分析：“互联网+”前线由听见战场炮声的人做决定

分析：“互联网+”前线由听见战场炮声的人做决定

著名的“钱德勒命题”是美国经济学家艾尔弗雷德·D·钱德勒(AlfredD•Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现的，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出命题。企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。钱德勒发现在企业中组织结构调整面临巨大的阻力，尤其是传统的大型企业，所有的组织变革都是适应性的——意味着是在迫不得已的情况下进行改变。到这个时候，局面已经难以扭转。钱德勒得出结论，由于外部环境的变化，企业的战略就跟着反应，最后与战略相适应的组织形式也就发生改变。无疑得出结论，战略决定结构，结构跟随战略。时至今日，移动互联网所造成的外部环境变化用瞬息万变、天翻地覆都不足以形容。也无疑得出结论，在移动互联网时代，企业战略的快速变化导致组织结构必须快速适用，而这也是互联网化进程中最大的阻力之一。平等、开放、协作原本就是互联网的本质，其本质使得“无组织的组织”、“无界的组织”、“高度扁平化”等管理进化出现。什么是扁平化？——当用户能够使用互联网和所有的产品对接的时候，你的企业所有部门都必须将直接对接市场、对接用户，必须“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。正如华为的任正非所说：“变革最主要是围绕‘为客户服务创造价值’来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化”。当与市场直接对接、当一波一波的工具使用、当与互联网无限接近，你会发觉互联网冲击了原有的支持流程，也帮助完善新的业务支持流程。直接与市场相连接的好处，就是反映更快，扁平化的结构使得市场的推力，以最短路径传递到每一个神经末梢。戈尔公司(W•L•Gore&Associates)是一个国际化的公司，销售网点遍布全球，在全球拥有超过10，000位员工，荣获“全球最佳跨国职场”公司称号，戈尔公司的原则是“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”，作为一家典型的B2B公司，在某些产品方面，能够做到提前一年就应变进入市场，占领先机，是非常不容易的事情。”戈尔公司是一个极度灵活，具有预见性的公司，之所以取得这样的业绩，与其推行的扁平网格状组织结构密不可分。我们也经常错误地认为，灵活就是授权、放权，但是戈尔公司不仅仅是采取放权和授权机制，而是用非传统的企业文化和组织结构来确保其决策的敏捷度。戈尔公司的企业文化也和传统文化不尽相同，其认为：在一个倡导有所作为并授予充分自由的工作环境下，同事的创造力得到了释放，不断开发出创新型产品，满足最严苛环境的需求。戈尔公司的员工必须恪守BillGore提出的四项基本指导原则：相互之间公正相待，并公平对待接触的每一个人；享有鼓励、帮助并允许其他同事增长知识、能力和责任范围的自由；做出承诺并履行承诺的能力；在采取可能影响公司声誉的行动之前向其他同事进行咨询。在组织架构上：公司不采用一般企业的森严等级，而是开创了不设等级制度的“网状”扁平架构，营造一个鼓励个人创新的环境，在以团队为基础的环境中，鼓励个人主动性创造人际关系。公司没有传统的机构层级，没有复杂的管理链，也没有死板固定的信息交流渠道。——信息极快的流动。没有等级之分，没有指挥链，也没有预先规定的信息传递渠道，信息在每个节点中快速的传递；——沟通没有边界。员工之间互称“同事”直接交流，畅所欲言，不用为冗杂的流程而伤脑筋；——对职责负责。公司没有老板(boss)，只有领导者(leader)，而领导者只是负责协调、联络及指导，员工对团队也不是某个人负责；因此在合作伙伴的合作机制中，是由多个不同职能的小团队并行的。正因为戈尔独有的“小团队工作制”，极大地缩短繁琐的审批确认流程，下一步该如何决策通常是由同事自己决定的。扁平的组织让信息流动的速度加快，这为快速决策提供了基础。而网格状的工作模型，为准确决策打下了基础。管理学家哈默认为：对未来的组织提出过一个梦想，希望所有的组织能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。他看到海尔基于自主经营体和利益共同体，扁平的动态网状组织为员工提供了自我实现的平台。我们在创建一个公司的时候，非常自然的就会画出一张丰满的金字塔形状的组织结构图，然后给每一个人都配上高大上、光辉耀眼的头衔。