中兴绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册培训版

绩效考核体系及薪酬支配体系操作手册中亚电子城集团股份有限公司制作：2012年9月机密培训版序言任何一个成功的企业都必需具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、嘉奖优良业绩的管理体系，因此，如何建立主动向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是中亚集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何运用关键业绩指标，衡量中亚集团有限公司从管理干部到一般员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善支配，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素养的考核,另外还涉及内部满足度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面----绩效考核的操作方法及流程----绩效考核与薪酬挂钩方案本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现中亚的战略目标。本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必需按本手册规定的流程执行。本手册的说明权属于中亚集团公司行政中心。目录一.绩效考核体系1.绩效考核操作方案设计原则与框架2.绩效考核操作方案2.1日常考核操作方案2.2年终中层干部绩效考核操作方案2.3年终一般员工绩效考核操作方案3.绩效考核结果处理系统4.绩效考核申诉系统二.薪酬支配体系1.薪酬支配体系设计的指导思想2.薪酬支配体系的操作方案三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向

45131420707586909193112

一.绩效考核体系1.绩效考核设计原则与框架

绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程考核内容内容应联系到客户满足程度及对中亚的价值创建；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的主动性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核必需公允、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HR体系中的位置薪资制度晋升制度教化训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素养满足度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素养与满足度，而一般员工则用综合评估来考核。用途

反映实际工作表现干脆与绩效工资、年终奖、职等挂钩帮助性资讯升/降职时做参考帮助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

行政中心相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门

性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、实力、工作看法各方面，每年综合评估一次，由干脆领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避开因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析支配分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的限制程度相关的工作流程对支配分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间依据岗位职责和工作支配初步确定考核指标考核指标重量化指标、定性指标和满足度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作支配的基础上反复探讨沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）

——依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用制定指标的要点

绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定应全面考虑指标的作用1）依据岗位职责和支配的2）被考核人和其主管领导认可3）于年初制定（保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练为协作新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公允，必需设立相应的考评委员会。职责：

审批行政中心对员工的考核和奖惩建议审批行政中心对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成：考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干组成（5---7人）。绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员行政中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动确定考评委员会成员经理主办/员工帮助考评委员会进行考核工作。建议考核流程及内容统筹考核工作分解考核指标到个人对主办/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现帮助被考核人做好绩效改善支配对员工表现作汇报总经理行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为协作绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公允，必需设立相应的考评委员会。考评委员会行政中心评估总流程中层干部绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，赐予受评估人自我说明的机会，以及上级向下级供应发展所须要的反馈。

※含业绩指标及综合素质测评

行政中心汇总处理并建议奖惩方案总经理或主管总监面谈及反馈考评委员会探讨、审批员工自评业绩考核日常考核月考核

考评委员会审批行政中心汇总处理并建议奖惩方案员工自评部门经理组织本部门360度考核（综合素养）日常考核月考核一般员工360度考核（综合素养、满足度）年终考核依据结果计算绩效工资及改善方案依据结果计算绩效工资及改善方案

