《全面预算管理在公司的应用6000字【论文】》

全面预算管理在X煤业有限公司的应用案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u1977一、背景描述 31579（一）集团公司的基本情况 313826（二）集团当前经营的现状及存在的问题 42346（三）集团财务管控和实施全面预算的主要原因 431511二、总体设计 526832（一）集团全面预算的应用目标 51047（二）集团全面预算的应用思路 614362（三）集团在全面预算管理体系的创新应用内容 612539三、应用过程 621575（一）集团组织架构的基本情况（见附录） 66795（二）参与部门与人员 627001（三）集团化财务管控模式的设立和运作方式 716621（四）应用管理会计模块的部署要求和实际应用 712681（五）集团公司对各种资源的配置和使用 728603（六）在实施过程中遇到的问题和解决办法 726179四、取得的成效 83014五、经验总结 827291第四部分附录 1124559（一）集团管理体系：表1 112733（二）全面预算、、BSC、EVA绩效管理体系前后数据对比表 1127064（三）参考文献资料 121内容摘要云南能投煤业有限公司（以下简称“煤业公司”）是能投集团为把煤炭管理做专、做实、做细、做精，共同助力能源产业发展而组建的煤炭专业化管理公司。公司成立于2015年8月10日,注册资本12.12亿元,是一个能投集团的全资子公司,业务范围涵盖了各种各样的煤炭工业,包括煤炭工业投资和资产管理,煤矿和洗涤、煤炭和煤矿管理承包服务,产品运输和储存,矿山机电设备、和产品批发和零售、煤炭专业技术咨询服务。该企业根据自身的情况，对集团化管理模式进行梳理，找出了该企业的管理体制所存在的弊端，并进行全面改革。董事会的战略决策层集团决定成立集团财务控制的主要中心,建立了基于全面预算管理的控制体系，辅以管理评估系统集成与二元同步通信和EVA绩效管理,在多年的使用中，得到了比较好的实验效果。与此同时，研究新旧管理制度、指标体系和财务制度的比较结果进行了分析。全集团一致认为，目前的集团化的财务管理与控制可以进一步推动集团公司当前阶段的发展。云南能投煤业有限公司建立了价值创造型财务控制管理体系，希望为我国类似国有企业集团提供一种新的管理改进途径。关键词：全面预算管理；财务管控；应用案例正文一、背景描述（一）集团公司的基本情况集团采取的是一种大营销商业模式。以经销商和终端客户为对象，积极构建终端网络，成为现代煤炭产业链综合交易平台。形成资源管住、物流管住、网络管住的产业链，开创煤炭贸易新模式。大营销战略使我们从传统的单一贸易升级为煤炭综合服务提供商。使用大营销战略是对组织结构与管理体制的有效保障，通过八个中心的有效结合，打造伟业营销的核心竞争力，实现差异化竞争优势,建设一个比较高端的商业服务模式。煤业公司下属5个控股公司（云南能投威信煤炭有限公司100%、玉溪东方煤业股份有限公司(67%)、云南云头振雄矿业能源开发有限公司(80%)、福源州水矿业有限公司(80%)、云南电投煤业发展有限公司(51%)、4个业务代管公司（云南滇东云电投煤业有限公司、昆明煤炭设计研究院、昆明煤炭科学研究所、云南省煤炭机电试验所）和3个参股公司（云南东源罗平煤业有限公司49%、云南东源镇雄煤业有限公司26%、云南东源煤电股份公司10.11%）。其中，甘源煤矿复元县房水矿业有限公司主要投资者，云南电力投资煤炭产业发展有限公司主要投资者。玉溪市东方煤业有限公司投资主体华盖山煤矿已完成采矿权及资产转让；2017年11月,根据能投集团工作部署,由能投煤业公司调来管理云南省政府和省国资委的昆明煤炭设计研究院、昆明煤炭科学研究院、云南煤炭机电检测研究院三家省级国有企业煤业公司于2017年12月底与云南省国有资本运营有限公司签订了三家单位的托管协议书，正式开展托管工作。（二）集团当前经营的现状及存在的问题 14年来，云南能投煤业有限公司主营的商业模块受到电商冲击日益变大，结果，集团公司收入增长缓慢，成本变高，该集团的业务正在慢慢走出谷底，集团进入经营困难时期。在集团一般财务控制制度下，按照全面预算管理，对经营收入、经营利润、费用增长率、资产收益率等方面进行评估，并根据上一年度的年度经营状况制定下一年度经营评价指标。公司在长期快速的发展过程中积累了很多问题。这个问题可以归结为:1.