中高层管理者心智修炼与能力提升

目录第1章经理人使命感思维模式突破第2章经理人系统运营能力提升第3章经理人自我认知、自我修炼Page

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一、金融危机带给企业前所未有的冲击二、跨界经营颠覆传统行业发展格局三、新技术正迅猛地改变我们的世界企业经营环境新形势新形势带来一系列思考？科技巨头谷歌研发无人驾驶汽车，这是跨界合作的开始123互联网思维特征：开放合作、客户互动、跨界颠覆和弯道超车借助互联网技术手段与风险资本相结合，推动每一个垂直行业都建立一个电商平台跨界经营颠覆传统行业格局Page

3将虚拟生产与现实生产结合，实现更高的工程效率，以及更高的生产灵活性123将失去传统的制造优势、能源优势和资源优势中国制造、中国员工不缺聪明，最缺标准化思维和严格认真的态度，需学德国人的严谨和系统技术应用能力Page

4新技术正迅猛地改变我们的世界SWOT自我分析

S：优势W：劣势O：机会T：威胁是否期待--通过变革使公司越来越好?SWOT是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业优势、劣势及核心竞争力所在，从而将企业战略与内外部资源结合起来。Page

5以组为单位讲述我们的优势、劣势、机会、威胁观看海尔砸冰箱第1章经理人使命感思维模式突破Page

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9是什么在影响人们的行为呢？思考：Page

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行为方式思维模式价值观Page

11弱者逃避责任强者承担责任--启示录1Page

12先天下之忧而忧后天下之乐而乐--启示录2Page

13没有该不该承担责任只有要不要承担责任--启示录3Page

14案例1：商秧变法秦国当时的军王招贤纳士,商秧应征赴秦国效力，变法当时秦国基本政策，使得秦国在战国时期由一个弱小的国家变成最强大的国家。Page

15案例2：职业经理人的成长感悟Page

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思维就像是一潭水：尽管每一条河流都有自己不同的生命曲线，但是每一条河流都有自己的梦想：那就是奔向大海。所以，我建议大家，不管你现在的生命是怎样的状态，一定要有水的精神，像水一样不断的积蓄自己的力量，不断的冲破障碍，当你发现时机不到的时侯，把自己的厚度给积累起来，当有一天时机来临的时侯，你就能够奔腾入海，成就自己的生命。俞敏洪价值观分享第2章经理人系统运营能力提升Page

17案例某一公司，老板做研发出生，产品技术在国内绝对领先，但老板一腔热情，以他研发的这款产品为基础创办了公司。由于老板不善于管理，他看到其他公司配了各职能部门，他也配备了相应部门；他看到同行增置了先进设备，他不加思索同样新增，依此思路，在他心目中该公司已经成型了，生产出来的东西通过销售部就可以得到回报。最后发现运营起来所有员工在工作过程中都不知所措Page

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我们一起思考老板忘记了什么：管理是一个系统，经营企业五大关键要素:

第一要素：战略愿景第二要素：商业模式第三要素：品牌营销第四要素：内部管控第五要素：团队素质

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19外部环境●政策动向●产业格局●技术趋势●行业竟争●结构●客户与消费者●竟争对手●供应商●资本市场●法律法规方向性因素结构性因素运营性因素愿景/战略目标●组织愿景与使命●长期目标●战略选择业务与职能战略●产品/研发策略●市场策略●品牌策略●渠道/销售策略●供应链策略组织结构●管理模式●治理结构●功能定位●责权体系●核心管理流程●整合机制业绩管理组织文化●核心价值观●企业宗旨与信念●员工行为领导风格●组织变革能力●激励能力●建立共享价值观业务流程●品牌管理●产品开发●生产制造●供应链管理技术●核心枝术●应用技能●生产工艺●研发人力资源●人力资源政策●岗位管理●绩效管理●薪酬管理●知识管理/共享●培训管理信息管理●IT战略●IT基层架构●IT系构整体组织绩效内部外部●核心竟争力●组织效率●员工士气●变革能力●质量●创新●设计周期●制造周期●运营成本●其它●盈利能力●市场份额●客户满意度●毛利收入●公司形象●品牌形象●人均劳动●产出率●其它企业管理模型一、管理体系Page

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21外部环境方向性因素结构性因素运营性因素愿景与战略目标业务与职能战略组织结构业绩管理组织文化领导风格业务流程信息管理技术人力资源内部管理Page

