研发项目管理沙盘实战(公开课专用,学员版)2015年11月26-27日

研发管理系列课程研发项目管理沙盘实战讲师介绍讲师/顾问：Johnson，西安交大学士，复旦大学硕士，达明首席顾问服务过的公司：华为技术有限公司华晨汽车（上海汉风汽车设计公司）讲授课程：《市场管理及产品规划》《产品需求分析与产品规划》《研发(多)项目管理》、《研发计划与控制》《研发成本管理-质量与成本的平衡之道》《研发绩效管理及激励机制》《研发人员职业素养及职业规划》《集成产品开发（IPD）体系实战》《产品平台及技术管理》…研发项目管理的进阶步骤高层级应用级通用级

高级项目管理研讨通用项目管理IPD/研发/销售/工程项目管理小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？研发项目管理中的常见问题对研发对象的“价值/关键需求/特性”关注不够对“人”（沟通和团队管理）重视程度不够没有抓住研发项目的特点，简单套用PMBOK项目整体计划考虑不周全忽视对研发项目独特性/创新的管理缺乏端到端流程支撑研发项目过程现有资源无法确保多个研发项目的完成组织架构无法支撑项目组运作……课程目录1.研发项目管理概述2.体系：过程、组织与知识域6.专题：价值、质量、成本和风险管理3.研发项目的团队与沟通管理4.研发项目的规划管理5.研发项目的控制与评审研讨：聚焦核心问题分组，确定组长。组长职责组织讨论，激励参与指定每次研讨的记录人和发言人聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目参照4W2H框架制作项目任务书WhyWhatWhenWho（项目团队）How

to

doHow

much明确组织关系（可选）：项目组和周边部门/组织的关系小组内每个人的角色分工制定一份项目开工会议程（可选）15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练2：团队与沟通识别项目干系人制作一份沟通计划/沟通地图选取最重要（Why？）的三类沟通对象分别列举沟通内容分别列举沟通方式15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内活动名称相互关系工期资源及其数量（角色，可选）15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）绘制PERT图计算总工期找出关键路径探索至少3种缩短工期的方法15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况）设计5种项目控制方法对其中最重要的1种方法（比如：评审）进行展开为什么是最重要的方法具体如何做15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练6：研发项目的盈利分析根据讲师提供的模板进行盈利分析销售数量预测销售价格预测毛利率和目标成本估算研发费用估算其他费用估算进行盈利分析15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练7：制定风险管理表（可选）识别项目风险市场风险宏观环境行业竞争竞争客户需求技术风险财务风险研发费用目标成本纳入风险管理矩阵制定风险应对措施15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练8：用GROW方法解决冲突描述冲突：……用GROW方法找到解决冲突的方法G：目标是什么？R：现状如何？O：有什么方案？W：具体怎么做？15分钟任务完毕，组长指派组员发表主要缩略语IPD集成产品开发（体系）PDT/TDT产品/技术开发团队PMI项目管理学会LPDT产品开发团队经理IPMA国际项目管理协会PCR计划变更申请FM功能/职能部门经理IPMT集成组合管理团队IPMP国际项目管理专业人士TPP技术和平台规划Charter项目任务书CP关键路径PM项目经理TR技术评审WBS工作分解结构QA质量保证PBS产品分解结构PM项目经理DCP决策评审点RDB风险数据库GA一般可获得性RDPM研发项目管理研发项目管理概述项目概念项目（Project）为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作例如：新产品/新服务的开发项目技术改造，降低成本房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目……项目的特征目的性具有特定而明确的最终目标时限性

具有明确的开端和明确的结束，历时有限

唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现四种不同类型的研发工作技术开发产品开发技术研究/预研产品研究/预研

产品技术（含CBB/平台）研究/预研开发客户需求研发项目的典型特征需求经常不完整、不清晰，或者容易发生变化进度通常非常紧，赶工现象普遍对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高项目规模大，项目成员多，沟通和协调难度大,比如汽车研发项目产品技术复杂，质量要求非常高，比如电信项目项目与运作“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的

