中国企业HR管理

中国人力资源管理典型案例中国企业人力资源管理模式海信人力资源管理阿里巴巴人力资源管理国内企业领导层关于人的看法国内企业几种人力资源管理模式不同人力资源管理模式下人的表现不同人力资源管理模式与企业的发展前途

适合中国国情的人力资源管理模式讨论

国内企业领导层关于人的看法任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：国内企业领导层关于人的看法1.员工是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。国内企业领导层关于人的看法2.员工是活动主体在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。返回国内企业几种人力资源管理模式1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；（5）只想“控制人”，而不会想到尊重人国内企业几种人力资源管理模式2.以人为中心、理性化团队管理

以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。（5）将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。返回不同人力资源管理模式下人的表现

1.封闭式的自危表现封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：（1）人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；（2）员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；（3）员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；（4）企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；（5）员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；（6）企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。不同人力资源管理模式下人的表现

2.开放式的悦纳表现开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点：（1）企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；（2）所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；（3）所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；（4）企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；（5）企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；（6）每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标；（7）员工为在这样的企业工作感到自豪。不同人力资源管理模式与企业的发展前途企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式（请见下表）。不同人力资源管理模式与企业的发展前途根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。适合中国国情的人力资源管理模式讨论在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度为主要内容的企业内部改革中，企业员工表现出了各种各样的心态。主要表现：（1）失落感。自豪的“全民员工”变成了“合同工”，“铁饭碗”变成了一纸合同。（2）不公平。“亲亲组合”、“行政权力的干预”等会使人感受到竞争的不规范。（3）实惠不够理想就跳槽。（4）感到缺乏适当的保障。2.根据员工心态采取合理的管理措施，下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议（见下表）。需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。海信集团（Hisense）海信集团（Hisense）自1969年创业以来，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，现已发展成国内著名的大型高新技术企业集团。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，率先在国内构架并专注于家电、通信、信息为主导的3C产业结构。主导产品涵盖电视、空调、冰箱、移动电话、计算机、软件开发、网络设备等领域。2000年“海信牌”彩电获中消协十七年来唯一零投诉产品称号。2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部被评为中国名牌。2004年，名列中国电子百强企业第六位，中国企业500强第69位。2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中由2004年的第45名攀升到第39名；同年六月，由海信集团自主研发的中国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字电视处理芯片－－“信芯”问世，打破了该项核心技术一直被外国人垄断的局面。

集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。

HR的工作不是被动消极的，不是公司让你作什么，你才去作什么，而是在公司制定战略规划之时就积极参与，帮助公司制定相应的人力资源规划。为了作好战略参谋，人力资源部的负责人参与到了总裁办公会中，第一时间了解公司的战略规划，并在参与和讨论中很好的理解它们，最后使人力资源的各项业务能与战略紧密结合。海信在每一次新产业的战略调整刚萌芽阶段，人力资源部都能及时开始前期筹备－－人员的招募、储备、调配、培训、薪酬与绩效方案的设计等等。人才选拔董事长周厚健认为，国际市场的竞争越来越激烈，而这种竞争的实质是人才的竞争。从企业管理的角度看，企业发展离不开人力资源、经济资源、信息资源这三种资源，有了优秀人力资源解决其他两种资源比较容易，但是要把其他两种资源转化人力资源却非常困难。因此，海信的第一战略就是人才战略。它们坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。在海信人眼中，海信不仅是个企业，更是一项事业；它的成功关键是在企业的发展中造就和引进了以大批优秀人才。海信选人不拘一格，不看出身，最看重的是个人价值观与海信文化的一致性，即首先要认同海信企业文化。在周厚健的眼里，胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才。海信优秀人才的基本素质是这样的：第一，要有事业心，要有做事的激情，没有激情的人基本是不能用的。

第二，要具有一定的技术功底，可以是产品技术，也可以是管理技术。

第三，要有学习精神。项目引才与空降兵海信的社会招聘渠道相对丰富多彩，网络、报纸、猎头、内部推荐等，可以说是立体化的招聘。然而其在引进高级技术以及管理人才方面的做法更为实用而有效。1、以项目吸引人才在中高端技术专业人才引进方面，海信更多的采用了项目吸引人才的方式，他们建立了博士后工作站，并将自己的研发中心全面的开放，面向全球招商揽才。