22指标含义管理模式管理模式是指在一种管理结构下所采取的管理方式。治理结构治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种制衡关系。功能定位功能定位是指在一定的组织结构下总部和分支机构的功能定位。责权体系责权体系是指组织结构各部分之间的责任和权利划分。结构性因素组织结构核心管理流程核心管理流程是指企业管理中最核心的几种管理流程。整合机制整合机制是指各部门之间和各分支机构之间的整合依据。Page

23指标含义核心价值观核心价值观在整个企业文化体系中居于信心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。经营宗旨与信念经营宗旨和信念是一种思想观念，是企业对其各种经营活动所特有的基本信念、价值标准和行为准则等的总和。员工行为员工行为是指企业员工的工作行为。结构性因素组织文化Page

24指标含义组织变革能力组织变革能力是指领导要能够倡导和主导组织变革。激励能力激励能力是指在领导的过程中要能够正确地激励下属。建立共享价值观在共享价值观的建立过程中，领导要起到带头和主导的作用，要能够统一全体员工的思想观念。结构性因素领导风格Page

25流程含义品牌管理品牌管理是企业运营过程中最复杂的模块，品牌管理流程是指从品牌市场定位到品牌推广的全过程。产品开发产品开发流程是指科学、合理、规范的市场需求调研分析和新产品开发运作机制，对流程输入、输出和流程活动本身进行规范、控制与评估的过程。生产制造生产制造流程是指产品从原材料现代化的生产流水线到产品出厂的全过程。供应链管理供应链管理流程是指从原材料、产品到销售终端的物流管理流程运营性因素业务流程Page

26指标含义IT战略IT战略是指企业在信息管理方面所采取的战略手段。IT基层结构IT基层结构是指企业在IT战略指引下所建立起的基层组织结构。IT系统IT系统是指企业所采用的各种信息管理系统。运营性因素信息管理Page

27指标含义核心技术核心技术是指企业所掌握的各种技术中最核心的部分，换句话说，也就是别人很难模仿的技术。应用能力应用能力是指企业对各种技术应用的能力。生产工艺生产工艺是指企业的生产工艺是否能够满足企业的技术要求。研发研发是指企业技术创新的能力。运营性因素技术因素Page

28指标含义人力资源政策人力资源政策是指企业在人力资源方面所采用的各种政策。岗位管理岗位管理是指企业对工作岗位的设置和管理。绩效管理绩效管理是企业人才发展战略中不可缺失的一环，它能有效地激发员工潜能，提升员工素质，对企业培养人才、发现人才、检验人才有着不可替代的作用。薪酬管理薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位，有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力工作、多做贡献，有助于实现吸引、保持和激励雇员。知识管理知识管理就是对企业现有的客户知识、产品知识、行业知识以及组织内部知识等进行系统的管理，把知识书面化，将员工脑子里无形的知识转变成有形的知识，形成一个可管理、再生、传播的知识的过程。培训发展培训发展是指企业为提高员工的技能，在人力资源开发的过程中所采用的一系列手段。运营性因素人力资源管理Page

29组织整体绩效内部绩效外部绩效核心竟争力组织效率员工士气变革能力质量创新设计周期制造周期运营成本其它盈利能力市场份额客户满意度毛利收入公司形象品牌形象人均劳动产出率其它组织绩效模型Page

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从以上的分析中可以看出，在企业内部管理中，结构性因素起着十分重要的作用，它连接着方向性因素和运营性因素。

结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。结论Page

31二、管理之精髓1个中心2种方法3种手段4个职能Page

321个中心(重点)绩效就是硬道理管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

——彼得.德魯克绩效不仅仅就是利润Page

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财务角度我们以什么成果展现给股东/投资者？客户角度客户满意度/产品和品牌差异化我们的经营效率如何？

内部运营角度员工角度员工学习、成长、满意度和生产力远景与战略

现代绩效涵义是多维的Page

342种基本方法Page

353种基本手段团队绩效机制文化段手硬人盯段手活

软手段心服

降服人管人——灵活及时但累死人制度管人—规范省事但气死人文化管人—彻底征心但急死人信服Page

36领导的力量机制-管身文化-洗脑领导-督导

团队绩效用好三种管理力量Page

374个职能闭环计划控制组织领导PDCAPlanDoCheckAction早会：安排布置工作沟通协调激励检查考核纠正改善责任到人4M1E优配Page

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在实践中，往往割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。Page