部门经理面谈及反馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核

绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责辅佐上司激励士气与培育下属善尽管理之责，确保任务达成解决问题，创建竞争优势强化组织运作，建立合作体制绩效管理与PDCAPLAN/目标支配与方法支配DO/教化训练与作业实施CHECK/过程检核与结果检核ACTION/改善与行动://5ixue(海量营销管理培训资料下载)PlanActionCheckDoPDCA循环授权的四个级别依主管说的做，不多也不少向主管提建议，但实际行动需主管同意先作再向主管报告自行去做推行每月经理例会制度主持人：总经理参与人：副总经理、各部门经理、特殊指定人员主题：分析上月绩效，支配本月任务，相关协作的沟通时间：每月考核后留意事项：不要与每月的生产调度会脱节目的：建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按要素、时间、部门（空间）三维绽开，并结合有效的考核手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证部门间的合作本资料由三茅聘请软件hrloo整理三茅聘请软件，让聘请省时10倍！战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到中亚的长期目标，我们应当制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002年我们应当达到什么目标？2003年我们应当达到什么目标？2004年我们应当达到什么目标？行政中心的目标是什么？营销中心的目标是什么？品管部的目标是什么？生产中心的目标是什么？我们应当建立什么样的组织结构？我们应当建立什么样的管理体系？我们应当建立什么样的限制系统？……承接性完整性协作性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、协作，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促成1、由战略层渐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度渐渐绽开3、目标渐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段渐渐缩小公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应实行以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核中亚公司部门每月工作任务支配表部门：负责人：填表日期：月份：工作绩效支配汇总表说明：1、支配区分：A、专案支配；B、营运支配；C、工作支配2、紧急度、困难度指标：以1~5表示，数据愈大愈紧急、重要、困难绩效管理在职辅导进程检讨/分析/重设计障碍解除1帮助2指导在职训练（ONJOBTRAINING/OJT）1观念导引2看法调整3业务训练绩效管理何谓OJT主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有支配的、重点式的并持续的针对其职务上必要的实力（学问、技能、看法）进行培育的教化训练过程职能别培训生产、商务、质量、人事、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级职员级其它专题探讨会学校进修教化其次专长培训培训体系OJTOFFJTSD绩效管理OFFOJT:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SDP:人才自我造就的临门一脚培训是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效OJT的规划步骤业务上的必要性部属的适性、关切的方向等现状实力的把握培育目标的设定具体教化项目的设定培育支配的作成实施教化效果的测定与反省工作教导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或看法再回头看一看培育部属的真谛培育部属提升其工作实力是管理者责无旁贷的责任管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴培育部属，首先使之具备与工作干脆相关的学问/技能/看法另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量培育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者与部属间相互依靠关系及部属人生发展等绩效管理绩效考核操作方案日常考核操作体系

操作说明周工作记录卡月工作绩效考评表专项工作绩效考评表操作说明日常考核是为了在平常工作过程中对员工的工作表现进行刚好真实的记录和考评，为月份及年终考评供应最确凿、最详实的依据，避开年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。一般员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行照实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作状况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。干部日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终干部考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正干部绩效考评最终得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。

一般员工每周工作表现记录卡姓名部门2002年月日——月日出勤状况旷工迟到早退病假事假工作表现员工签字工假

完成岗位工作状况工作看法工作质量工作效率与他人协调状况完成特殊任务状况在工作中的创新实力表现独立处理问题的实力遵守公司规章制度状况流程标准完成状况NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参与了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有帮助部属克服障碍不知道如何订正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与即时回馈舍不得赐予赞美与激励绩效管理绩效评估中常见的人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理绩效管理绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同同心同德的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩效管理绩效面谈（工作反馈）留意事项以补强教化功能为目的针对特定事务具体而明确切不行置身事外主动的倾听不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重留意说话技巧与看法，不行讽刺威逼惩处赢家绩效管理倾听的技巧倾听的原则少说多听听对方的心愿激励对方发言同理心Hereandnow（活在当下）讯息要素阅历：遭遇到的事务行为：具体的行动与作为感受：伴随阅历行为引发的心情反应意图：当下的期盼与准备绩效管理

表达的技巧多用问句三明治讲事实确定与赞美绩效管理激励与指责效果之差异表作法差异反应绩效管理埋怨处理技巧（1）面对部属埋怨应有的看法不躲避不忌讳正面的确定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨（2）埋怨处理的要点确定避开敌对或防卫的反应设法获得完整的埋怨内容并细致倾听体谅员工的感受安静地表明你的立场明确地告知你将实行的措施与行动支配追踪日期绩效管理订正部属的沟通策略策略式沟通认同情感鼓励发言了解想法发问告知指导批评绩效管理面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？假如重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的探讨应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？谁说话较多？是否真正留意部属所说的话？是否满足这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？绩效管理://5ixue(海量营销管理培训资料下载)100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%≥35%≥35%≥35%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%投诉处理满意订2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率6%新行业拓展率8%1.78%利润率30%回款率15%100%销量完成第20%100%销额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标营销中心经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期