某次军用物资的运输项目组合、项目群与项目之间的关系项目组合项目群项目项目项目项目子项目子项目子项目子项目项目间相互关联，合并管理以发挥规模效应，提高效率和质量为实现公司战略组合在一起的若干项目项目组合、项目群与项目之间的关系（案例）厨房设施新产品开发项目组合*烟灶消项目群**油烟机项目***橱柜项目……油烟机项目灶具项目研发项目制造导入项目…研发项目制造导入项目…产品开发项目的层级结构产品开发项目研发子项目市场导入子项目硬件开发子项目结构开发子项目软件开发子项目制造导入子项目售后服务导入子项目…………系统设计子项目每个人都在经营一个子项目！解决方案开发：多个项目的集成概念计划开发验证发布CharterCDCPPDCPADCPTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6SR选择概念SAS管理部件特性分解与合作管理部件开发与测试集成解决方案SITBETA测试PRPSPHLDPLLDPSDVPSITTR1TR2TR3TR4解决方案层部件产品/技术研发层什么叫项目管理项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：具有不同要求和期望的项目干系人已识别需求和潜在需求/期望范围、质量、进度、预算、资源、风险等研发项目管理的进阶步骤高层级应用级通用级

高级项目管理研讨通用项目管理IPD/研发/销售/工程项目管理小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？各级课程的定位级别课程名称培训对象课程定位高层级研发多项目管理（高级项目管理研讨）公司项目管理办公室成员高层领导怎样从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境多项目管理/企业级项目管理重在理念、组织、流程制度应用级销售、工程、产品开发、研发等专业领域的项目管理例如：IPD，EPC各专业领域人员怎样将项目管理理念方法、工具与专业领域特点相结合，应用到具体工作领域中重在各领域专业应用性通用级通用项目管理例如：华为“成功的项目管理”初级人员学习项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率和效果重在通用及实用三类课程侧重点概要项目组合与多项管理公司、产品与各领域的战略与规划项目组合管理管道管理、沟通管理与冲突管理专业领域项目管理项目管理方法与专业领域管理的结合通用项目管理各种概念项目管理方法与工具研讨：聚焦核心问题分组，确定组长。组长职责组织讨论，激励参与指定每次研讨的记录人和发言人聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目15分钟任务完毕，组长指派组员发表研讨1模板问题领域提示关键问题组织结构沟通和团队管理研发项目过程管理：启动、计划与控制知识领域：需求、质量、目标成本、费用、风险等其他研发项目管理体系：

过程、组织和知识域项目管理过程组启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划/规划过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划/规划控制实施收尾项目管理过程是重叠的收尾项目管理知识领域满足或超过项目干系人的需求和期望项目干系人的需求和期望工具、技术工具、技术范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源沟通管理风险管理采购管理项目综合管理备注：2012年PMBOK第5版增加“干系人管理”讨论研发项目成功的标准是什么？研发项目管理成功的标准是什么？影响研发项目成功的关键因素有哪些？项目的目标、范围不明确；项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；责、权、利不清；项目的组织不健全、不稳定；跨部门协作不得力；缺乏有效的沟通；项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。项目控制不力；忽视监督项目的进度；过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险；技术问题没有得到及时解决；资源配备、供给不及时。影响某企业项目成功的主要因素（实例总结）项目的成功和项目管理的成功标准不同良好的项目管理为项目成功提供了保障接近于必要条件，但不是充分条件项目管理成功了，项目也可能失败项目的成功需要外部条件流程与项目管理相辅相成流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情”项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础有效的流程可以降低对人员的素质要求什么是正确的（RM）做正确的事情（MM）正确地做事情（IPD）把事情做正确（PM）研发流程的分层阶段(6)步骤(20)活动

(2000+)流程指南任务(200)应用一个多层次的结构来协调各个层次细节通过标准和规范保证各项活动的质量确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划通过提供通用的术语使混淆最小化通过连接跨项目的职能促进职能的优化结构化的流程为项目实施提供指南!基于IPD的研发流程及两条主线概念计划开发验证发布生命周期业务线业务计划书-概念阶段业务计划书-计划阶段履行业务计划书业务计划书-验证阶段评估关闭业务计划书CDCPPDCPADCPGALDCP技术线产品包需求子系统详细设计方案产品概念/总体方案详细设计物理样机小批样机CHARTERTR1TR2TR3TR4TR5典型产品开发流程产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划S公司“全社商品开发标准流程”PLC

