沃尔玛vs家乐福之终极版本

1234管理学原理案例分析第六小组成员：李政青李盼盼王晨露林丽娟郝胜棋郑经炜张瀚夫陈默含沃尔玛vs家乐福企业发展史企业文化经营战略物流分析财务分析竞争战略机遇挑战目录

CONTENTS企业发展史[1]1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。1974年，沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。1993年，在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。1996年8月12日，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

沃尔玛在中国——领土“扩张”经营本地化荣誉IMC自1996年进入中国，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆等40多个城市安家坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”

宗旨1960年，家乐福公司在法国首都开设了第一家商场1976年，家乐福引入“制造自由”(produitslibres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。1995年家乐福在中国大陆首开大卖场1999年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福在中国——领土“扩张”理念经营本地化热心公益家乐福于1995年进入中国后，在北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了一百多家大型超市“开心购物家乐福”以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。。企业文化[2]沃尔玛企业文化

三大信仰1.顾客就是上帝

“三米微笑”原则2.尊重每一位员工

“我们的员工与众不同”3.每天追求卓越

“日落原则”沃尔玛企业文化CASE2CASE3精神支柱

以人为本家乐福企业文化1.我们的使命：让顾客满意，提供最优价格，满足需求2.我们的员工：

主动积极，团结互助3.我们的目标：

国际化4.我们的价值观：

关注顾客；积极主动

诚实正直；积极决策参与管理；遵守承诺

树立榜样，团结合作经营理念家乐福企业文化

十字路口文化分店的本土化CASE1一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质、1234IMC一站式购物，一次购足

多样优惠舒适安心开心购物承若，关爱，积极承诺关爱积极家乐福企业文化经营战略[3]选址定位战略组织模式顾客服务策略低成本战略本土化策略与供应商关系经营战略对比walmartvscarrefour经营战略对比沃尔玛——瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址在市郊依然影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。

家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费

沃尔玛——“以点带面”，以上海为一点，打开中国市场。但是它的很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。家乐福——“全面涵盖”，一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中1、选址布局市场定位经营战略对比沃尔玛——“中央集权”，采取总部直管模式运营。中国成立合规管理部门，增强了规模经济效应。家乐福——“分权”，以开单店的形式进行扩张，这种“单打”形式也赋予了家乐福店长更多的权力。单个的店面失去了与供应商讨价还价的机会。2、组织模式经营战略对比沃尔玛——“天天平价、薄利多销”，坚持每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则．提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想。家乐福——“一站式购物”的理念。经营品种规模大繁多，从大规模采购中享受优惠的价格折扣，商品倾向于本地化，开发了自有品牌的商品，才能时时保持低价3、低成本战略经营战略对比沃尔玛——把更多的市场利润让利于供货商，以降低供应商的运营成本，以合作态度对待供应商。与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，取得了供应商的信任家乐福——向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。4、与供应商关系经营战略对比沃尔玛——认为购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；家乐福——认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。5、本土化战略经营战略对比沃尔玛——“顾客第一”，坚持顾客永远是对的，为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”家乐福——“一揽子服务”，除了能买到满意的商品外，还提供各类服务。6、服务策略物流分析[4]（一）沃尔玛的物流管理系统强大的信息系统与完善的配送体系快速的运输体系将信息系统与传统运输出色结合（二）家乐福的物流管理系统123送货快速、方便便于逆向物流降低物流成本,转移商品运输风险商品配送模式，供应商直供强调“充分授权，以店长为核心”两大配送中心集权化管理，各门店没有自主进货权但与供应商保持友好合作关系（三）沃尔玛与家乐福在华物流系统的比较分析没有配送中心权力下放，四级管理架构但与供应商关系剑拔弩张沃尔玛在华适应性1全球：利用商用卫星，实现了信息系统的全球联网；2中国：店面较少，我国物流信息系统落后，政策限制家乐福在华适应性1充分依托供应商的物流系统2上下游竞争，关系紧张财务分析[5]竞争战略[6]1.家乐福是疯子，沃尔玛是傻子。家乐福——价格最高业绩却也高。管理团队素质不要求。沃尔玛——规矩多，讲究合情合理，程序化。变价系统慢，订货系统慢。沃尔玛体制僵硬，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家。家乐福的体制则更为灵活和机动，善于钻政府的空子多开店。2.家乐福张扬，沃尔玛是内敛。家乐福——有气魄，店的生意也是大进大出，不怕库存，不行再返货，今天卖一百，明天可能六十，敢作敢当。沃尔玛——下个定单要深圳特区那边操作批准，一件货厂家也要耗费资源来送，否则十倍罚款，慢刀子杀人的本领被多家厂家拒绝，不和你玩了。家乐福“杀人”刀刀见血,而沃尔玛则是“杀人不见血”。3.家乐福玩大势，沃尔玛玩亲情。大广告，大购物车，大卖场.3.家乐福玩大势，沃尔玛玩亲情。“天天平价”“为您省钱”机遇挑战[7]1234Opportunity1.快速的城市化2.越来越多中产阶级的产生3.互联网—大数据时代Threat1.竞争对手2.本土化问题3.食品安全、价格诚信、零供矛盾4.网络商城的冲击5.供应商带来的威胁6.全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题沃尔玛与家乐福机遇与挑战越来越多中产阶级的产生PHOTO中等收入阶层是消费欲望、消费能力、消费潜力最大的一个群体，对经济拉动作用超过了所有阶层。到2030年中产阶级数量大大增加中国中产阶级的人数将会是美国中产阶级人数的四倍。在实体商业领域，有许多关于数据与营销的案例。一个较早的版本就是美国沃尔玛啤酒和尿布的数据关系。原来，美国的妇女在家照顾孩子，所以她们时常会嘱咐丈夫在下班回家的路上为孩子买尿布，而丈夫在买尿布的同时又会顺手购买自己爱喝的啤酒。当分析师了解到啤酒和尿布销量存在正相关关系、并进一步分析的时候，发现了这样的购买情境，于是将这两种属于不同门类的商品摆在一起。这个发现为商家带来了新的销售组合。当然，即使再多的零售连锁企业知道这个故事，也极少从平时销售中能发现这样的组合，哪怕是牵强附会的。大数据时代PHOTO竞争