干部专项任务考评表

姓名考评标准专项任务完成状况管理实力体现

本月考评总分评分标准

优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）

得分

权重完成工作质量及效率超过支配10%以上超过支配5-10%介于支配+5%之间低于支配5%以上能够高质量地完成工作任务，效率很高，能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低体现了很强的管理实力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用体现了较强的管理实力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理实力一般，基本能协作任务的完成管理实力低下，在确定程度上阻碍了任务的顺当完成具有很强的创建实力，为任务按时或超额完成提出了特殊有创建性的建议具有确定的创建实力，间或能提出一些有创意的建议且效果较好创建实力一般，虽有时能提出一些建议，但未被接受。创建实力低下，很少能提出有创意的建议。

30%20%15%

部门职务创新实力体现15%专项任务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够主动协作其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺当进行协作精神较好，能协作其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的协作不够主动协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的干脆主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特殊优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。员工月绩效考评表（略）综合素养A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容

关键业绩指标（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%，年终业绩考核占60%）管理实力个人品德（权重70%）（权重20%）满足度B（权重10%）接受360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占10%干脆下级打分权重占40%综合素养指标体系操作说明:综合素养测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素养以及管理实力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与实力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素养测评中，每一个被考核人将由其干脆上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的状况下，取其平均分（简洁平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由行政中心负责组织实施。中亚集团干部综合素养测评表姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）影响力与号召力正确适度授权的实力有特殊强的影响力与号召力，能够对四周的人发挥极强的领袖力气在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的实力，但有时无法使他人主好听从，须要借用其他手段（如行政手段）有确定实力，但大多数状况下不能使他人听从并须要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到特殊好的管理效果（提高主动性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法驾驭等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调实力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调实力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调实力在正常状况下能充分与人协作，但对特殊状况适应实力不够在正常状况下基本能与人协作，但不具备对特殊状况的协调实力管理力度能紧抓全部限制项目，任何时间都能驾驭全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够驾驭多数的限制项目，组织运作依次，无过失发生能驾驭重要的限制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能驾驭多数的限制项目，有意或无意的过失常常发生运筹帷幄实力统筹规划实力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的实力，制定规划基本无偏差具有相当的实力，但有时在某些方面会有偏差有确定实力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的实力能够对所辖组织有全面、精确、刚好的驾驭能够刚好、精确地了解整个公司的优缺点及其他状况尚具有精确了解整个公司的实力，但不够全面刚好具备局部了解公司内部的实力，但不够精确和刚好应变实力具有超常的推断实力有精确、刚好的推断实力一般状况下能有精确、刚好的推断，执行尚算坚决对推断的精确和刚好性不够，执行时有迟疑现象权重打分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表中亚集团干部综合素养测评表（续）姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）总分权重打分注：你是被考核人的级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展实力发掘并培育有潜能下属的实力能够全面精确刚好发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培育能刚好、精确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培育与指导不够不能发掘有潜能的下属或培育与指导不足推动组织学习与发展的实力能妥当推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新学问提高管理实力具有学习新学问的热忱与实力，并能够学以致用，帮助管理具有学习新学问的热忱与实力，并能加以运用具有学习热忱，但学习及运用实力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品德端正，正直恳切，能为人楷模品德端正，正直恳切，能从己做起品德基本端正，正直恳切品德不端，不正直恳切原则性原则性强，立场坚决原则性比较强，立场比较坚决能坚持原则，立场还算坚决原则性不强，立场不够坚决全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有猛烈的事业心，工作主动向上有较强的事业心，工作主动向上尚有事业心，有确定工作主动性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，主动宣扬与推广对企业文化有确定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满足度指标体系操作说明：本绩效测评体系是针对总公司机关制定的。总公司机关主要是一些职能部门。职能部门具有对内服务的特点。因此该满足度指标体系主要是考核职能部门间在相互协作、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满足度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由行政中心负责。在年末考核时，由行政中心负责将调查表发放到除被考核部门以外的全部员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交行政中心，行政中心再将结果进行处理。行政中心把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满足度评价。其他全部部门对某一部门的满足度评价加总平均即得到该部门的满足度的分。对各总监、总经理不进行满足度调查，其考核总分的计算不考虑该项得分，只由业绩得分和综合素养得分计算而成（公式：总分=关键业绩得分*70%+综合素养得分*30%）。满足度调查流程示范：行政中心财务中心满足度调查表选购 部员工员工所填表格员工经理所填表格物控部加总平均......交行政中心行政中心AB计算（A*60%+B*40%）选购 部对财务中心的满足度评价得分物控部对财务中心的满足度评价得分...加总平均财务中心的满意度评价得分行政中心满足度调查表：总分：NO：7、办公区域内平安保卫6、人员安置的效果总经办满足度调查表由行政中心组织完成一般员工考核的主要内容上级考评A1（权重60%）部门内其他员工B1（权重40%）绩效测评表一般员工考核的主要内容包括工作业绩、综合素养及工作表现等岗位考核标准完成状况40%工作质量30%工作效率30%评分项目(权重)评分标准90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定支配80%-99%以下完成原定支配60%-79%以下完成原定计划60%以下远优于同事创建丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率特殊高远超过一般水准工作效率特殊高略超过一般水准工作效率一般近于一般水准工作效率低略低于一般水准工作效率特殊差远低于一般水准积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作创新10%工作责任感20%智能技能20%勤勉程度15%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力能胜任工作有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任工作勤奋积极改进工作尚算勤奋且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍学问阅历丰富推断分析精确学问阅历较丰富推断较精确具有确定学问推断尚算精确在较小范围内可自行推断单纯操作机械性地执行分析推断10%团结合作15%工作纪律10%部门负责人签字团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处模范严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门内名次其它要说明的问题：其它扣分(此项由人事部填写)总计分{=分项分数X权重}部门室名称姓名中亚集团一般员工综合评估表注：你是被考核人的