(ProductLifeCycle)

创造自由大海精密完美努力汗水成果热情奔放RDPM与华为的RDPM狭义的“研发项目”与产品开发项目在哪里可以找到……项目生命周期模型价值管理是研发项目管理（RDPM）的核心价值管理范围管理目标成本管理时间管理质量管理人力资源管理风险管理采购管理财务管理整体管理和PMBOK对比：干系人管理，沟通管理并入整体管理增加价值管理增加目标成本管理案例阅读：项目立项阶段与市场部/产品规划部门的沟通等待下发，VS主动，“混得很熟”与研发部门的沟通坐而待毙，VS深入细节，“动之以情，晓之以理”关注来自直觉和经验的关键路径供应链：采购、生产、物流、售后营销：早期客户、销售渠道、市场拓展项目任务书开发（CDP:CharterDevelopmentProcess）产品线业务计划（PL-BP）产品线产品组合及产品路标PDC结果客户需求（OR）更新的市场和竞争信息技术可行性分析报告输入初始业务计划书IO/SBP立项决策评审材料(被批准的)项目任务书输出定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划整合形成初始业务计划书开发项目任务书并决策评审CDP使Charter开发质量可管理可衡量初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDP通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDT输出高质量的Charter关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识设置CDT评审（CDR）、PMT评审（PR）、公司评审（针对V版本，CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关定义质量指标、质量目标，通过度量实现Charter质量的可视化需求收集的常见方法市场活动销售活动售后活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览,探针用户大会产品介绍、投标客户反馈标杆研究用户访谈现场问题解决产品/设备巡检第三方数据专业调研服务不同的需求收集方法具有不同的特点方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来用户大会★★★专家顾问团★★★★★用户访谈★★高层技术交流，探针★★★★★产品试用★★现场支持★★售后反馈★★采用客户$APPEALS进行分类公司产品包竞争对手产品包$...价格（Price）A...可获得性（Availability）P...包装（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...保证（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社会接受程度（Socialacceptance）

价格wt:.172可获得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保证wt:.289生命周期成本wt:.030社会接受程度wt:.053$APPEALS*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。举例：$APPEALS举例维度（$APPEALS）概要解释举例：购买一辆新车$:价格/商务条件客户付出的购买价格及商务条款如何裸车价，税收，保险，付款/贷款条件，杂费A：可获得性购买的便利性，包括渠道、到货周期、信息沟通等4S店数量，各型号到货时间，上牌便利性P：外观/包装产品的外观表现，客户的非功能需求之一，有时是决定性的外观/内饰/颜色及其带来的含义和联想P：性能/功能产品本身的功能、性能、可靠性如何动力，百公里加速时间，重量，空间尺寸，内饰色彩，乘坐人数，材质，安全配置，导航，影音系统等E；易用性产品是否容易使用操控性，舒适性，视野，人机工程，气味A：保证产品使用起来是否让人放心售后服务（索赔，维修，保养等），保险，安全性L：生命周期成本产品从购买到报废/停止使用所支出的所有费用燃油费，保养费，保险费，过路费，停车费S：社会可接受程度其他人如何看待你使用这个产品品牌/厂家所属国，与“身份”（地位、性别、使用场合）的匹配度，环保$APPEALS方法识别价值需求（权重）权重举例：C级车（宝马5）和A级（桑塔纳）车客户的$APPEALS排序维度（$APPEALS）A（桑塔纳）C（宝马5）$:价格/商务条件A：可获得性P：外观/包装P：性能/功能E；易用性A：保证L：生命周期成本S：社会可接受程度35%20%35%25%15%20%层次分析法（AHP:

Analytic

Hierarchy

Process）设置权重分层展开，如：需求群、子需求每层次的项目数量最佳5个，最多9个（比如Performance，需要分层进行研究）两两比较（FD方法）、经过计算得到需求群、子需求的权重数据需求群1需求群2需求11需求12需求13需求14需求15需求21需求22需求23需求24需求25权重1权重2子需求权重1子需求权重2案例：AHP用于分析客户的整车需求生命周期成本性能配置购车价油耗保养维修保险…动力安全舒适内饰..30%40%40%……25%15%10%10%……30%20%20%20%10%气囊灯光ESP防盗..层次分析法（AHP:

Analytic

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Process）设置权重分层展开，如：需求群、子需求每一层次的项目数量最佳效果5个，最多9个两两比较、经过计算得到需求群、子需求的权重数据需求群1需求群2需求11需求12需求13需求14需求15需求21需求22需求23需求24需求25权重1权重2子需求权重1子需求权重2项目任务书的4W2H某公司项目任务书流程沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目参照4W2H框架制作项目任务书WhyWhatWhenWho（项目团队）How

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doHow

much明确组织关系（可选）：项目组和周边部门/组织的关系小组内每个人的角色分工制定一份项目开工会议程（可选）15分钟任务完毕，组长指派组员发表项目任务书（Charter）模板4W2H问题初步回答Why目标细分市场，重点：市场规模针对目标市场的PESTEL（政治、经济、社会、技术、环保、法律）分析，重点：T（技术）五力分析(对手、客户、供应商、替代品、进入壁垒)，重点：竞争对手自身能力分析（略）总结：SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析及策略（略）What产品类别和名称产品特性（区别于对手，客户购买理由）How

Much研发费用投入，产品目标售价和成本（重点）未来5年分年收入预期，分年盈利预期How

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do市场初步策略其他领域的初步可行性分析（略）Who项目团队（PDT）成员，HR是否能保障When初步的开发计划：关键评审点时间，重点：项目启动和产品上市/技术/CBB移交时间研发项目的团队与沟通管理组织结构对项目的影响研发总监底盘部结构室工程部测试质量电气部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3职能型组织结构项目型（/产品型）组织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2电气工程师1底盘工程师2测试工程师3外观工程师1内饰工程师2测试工程师3电气工程师1底盘工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3结构工程师1电子工程师2测试工程师3……集团／公司总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1矩阵式组织结构跨部门团队的三种典型模式职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构样例核心小组的构成PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责重要备注：PDT往往同时运作管理多个项目。研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料核心项目小组组长的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况跨部门产品开发团队模型核心组外围组PAC/IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTSESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSSWESWEMEIDESWEPROESPSFFMKTE......PQAPOPTEPAC/IPMT的构成和职责IPMT主席开发市场技术支持制造财务…采购PAC/IPMT是管理层团队IPMT的职责：

由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任

明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序

选择或取消细分市场

建立产品投资标准并管理投资

批准产品线业务计划、产品业务计划

授权PDT执行决策评审的结果

对PDT成员代表的功能/资源/专业领域提供指导

承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出

在跨项目间安排资源的优先分配顺序

在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题

支持产品开发流程改进投资方(IPMT)主承包商(PDT)主合同方案类比：建筑一个大楼关注专业领域业务与每个公司的子合同土建公司(资源管理)电气公司(资源管理)管道公司(资源管理)PDT与IPMT的关系关注修建大楼并有利润Q&A贵公司在研发项目组织上有何问题？项目经理权限项目成员：是否完整，分工是否清晰各部门之间合作与决策层的沟通人力资源其他资源……四种研发团队及其相互关系技术开发团队TDT产品开发团队PDT技术预研团队TRT产品预研团队PRT

产品研究/预研开发客户需求技术（含CBB/平台）研发项目人力资源管理领域的关键活动规划人力资源管理项目团队CDCPPDCPADCPLDCP生命周期发布验证开发计划概念GA活动的出现位置是相对的Charter组建项目团队释放人力资源持续的沟通、协调角色和职责-项目赞助人批准项目人力资源计划协调跨团队的人力资源角色和职责-项目经理创建项目团队成员信息表与职能部门主管协商，获取最适合项目的人力资源识别团队成员为完成项目所需要培训，并付诸实施记录团队成员表现，并及时反馈给职能部门主管与职能部门主管和其他利益相关人定期沟通角色和职责-职能部门经理按照项目计划提供合适的人员积累关键技术，对项目团队成员提供技术支持参考项目经理对成员的绩效表现评价，对项目成员进行绩效管理研发工作的复杂度和不确定性复杂度不确定性高高低低厂房工程互联网服务汽车公共服务、商业服务材料/化工/制药快速消费品制造工程电子/IT/通信航空航天耐用消费品沟通的三种方式方式优点缺点备注书面正式，上下级充分的时间思考，留下痕迹。理性思考，便于传递共享信息量有限，互动和共享差。文字工作可能多。标准化、简化表格；员工参与制定表格；工作日志和周志一对一交流互动性好，信息量大；保密性好；建立一对一关系需要另行记录，花时间，尤其在有较多下级情况下上级需要相应的沟通技巧；上级多听少说部门/团队会议信息量大，团队或部门内部容易达成一致；团队交流花时间，尤其意见不一致情况下，需要另行做会议纪要注意会议的组织面对复杂和不确定性/变化所需要的管理手段不同