部门利益为重公司下属各部门的直接经营者只考虑本部门的利益，导致各部门之间的业务协调和资源分配出现问题。另外，集团没有完善的激励环节，部门的经营者的积极性很低，会对部门经营者造成比较大的压力。2.战略经营方向不清晰公司通过战略决策层进行经营，对整个集团的经营方向做出决策。每个下属公司都不能按照集团的战略方向来运作，或集团整体战略理解偏差，。不符合集团整体战略目标。3.考核制度不完善集团公司原有的绩效考核体系无法对集团内所有人进行全面考核，考核指标的设定也存在不同的目标，无法为员工产生正能量。4.成本费用增长过快随着集团公司的发展，为了增加收入，成本和费用迅速增加，而费用和利润的增长并不成正比。因此，集团公司的收入增长实际上降低了利润。（三）集团财务管控和实施全面预算的主要原因1.全面预算管理理论比较科学企业内部管理中就包含了管理会计。在经过多年的发展以后，其全面的预算管理工具不断完善和成熟，在实践中的应用范围已扩大到更广泛的范围。它能够准确地分析和判断企业内部资本流动的运行情况，为企业各环节的经营提供了有效的条件，从而降低企业的生产经营成本。将企业的整个经济效益提高，进一步促进企业的健康持续的发展。2.集团从内到外的一种现实需要云南能投煤业有限公司为了增加盈利、控制费用、考核工作的完成情况，财务部门要控制好支出，有效的补充财务考核指标，降低企业的费用和成本；进一步发掘新的客户；扩宽销售的渠道，将主营业务收入以及营业利润提高，所以，为适应加强内部经营管理的需要，集团公司决策层决定通过集团化的财务控制模式，在整个集团公司内实施全面的预算管理，借助平衡计分卡、经过外部开发、集团预算管理、以集团财务控制为中心，利用EVA绩效管理体系等管理会计工具，和内部运营、员工学习成长和客户维护相结合起来，具体分析了各部门的职责、任务和承担关系，然后，将责任分层、量化和明确。整个集团将共同努力，提高集团预算管理的盈利能力。通过对企业内外环境的分析，根据预测和决策，为公司未来的运营和财务分配资源和计划。平衡计分卡和EVA的绩效管理体系可以有效地补充预算和财务指标，显著降低企业所承担的成本和费用。全面预算在整个集团的系统应用，它可以公平地衡量企业的真实盈利能力，使各部门和企业的绩效考核更加真实有效。二、总体设计（一）集团全面预算的应用目标集团公司在集团战略决策层制定的战略目标指导下，通过编制综合预算，实施集团全面、全员、全过程的预算管理模式。全面预算管理体系覆盖集团未来所有业务，将集团公司所有关键指标纳入预算体系，并将集团公司或其子公司活动前、中、后的所有经济活动纳入预算，对于预算执行的整个过程都要进行监控，不断分析和比较预算目标和实际完成的项目，然后调整业务活动，进一步提高企业的业务活动。其目的是帮助企业的管理决策者实现企业的良性管理，实现企业战略目标的最大化。为了提高全体员工的积极性，有必要将平衡计分卡和EVA绩效管理体系纳入总预算。提高员工的参与积极性，实现企业各部门之间的合作与协调，达到各部门之间的全面平衡。EVA的运用，则通过对企业发展中关键因素的针对与强化企业内部经营管理，使之更加真实有效的反应出企业经营业绩，进而为提高经营效益和利润服务。（二）集团全面预算的应用思路运用集团全面预算应该以企业的全局利益为出发点，从集团战略决策方面进行考虑，对集团各分公司的业绩和利润情况进行全面的测控、考核和评价，实行横向、纵向的“全方位预算执行制度”，并实行严格的预算反馈制度。对于综合预算，集团公司通过集团财务部，充分利用了NC预算系统、总账系统、应收应付系统、账户报销系统等子系统。严格控制各级预算管理收支项目的部门。根据部门和成本类别应用预算系统和财务系统进行控制和预警。作为整体预算体系的补充，平衡计分卡和EVA的绩效管理体系完善了公司的整体考核体系、利润考核体系和绩效考核体系。平衡记分卡通过客户维护、员工培训、内部流程设置，最后是财务指标的考核，对各公司的绩效进行全方位的衡量和评价，平衡计分卡是在整个集团的战略决策框架内完成的，服务于企业的经营战略，为企业经营的实施和最终结果提供系统的解决方案。（三）集团在全面预算管理体系的创新应用内容通过创新运用集团财务控制模式，灵活运用集团财务部控制下的综合预算、EVA制度相结合、平衡计分卡，将预算管理贯穿到集团战略的实施之中，使得战略制定、战略实施、价值创造实现一体化。运用财务NC系统对各项收支系统进行监控，有效监管各部门各分支机构，推动战略向工作计划和实际行动转变，重视企业价值创造，建立绩效考核制度，对每一个环节以及每一个员工实行绩效考核。