级（请选择上、平或下）工作绩效60%）综合素养（40%）

得分单项小计备注：其中岗位考核标准完成状况一栏的具体内容视各部门不同状况确定。绩效考核结果处理系统操作说明中层干部排名与结果处理一般员工排名与结果处理评估结果报告操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素养得分和满足度得分。对一般员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬支配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培育方向供应依据；总排名将确定年终奖金的支配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖供应依据。行政中心在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名状况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理睬同行政中心撰写员工评估报告。由行政中心将评估报告上交考评委员会探讨确定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名（公司范围内）姓名工作绩效考核名次综合素质排名ABCD12341234年终时针对工作绩效，综合素养（个人品质及领导素养）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。二维排名总排名姓名考核总分名次

A1B2C3D4

年终时针对工作绩效、综合素养及满足度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发觉有重大违纪事务，则依据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）考核后应结合被考核者实力与业绩综合设计其发展方向综合素质优秀差工作绩效低中高针对须要供应培训培育机会依据具体状况考虑淘汰降级或调离现任职位考虑进一步重任，升级找出缘由，供应机会改进二维分析——绩效与实力综合分析经综合分析，依据考评结果确定……综合素养高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋朝气会要求努力工作提高绩效轮换岗位赐予其次次机会优秀者嘉奖：加薪及较多的奖金激励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件特殊优秀者各种机会和嘉奖：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种嘉奖有问题者停止一切机会与嘉奖在绩效方面严格要求，并要求参与培训和学习进入视察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（10%）立刻淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高实力和素养要求其参与培训和学习有问题者停止一切机会与嘉奖在实力和素养方面严格要求，并要求增加绩效进入视察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者嘉奖：加薪及较多的奖金激励：接着提高素养机会：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高实力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展一般员工整体排名方法只进行部门内部排名员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法体现部门工作成绩；无法体现部们工作成果对员工考评结果的影响进行简洁公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但合适的权重不好确定；工作量较大两难问题较好的方法全体员工排名解决1.宽严标准的主观影响2.合适的部门权重定位3.工作量的扩大4.评定周期对员工主动性的影响达到1.公允、客观拉开档次，激励、鞭策员工；2.部门业绩干脆影响员工排名，促进部门内员工合作奖金收入与考核指标挂钩理论视图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门：4人128.57125.35112.5096.42C部门：3人126.50121.44116.38D部门：5人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门绩效分数二次调整一次调整普通员工全员排名计算方法（案例）计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586110.252110.2584107.688107.69

80102.56102.567899.996100.007697.43297.437292.30492.307089.7489.7480111.12128.5778108.342125.357097.23112.5060