但是在互联网时代，这些传统的组织结构方式，将会被扁平、灵活的公司结构冲击得七零八落。当高度灵活、自由组合的小团队成为组织结构的主要组成方式，当组织结构趋向于极度扁平的时候，企业就成为一个网状的组织结构，自上而下的科层体系也就自然而然的消失。理论上，科层结构是从上至下信息传递，下一层级之间没有过多的联系和交流。相对于网状结构而言，效率和灵活性都不可相提并论。互联网本身就是一个个节点组成，而网状的结构就是互联网化企业的对应结构——网状中的每一个节点可以与其他人节点紧密随时相连。信息自由流动，无须中间层次过滤，也避免失真；协作自由产生，平等的、公平的相互连接联结。谷歌花巨资所建立的高度网络化组织结构，让所有的员工能够非常容易的提出自己的想法，分享自己的观点，进行各式的投票，招募自己项目的支持者，确保了整个组织从下而上的智慧聚集——在高层对新的想法有意向配备大型资源的时候，小型的团队或者客户已经准备就绪。美国晨星番茄公司应该是全球最大的西红柿加工商，其加工的西红柿占到30%左右。但是这个公司却与传统企业完全不同——高度扁平化、去掉管理层，云结构式。每一个人都讨厌被管理，但每一个都无法抗拒管理别人的诱惑。发号施令成为每一个管理者中毒上瘾的鸦片。所带来的却是一级级层叠下来的科层体系以及庞大的管理人员，为企业的决策速度、灵活性、决策质量、管理成本以及创新活力是超越想象地带来灾难性的后果。正如科斯等经济学家提出：“当各个参与方的需求简单、稳定，且易于确定时，市场能够很好地发挥协调作用，而当各方之间的互动十分复杂时，市场的协调作用就会大打折扣”。所以管理人员应运而生，来协调这些需要协调的事情。但是在移动互联网时代，各方的互动协调性通过互联网工具大幅度降低，管理层将面临失业的可能。就是没有在互联网的强大信息扭转作用下，一样能实现每一个人都没有老板、每一个人都是自己的老板；职责范围自己和同事商议说了算；各自获取自己的工作工具；在这里没有头衔和晋升，要么都是大老板，要么都是小老板(员工)；拿多少钱全靠同事的评价。这样传统企业不可思议的组织，竟然完全已经实现了，而且成为一个行业的老大。——在企业文化上，首先确定了企业愿景，所有成员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。——在人员分工上，员工与10名以上的同事共同商讨自己的使命和工作范围，每一份协议厘清了所有工作岗位和每一名员工的正式劳动关系。——在部门分工上，每个部门都是自负盈亏，所以所有部门每年都会有一定时间内激烈的讨价还价，甚至吵架。种西红柿的和加工西红柿的会就交货时间、地点、数量经过讨论之后形成协议。——在授权机制上，完全授权给员工，每一个员工可以申请自己要买什么东西，自己写一个采购单即可，无须一级级的上交给上一级审批；如果是集中大量采购，大家就会一起找供应商讨价还价。如果你想获得一项投资，那么项目启动前和同事们商量，说服支持即可。——关于个人发展上，每一个人都认为自己进步之后，或者能够负担更多的工作，那么就有机会承担更大的职责，如同你可以跳到任何另外的工作岗位，只要和你的同事共同再签署一次协议即可。如果想把自己的履历搞得更漂亮一些，就要承担更广泛的职责，而不是靠获取更高的职衔。——关于薪酬设定上，所有人的薪酬不是自己定多少就是多少，而是根据同事对你的工作岗位目标、履行的职责和数据，会有一堆的同事为你打分，然后由员工组成的薪酬委员会帮你决定。若是不服，当然也可以提出争议。——在信息机制上，所有的目标都是公开、数据完全透明。公司负责为所有的员工提供透明必要的信息，帮助他们监测自己的工作、做出集体的明智决策。——在争议解决上，对不起，也没有专门的人员来解决纠纷，更没有人强行做决定。按照商业的规则，如同居委会老太太一样，自行调解或者找一个信任人来仲裁。如果最终没法来协调，大老板再出面。实际上，大老板出面的机会会很少。晨星公司的高度授权、自我管理，为企业员工架设了一个平台。真正地实现了每一个人的专业能力——既然有授权，就有责任，每一个人对自己的工作负责。也没有任何可推脱的，自己没有上级，根本没有人帮你兜底。真正地实现了高度的灵活性——当员工们可以自由行事时，每一个节点都能感受到来自市场变革的作用力，在一线最能听到炮火的地方，自行就采取了最切合实际的行动方式。真正的减少了管理成本——员工和员工之间，没有为了晋升你死我活的掐架，没有了职场政治，减少了大量的内耗；让一线员工掌握了大量跨界的专业知识，而不是将决策权交给高层，决策成本降低；由于执行者和思考者是同一个人，也有同事做出帮助，所以做出的决策也就更加科学，更加及时，时间成本降低。