建立以利润增长为评价目标，以预算为中心的财务控制体系。三、应用过程（一）集团组织架构的基本情况（见附录）（二）参与部门与人员在全球一级，该集团全面预算的执行具有约束力。它是一个从上到下涉及整个过程和人员的综合系统。依照集团战略决策层的发展的目标，将每个目标都一一进行分解，然后下放到集团的每一个单位。建立一套完整的比较、按预算、控制、协调、评价的财务会计数据处理系统。由于各经济单位的经营目标与企业发展的战略目标始终是联系在一起的，控制和管理分管到子公司的经营活动的全过程，实现了内部控制会计管理系统，具有全员、全量、全过程的特点。（三）集团化财务管控模式的设立和运作方式集团财务部作为集团公司的控制中心。通过实际业务与预算的对比，公司控制着相关业务单位的资金运作。在运营过程中，协助完成平衡计分卡和绩效考核，并将最终考核利润作为集团各分公司运营的最终考核目标。（四）应用管理会计模块的部署要求和实际应用综合预算运用于整个集团公司，将集团公司的各个模块有机地结合起来，将集团的财务控制运用于集团的各个流程。（五）集团公司对各种资源的配置和使用集团财务控制模式运用集团整体预算管理、会计核算模块、平衡记分卡、EVA绩效管理系统来集中整个集团的资源。通过预算模块，将集团各部门与集团战略目标进行对比，然后再通过绩效考核任务把资源进行重新配置，以达到优化资源、协同管理，提高资源的利用率和使用效果。集团公司财务部通过控制集团预算，利用制度化的信息化对集团的宏观环境、行业环境、竞争环境、内外环境进行调查，构建了集团公司的层级结构模型。平衡记分卡和EVA绩效管理系统地设置了以财务为变量的测量指标，并在预算管理和控制的同时设置了内部业务流程绩效变量的测量指标，以达到集体主义财务控制的目的。对集团财务控制流程进行了改革，对原有的财务管理制度进行了梳理和分析，提出了全面的预算控制流程,将集团财务部门作为最终控制部门，提升了集团财务部门的地位，调整每个财务流程的权重。对集团各部门的业务流程进行了改革，各集团分公司建立了以客户为中心的服务体系，并设置了相应的考核指标。集团公司以营收提升比率、利润率、费用增值率为标准，作为绩效考核的最终目标。（六）在实施过程中遇到的问题和解决办法集团第一次提出全面预算控制时，面临着许多实施困难。过去，公司的管理理念比较落后，低水平。企业的经营者与直接管理者不太重视人才，习惯从外部引进人才，不重视部门人才的管理。员工的积极性不高；企业考核制度不完善，经营者与考核人员不统一，标准的制定缺乏合理的规范。集团公司为了解决集团公司的问题，从长远发展来规划，集团公司决定成立战略决策层，制定集团整体发展的长远规划和战略实施策略，决定对集团整体实施全面预算管理，集团各公司、各部门参与预算的制定和评估，集团财务部门控制整个预算的执行。在总预算中，将记分卡与绩效考核体系相结合，制定相应的科学考核指标，建立科学的考核体系。公司还注重加强对员工的培训和潜力的挖掘，维护客户关系，最后，企业目标的实现是由利润来衡量的。四、取得的成效在传统的管理模式下，企业决策支持是通过财务会计系统与管理系统的协作来实现的。然而，会计系统的数据处理是根据会计准则的要求收集和计算信息。在决策支持方面，基于传统决策支持系统的结论往往基于过去和现状，不能应用于集团未来的业务需求。由于过去的会计不能适应新形势的发展，集团打破传统，引入管理会计，由于集团在集团及子公司层面实施全面的预算管理和集团财务控制，并辅以平衡计分卡和EVA绩效管理体系，集团的营业收入过程呈现明显的上升趋势，利润增加，费用增长率下降，资产收益率提高。管理者和经营者的自我责任感增强，客户对集团的满意度提高，员工素质显著提高。通过全面预算和平衡计分卡、EVA绩效管理制度的实施，提高了集团的经营效率，提高了集团股东的利益。五、经验总结在集团财务管制下全面申请预算的条件如下:1、集团必须具有战略管理理念和科学的战略管理方法。2、集团的每个部门和每个公司都必须能够衡量和量化相关的指标。3、集团有战略决策层，制定相应的战略发展业务目标，并予以明确。4、在集团财务部的领导下，全面预算管理在全公司统一实施，会计指标细化、数字化，便于比较。5、战略层与运营层分离，战略层设定目标，运营层实现目标，6、集团应该有比较完善的信息化过程管理，能够利用信息化将集团与其他集团、点对点、点对点连接起来，因此集团的信息化建设是非常关键的。7、机构的发展。集团全面预算