39P-计划D-执行C-检查A-纠正管理力

闭环法则管理必须环环相扣！Page

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管理的闭环与循环CDPACDPAPage

41管理实战训练—管理铁环目标：高效（又好又快）报出1-89数字。比赛规则：（1）小组围成一个圆圈，一个接一个报数1-89，要求报出声，有重报、漏报、错报的，小组遭淘汰，不得分。

（2）遇到下列三类数字：7、7的倍数、含7的数字时,规则改变为：不出声拍手代替报数，下一个人正常报出声下一个数。错报一个，立刻小组遭淘汰。（3）每组给20分钟试验训练时间。评分规则：（1）都正确的情况下最快组胜出！

（2）每组报数时，其他组各派一员组成考评小组，计时、监控错误，发现出错要就地正法！Page

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三、解决问题经典方法方法1：麦肯锡方法1、以事实为基础的；2、系统化的；3、大胆假设，小心求证。Page

43丰田生产方式：“反复提出五次为什么”垂直式思考，针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why方法2：5Why工具-剥五层皮法Page

441Why

问：为什么机器停了？答：机器超负荷，保险丝断了。2Why

问：为什么会超负荷？答：因为轴承润滑不充分。3Why

问：为什么没充分地润滑呢？答：因为润滑油泵供油不足。4Why

问：为什么会供油不足？答：因为泵轴磨损已经摇晃了。5Why

问：为什么磨损了呢？答：因为没加过滤器进去了粉屑。换保险丝？加过滤器彻底消除问题以使其不再发生Page

455W2H问题分析法When:问题发生的时间Where:问题发生场所,关联部门Who:当事人是谁What:什么问题Why:为什么会发生问题How:现在怎么样Howmuch:导致哪些后果和损失Page

46Specific:具体的Measurable:可度量的(可评价的，一种可供比较、评估的标准)Achievable：可达到的

（Actionable，AgreeUpon双方同意的

）Relavant:上下连串的（Realistic:务实的

）Timing：有时间限制的(限时管理)目标设定的SMART法则Page

47案例1：好相惠2014年预算表案例2：久通锑业2014年目标树四、案例分享（重点讲解）Page

48第3章经理人自我认知、自我修炼Page

491、认识自己：如何识已识人，领导力修炼！直觉信息知觉信息情感决策希望与创新（展望型）欣赏与感恩（亲和型）信任与理解（包容型）责任与执着（指导型）天性：人天生会做性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理由。理智决策Page

504D测试工具：测试你的天性——天生决策偏好？和谐很重要？

和谐是达到目的的重要手段？

因为“感觉对”而采取行动？

因为“合乎逻辑”而采取行动？

优先考虑人？

优先考虑事?

喜欢和谐的关系?

喜欢做对的事？

达成共识再决定？

根据自己的想法来决定？

首先相信自己的感觉？

首先相信自己的理智？

无法忍受冲突？

有冲突也可以忍受？

4D维度黄色象相：

人

4D维度橙色象相：人

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514D测试工具：测试你的天性——天生信息偏好？4D维度绿色象相：

人

4D维度蓝色象相：

人

依靠我的内在知觉？

依靠我的观察？

更多思考的是“可能是什么”？

更多思考的是“是什么”？

倾向创造?

倾向常识？

依靠灵感而采取行动？

依靠谨慎分析而采取行动？

喜欢在概念上花时间？

喜欢在事实和数据上花时间？

喜欢全局观点？

喜欢细节？

喜欢远大构想？

喜欢既定事实？

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绿色，人际型性格的天生AMBRAttention注意：这些人很自然地注意他人的需求及共同价值观;Mindsets心态：我们的目的是服务他人、家人以及我们的价值观;Behabiors行为：支持他人快乐与成功;Results结果：在不损及他人之下追求成功。4D工具：绿色象相的性格特点及价值观念欣赏与感恩（亲和型）Page

544D工具：黄色象相的性格特点及价值观念信任与理解（包容型）Page

554D工具：蓝色象相的性格特点及价值观念Attention注意：这些人很自然地注意构想、概念，以及成为最杰出者;Behabiors行为：快速地产生并宣布构想;

Results结果：通过卓越与创新来追求成功。希望与创新（发展型）Page

564D工具：橙色象相的性格特点及价值观念Page

574D愿景共识营：古今卓越团队案例研讨Page

58DHP4D愿意共识营:勘测设计院中层管理者核心价值观是什么？我们是“，，”的团队！Page

59DHP4D工具:发扬本色,修圆其身(认识自己的不足和努力的方向)卓越点:改进点:发展方向：卓越点:改进点:发展方向：卓越点:改进点:发展方向：卓越点:改进点:发展方向：直觉信息知觉信息理智决策情感决策卓越点:改进点:发展方向：Page

