子、材料渠道、金融服务金融、物流、经纪公司交运、环保、消费品、建筑企业汽修（配）、劳保服务、交广特种材料、配音器油漆、物流、特种渠道骨干型价值互补型企业微软苏宁价值掠夺型企业上汽安然标准型（商品型）企业开元国际东方出租汽车缝隙型企业天目湖旅游密尔顿钢琴在生态系统中的角色（缔造还是利用）缔造者利用者追求共赢的动机（低还是高）高低传统意义上的价值链由上游的供应商和下游的渠道商所组成但商业生态系统的组成部分要比上述价值链复杂、广泛的多由单一的企业向目标顾客提供单一的利益发展为众多企业（生态系统企业）向目标顾客提供多项、深度利益微软系统集成应用软件培训媒体商店（专卖店）网络设备商联合向顾客提供互补或独立的产品与服务。。。。。。大家一起发达缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽传统意义上的企业：内部增效、节流缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽要关注企业的商业生态系统状况，并以此作为企业战略的基础，各类不同区域的企业又各有策略上的侧重点缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽缝隙型企业要关注的是如何选择和利用一个最佳的商业生态系统，通过形成相应的商业模式，使企业获得最佳利益和发展能力江苏省3100工程时，我曾经提到“在热点旁边寻求机会”的观点。但未详细说明“热点”有什么特质缝隙型战略1、分析企业所处的商业生态系统，找出其中网络核心（骨干型）企业及其特点（战略、核心资产与能力等）2、选择一个与众不同的缝隙市场，并确保这个市场的独特性具有可持续性，可扩展性3、进行产品定位，确保自己的产品具有难以替代的独特性，并建立品牌形象4、寻求建立自己的商业生态系统，使自己成为骨干企业找靠山缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽选择生态系统：骨干企业？可以借助的资源平台？缝隙市场？是什么？理由？产品定位？下一步的发展：目标生态网络？战略？缝隙型企业标准型（商品型）企业骨干型价值掠夺型企业资产掠夺型企业密尔顿钢琴天目湖旅游苏宁微软开元国际东方出租汽车安然上汽骨干型和掠夺型企业则要关注如何创建和改善其生态系统，并在改善了的生态系统中获得最佳利益最实质的措施是:选择何种类型的共享型资源,提供出来作为”生态平台”?这个资源平台对于拟加入者具有某种类型的吸引力,以至于它们愿意参加进来,并据此开展业务.后者主要就是”缝隙型企业”贯彻蓝海思维的基础—

新型领导艺术骨干型企业领导面临的两类领导工作第一，构思支撑整个商业生态的某个资源平台，或面向某个顾客问题的整体解决方案第二，以超强的魅力，说服外部的各种潜在合作者（强悍忽悠）重塑战略的最核心之处，在于它要导入一种新的游戏规则。而绝不仅仅是开发成功一项新技术那么简单。这个游戏规则涉及到新的产品（服务），新的买方，新的合作者新的规则，新的利益相关者，等等。在这个新的游戏规则中，产品仅仅是一个道具。三、重塑战略（颠覆性创新战略）27愿景推介平台构建模式优化定向行动在上述过程中，左脑智慧仅仅是保证成功的一小部分前提！从世界范围的成功经验看，重塑战略有4个步骤：28愿景推介平台构建模式优化定向行动解决途径问题：提出一个新的顾客价值主张，勾画出主要的参与者，也就是未来的行业构成者剧本思维剧情的核心：某个问题是如何以新（前所未有）的方式解决的20世纪80年代的微软的愿景推介问题的实质：改变潜在参与者对未来市场机会和发展前景的感知认识方式是愿景推介而不是视窗操作系统奠定了盖茨的颠覆式创新乔布斯：。。。你是一辈子卖碳酸水，还是跟我去改变世界？今天我们熟悉的几乎所有产品（服务），从速溶咖啡，到苹果手机；从留声唱片到办公复印机；从保险业务到谷歌收索，等等等等。我们现在知道的厂商，都不是最初的技术发明者。准确说它们是成功的颠覆式创新者。30愿景推介平台构建模式优化定向行动智慧来源“顶天立地”两个层面的“愿景想象”

“地”的层面：一种长期未得到解决的问题，或一种可以创造出来的新的满足“天”的层面：一种新的合作群体和合作方式，新的产业结构右脑功能思维特征极端的右脑现象、勾画、创造物联网产业的前身，人类新生活模式31愿景推介平台构建模式优化定向行动问题：为参与者提供加入颠覆式创新的“杠杆”，也就是有利于参与者在参加颠覆式创新的过程中，降低投入成本，由此降低风险的手段或工具解决途径第一，提供“开发杠杆”（developmentleverage）第二，提供“互动杠杆”（interactionleverage）微软的免费开发工具等。降低参与者的运营投资，由此降低其风险减少参与者之间的协调成本集装箱产业32愿景推介模式优化平台构建智慧来源“平台”指的是供潜在参与者应用的某些资源，这些资源可用于参与者各自运营中的有关活动，包括产品开发、渠道运营、客户关系管理等等。功能吸引性功能可扩充性成本改进和知识存储苏宁卖场的结算、留言与售后服务思维特征极端的左脑设计、推敲、论证以及改进左脑功能定向行动33愿景推介平台构建模式优化定向行动问题：为所有参与者树立“实际”的榜样。所谓“实际”，就是带头投资，尤其是重大的专用性投资，以这种定向性行动，为参与者建立信心，促进其行动。解决途径：明确的定位长期性规模34愿景推介平台构建模式优化定向行动智慧来源右脑智慧：左脑智慧：选择自己的发展方向苏