中国房地产形式评析

中国房地产市场形势评析宋延庆宏观调控政策陆续出台2002年5月23日国家七部委发布建住房[2002]123号《关于整顿和规范房地产市场秩序的通知》；2003年6月13日央行121号文件——房贷新政策；国土资源部11号令、45号文件——土地“招拍挂”——“一个水龙头出水”；2003年8月12日国务院18号文件——关于房地产业健康持续发展的通知。

游戏规则变了！一、中国房地产市场化进程分析按照“市场”特征，可以分为六个阶段第一阶段：1987年以前，计划开发阶段第二阶段：1987—1992年初，市场萌发期

第三阶段：1992—1993年6月，过热发展期

第四阶段：1993年6月—1998年，市场低迷期第五阶段：1998年—2002年5月，全面繁荣期第六阶段：2002年6月—2005年，市场盘整期第一阶段特征：

（1987年以前，计划开发阶段）隶属于市或区政府、建委、房管局的国营企事业综合开发公司，几乎占到100%。

开发的住宅小区属政府行为，形象工程：开发企业在开发住宅小区的同时，还承担着旧城改造、街道拓宽改造的重任。定向供应。百姓尚无个人购房概念。

第二阶段特征：

（1987—1992年初，市场萌发期）房地产市场化特征逐渐呈现，外资开始进入房地产市场。国有企业欣然稳固地占据市场主导地位。合资项目开始出现：同时以某一项目与外企合资，经理们同时干起了董事长。

传统国企仍然以开发住宅小区为主，三资企业以开商场、写字楼等商业物业为主。

个人购房开始零星出现在部分高档物业市场。

第三阶段特征

（1992—1993年6月，过热发展期）房地产价格大幅度上涨。1992年底与年初相比，全国平均房地产价格涨幅为51%，南方某些热点地区和城市涨幅在一倍以上。

房地产投资高速增长。1992年完成的房地产开发投资比1991年增长117%，1993年又比1992年增长165%。土地开发量激增，1992年完成的土地开发比1991年增长175%。

房地产开发公司猛增。1991年底全国房地产开发公司只有3700家，到1993年底猛增至2万多家。

第四阶段特征：

（1993年6月—1998年，市场低迷期）市场紧急刹车留下的的副产品，各个城市郊区荒芜的别墅区、街道两边突兀的框架楼和恐怖的大坑是这一阶段。国有外行业资金纷纷撤资，企业有名无实。外资陆续停止投资。部分传统的房地产开发公司重新确立了市场主导地位。各地评出的“百强企业”中的部分企业开始自觉调整开发模式，开始注重对市场的调研，率先摆脱了盲目开发的模式。深圳万科、北京华远等企业就是该阶段开始崛起的。沿海部分城市的个人购房比例逐年提高：至阶段末，有的已达到50%以上。三资企业在后期又回潮，民营企业纷纷成立，国企开始遇到从未有过的最强有力的挑战。

第五阶段特征：

1998年—2002年5月，全面繁荣期新的开发公司纷纷成立。民营企业、股份制企业异军突起，在部分省市已占据市场主导地位，国企市场份额日益下滑。个人购房比例不断提高达到70-90%，在广州、上海已达到95%以上，已超过发达国家的自有住房拥有率。“欧陆风”席卷南北，在一定程度上圆了百姓“乌托邦式”的欧洲生活梦。智能化、园林式住宅小区纷纷出现；别墅、写字楼物业市场开始回温。——大钱、小钱都在挣，大家、小家都在乐！——属于典型的市场上升期：关系竞争、粗放管理。第六阶段特征：

2002年6月—2005年，市场盘整期项目同质化越来越严重市场细分越来越细市场定位越来越难销售压力越来越大宏观政策越来越严密——门槛越来越高，走廊越来越长！第六阶段的不同称呼：调整与分化时代微利时代速度致胜时代竞合（合争）时代创新时代品牌时代精品时代大盘时代郊区化时代专业化时代社会化时代资源集成时代并购时代结盟时代网络时代国际化时代文化竞争时代战略竞争时代二、国家政策导向共识：“个别地方有可能过热，但是总体形势是好的，在总体形势好的时候进行调控是必要的。”调控重点：金融、土地市场即将开始洗牌谁能最终胜出？三、房地产企业的致胜之道提升竞争力！房企的竞争力是什么？房企没有专利，所以没有核心竞争力，只有综合竞争力综合竞争力的组成知识为本，制度为行，资源为表制度

知识资源房企的竞争力是什么？核心竞争力：独特性、渗透性、稳定性、变革性、难仿性、重要性、本质性……综合竞争力：产品把控力、资源整合力、资本运营力、品牌形象力、技术创新力、公共关系力、团队执行力、战略思考力、市场应变力、企业文化力……房企的竞争力是什么？是对四类资源：内部资源、供方资源、社会关系资源、客户资源的整合能力是对两个成本：购置成本、生活成本的控制能力竞争力的基础是制度：从现代管理角度来看，一个企业的成功就是制度的成功和管理的成功。大到国家经济制度，小到期权制度、职业经理人制度，概莫如此。业务与管理房地产竞争的本质是产品竞争管理是产品创新的基础，是业务的基本保障四、管理误区盲目扩张：没有中长期的企业发展战略组织架构与业务流程不符：导致“寻租”好大喜功：集团公司多追名逐利：商而优则仕方法不当：用牵骆驼的方法牵兔子急功近利：吃催生药—刨腹产四、管理误区松紧无度，积累莫返繁简无度制度缺乏充分性、体系化和持续改进实施能力差缺乏互补管理、自我管理、危机管理——最大的问题是“无视问题”！

对管理的再认识管理就是规定“规定动作。

管理就是“要结果，不要借口”

从本质上说，管理过程就是一个获取、使用和能量转换的过程

成功永恒的主题就是管理！——管理不规范，就像“戴者枷锁跳舞”

对管理者的再认识创业=革命

守业=执政

总经理既是杀手，有是舵手。许多总经理是：放权不放