2、善用“空降兵”海信以培养人才为主，但是为了尽快缩小与国外技术的差距并加强管理的科学化与专业化，也积极引入了一些高端人才。

1998年在美国硅谷数字电视研究中心工作的博士张建萍加入了海信，现在是海信数字电视研究所的所长，也是中国数字电视标准委员接口组组长。2000年，日籍等离子专家小关信行“空降”海信。这位在日本索尼工作长达32年专门从事电视技术研究开发的老人给海信平板电视带来了世界顶尖的研发思路与途径。如今，在两位技术领军人物的带领下，海信已经成长起一批新的技术骨干。他们在各自的领域力都能独当一面，形成海信乃至中国彩电史上少有的“技术中坚团队”。在海信集团高级管理人员中，来自山东大学高等学府的专家学者占了不小比例。比如分管人力资源工作的副总裁，兼任空调公司总经理的副总裁等。最初，他们并未加入海信，而只是与海信一起合作项目。在合作中，他们逐渐了解了海信的技术与管理，并受到海信文化潜移默化的熏陶，最终水到渠成加入海信，几乎看不出一丝空降兵的痕迹。在众多企业的空降兵纷纷折翼的大环境下，海信却成功了。他们的成功就在于循序渐进的项目合作。

人才培训培训：打造橙色团队助力企业腾飞海信学院隶属于人力资源部，担负着建立健全海信集团培训体系、完善培训管理制度、优化培训流程、革新培训方法的重要职能。海信将企业力的人分为三类：第一类是知识水平和业务技能都不太好的一类人；第二类是知识水平和业务技能比较好，但是业绩不好的；第三类就是知识水平比较高，业绩也比较好的。对于第三类人要尽量保持，并留住和激励他们；而对于前两类就需要通过培训和激励机制，逐步提高他们的知识水平、业务技能及绩效水平，将他们转化为第三类人。1、健全的培训体系海信的培训体系分为集团级和直属公司两个级别。集团级别培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源全体，侧

重企业文化培训、经营管理知识培训，分为六个模块；直属公司级别培训直接和业务职能相关，侧重专业业务技能培训，分为三种类型，具体如下表：作为海信学院还要从事培训制度完善、培训工具研发等工作。通过不断修订管理文件，并对直属分公司进行培训并考试，帮助他们建立新制度，把整个集团的培训工作纳入流程化管理。比如海信将培训成绩好坏与晋升或各种资格的获取相结合，没有通过相关培训的就不予晋升，没有通过招聘政策与技巧培训的就不能作面试官等等。分公司业务培训也具有明显的特色。建立了内部培训师制度，业务经理及骨干都要担任内部培训师，实施各类业务培训。市场培训方面，对于办事处经理以下的市场营销人员通过视频的方式进行巡回案例式专业营销等方面的培训。办事处经理以上人员定期回总部，通过办事处经理强化班等方式进行专业培训。研发技术培训，一半是在公司内部，一半是到合作伙伴那里接受相应的学习与培训，如陆续派人到与日本、美国等地的合作公司参观、工作等。

2、让新员工染就橙色

集中培训全国各地的新员工报到后，都要集中到青岛的海信学院进行为期两周的集中式培训，培训的核心是：企业文化。目的是使新员工认同、融入海信企业文化，尽快实现角色转变，成为海信跨越式发展的强势推动力量。海信英文标志“HISENSE”中的橙色方块，体现着生机、活力以及鲜明的创造色彩，并且橙色的一点又昭示着海信发展比别人更快一点、更努力一点、更好一点。这些都与新员工特点非常契合，因此海信的新员工企业文化培训又取名“橙色动力计划”。“橙色课程”对于新员工的企业文化培训，海信开发了专门的课程：《海信史》、《海信经验》、《海信的经营方略》、《海信的技术利器》、《海信的稳健财务》、《海信的人力资源》、《海信的质量管理》、《海信的作风》、《海信的品牌诠释》。这些课程来自于海信35年发展历史中的经验总结，汇集了某一专项领域的典型人物、典型案例和点评，具有鲜明的海信特色。目前海信还在继续丰富和开发新的课程体系，包括《海信的市场营销》、《海信国际化》等等。“橙色导师”海信从集团范围内遴选“橙色导师”，他们都是有着丰富工作经验和突出工作业绩的老员工，对海信文化有这深刻的理解。在接受了集团统一组织的“橙色导师”上岗培训后，他们全程陪同新员工15天的企业文化培训。有的为新员工深入浅出的系统解释海信文化的内涵；有的结合新员工工作、生活中的点滴小事，进行一分钟即时点评，指出哪些是海信鼓励的行为，哪些是海信反对的行为，从细微之处，让新员工感受到海信文化的存在。“橙色活力”“团结共进、众志成城”的团队合作精神是海信倡导的一种文化。在培训中通过各种文体活动，再加上一些训练辅导，帮助新员工深刻的认识到团队的重要性，提高其团队合作精神。这些文体活动统一命名为“橙色活力”系列活动，包括企业文化知识竞赛、辩论赛、中英文演讲比赛、趣味运动会、足球赛、篮球赛等等。在“橙色活力”活动中，还可以发现大量特长型人才，如现在的海信进出口公司副总经理就是1999年海信新员工英语演讲比赛的一等