60DHP4D在管理中的应用：如何用4D的技巧和团队沟通与互动？和绿色客户的沟通和蓝色客户的沟通和黄色客户的沟通和橙色客户的沟通Page

614D案例：人生最大的困惑是什么？

荣格博士在美国哈佛大学著名的心理学实验：人生最大的困惑就是很难知道当下自己内心深处最渴望的是什么？Page

624D卓越团队视频分享：永远的沙克尔顿Page

63思考力定义：透过现象看本质，找到成功的关键要素。（1）系统性；（2）缜密；（3）细致。2、领导人核心能力修炼：思考力Page

64影响力定义：影响别人思想和行为的能力。影响难影响的人，尤其是周边的人。3、领导人核心能力修炼：影响力（1）洞察力；（2）亲和；（3）人格。洞察力：换位到位；开放系统。洞察力：换位到位；开放系统。人格：最高人格是关注比我低的人。人格可以变为性格。（行为习惯性格）Page

65执行力定义：关注达到目标最关键的元素。（1）聆听；（2）区分、发问；（3）创造。4、领导人核心能力修炼：执行力Page

665、潜意识的运用：行动上的先后次序

变为－成为－行为失败者的绝径

行为－变为－成为平庸者的路径

成为－行为－变为成功者的捷径我要先成为理想中的我，然后就能变为理想生活中的我！Page

676、修炼三个层次

高层：使命感、事业心；

分工明确，目标清晰。

中层：有激情、上进心强；

责任到位，细化实施。

基层：纪律性、责任心；

强化执行效率。

强大的团队竞争力重在将好的理念一点一点实施并沉淀。Page

687、修炼核心素质

改变观念

增强危机感

提升自身职业化

不断创新，不断自我突破

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69比能力更重要的12种品格（附加）（1）忠诚—忠心者不被解雇

a.站在老板的立场上思考问题；

b.与上级分享你的想法；c.时刻维护公司的利益；d.研究自己的工作如何做得更好；e.在外界诱惑面前经得起考验。Page

70（2）敬业—每天比老板多做一小时a.工作的目的不仅仅在于报酬；b.提供超出报酬的服务与努力；c.乐意为工作作出个人牺牲；d.模糊上下班概念，完成工作再谈休息；e.重视工作中的每一个细节。Page

71（3）自动自发—不要事事等人交代a.从“要我做”到“我要做”；b.主动分担一些“分外”事；c.先做后说，给上司惊喜；d.学会毛遂自荐；e.高标准要求：要求一步，做到三步；f.拿捏好主动的尺度，不要急于表现出风头甚至抢别人的工作。Page

72（4）负责—绝对没有借口，保证完成任务a.责任的核心在于责任心；b.把每一件小事做好；c.言必行，行必果；d.错就是错，绝对不要找借口；f.让问题的皮球至于你；g.不因一点疏忽而铸成大错。Page

73（5）注重效率—算算你的使用成本a.跟穷忙、瞎忙说“再见”；b.心无旁骛，专心致志；c.量化、细化每天的工作；d.拖延是最狠毒的职业杀手；e.牢记优先，要事第一；f.防止完美主义成为效率的大敌。Page

74（6）结果导向—咬定功能，不看苦劳a.一开始就要想怎么样把事情做成；b.办法永远要比问题多；c.聪明地工作而不仅仅是努力工作；d.没有条件就创造条件；e.把任务完成得超出预期。Page

75（7）善于沟通—当面开口，当场解决a.沟通和八卦是两回事；b.不说和说得过多都是一种错；c.带着方案去提问题，当面沟通，当场解决；d.培养接受批评的情商；e.胸怀大局，既报喜也报忧；f.内部可以有矛盾，对外一定要一致。Page

76（8）合作—团队提前，自我退后a.滴水融入大海，个人融入团队；b.服从总体安排；c.遵守纪律才能保证战斗力；d.不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”；e.多为别人，为团队考虑。Page

77（9）积极进取—永远跟上企业的步伐a.以空杯心态去学习，去汲取；b.不要总生气，而要争气；c.不要一年经验重复用十年；d.挤时间给自己“增高”、“充电”；e.发展自己的“比较优势”；f.挑战自己，未雨绸缪。Page

78（10）积极进取—永