（参考：约翰.科特《领导者应当做什么？》）复杂度不确定性高高低低计划组织控制目标沟通激励？项目组织模型沙盘演练2：团队与沟通识别项目干系人制作一份沟通计划/沟通地图选取最重要（Why？）/被忽略的三类沟通对象分别列举沟通内容分别列举沟通方式15分钟任务完毕，组长指派组员发表模板沟通对象（细化）沟通内容沟通方式和频率项目组成员职能部门经理赞助人，高层客户供应商其他：竞争对手，行业协会，科研院所，认证机构……模板（参考答案）沟通对象（细化）沟通内容沟通方式和频率项目组成员职能部门经理赞助人，高层客户供应商其他：竞争对手，行业协会，科研院所，认证机构……整体报酬=物质报酬+非物质报酬整体报酬的构成基本工资奖励股票社会保险商业保险退休制度例行体检职业生涯发展学习经历绩效辅导员工成长培训组织氛围领导风格绩效促进薪资福利学习与发展工作环境哪些驱动因素能够吸引员工加入公司？薪酬②提供有竞争力的基本工资⑧与个人绩效相联系的薪酬增长福利①提供有竞争力的医疗保健福利③工作和生活的平衡④提供有竞争力的退休福利学习和发展⑤职业发展机会⑥有挑战性的工作工作环境⑦同事的能力⑨工作的认可⑩公司的声誉最重要的10个吸引驱动因素业界的研究表明…“为了吸引我，你必须给予我基本的权利（薪酬、福利、职业、同事）…”哪些驱动因素能够让员工留在公司？⑥提供有竞争力的基本工资⑩对日常生活所需福利的总体满意度①职业发展机会②保留能力强的员工④发展员工的技能⑧有挑战性的工作⑤总体工作环境③完成工作的资源⑦管理人员提供清晰的目标⑨管理人员激发工作热情最重要的10个保留驱动因素业界的研究表明…“为了保留我，你必须帮助我发展，留住优秀员工，并且提供合适的工作环境…”哪些驱动因素能够提升员工敬业度？薪酬福利学习和发展②有挑战性的工作④客户导向⑤职业发展机会⑨高级管理层的愿景工作环境①高级管理层对员工的关心③决策权⑥公司的声誉⑦同事间的协作⑧完成工作的资源最重要的10个吸引驱动因素为什么在提升员工敬业度的TOP10驱动因素中，有关薪酬、福利的因素一个也没有？激励-保健理论：保健因素和激励因素相互独立46成就认可工作的意义责任进步和成长工资奖金福利工作稳定上下级融洽关系公平的政策保健因素激励因素根据马斯洛需求层次理论，保健因素是基础。当代动机理论：动机因人而异，个人动机是关键个人努力个人绩效组织奖励个人目标强化工作设计绩效评估标准高成就动机需要工作设计公平性比较绩效计划和目标目标导向行为主导需要个人能力期望理论公平理论工作设计理论强化理论需要理论目标理论实证分析：研发人员主导需求是什么？资料来源：张望军、彭剑锋《中国企业知识型员工激励机制实证分析》20-28岁28-35岁45岁以上35-45岁基于员工培养和职业规划的绩效管理及激励过程公司战略和年度计划1423季度考核和反馈年终考核和反馈正式面谈通过绩效考核激励员工任职资格认证薪酬福利职务调整绩效改进计划通过结果应用激励员工培训发展/发证产品战略和产品规划技术战略和技术规划年度研发计划制定部门、个人绩效计划更新岗位职责通过绩效计划激励员工个人成长计划观察与纪录经常性指导定期回顾通过绩效辅导激励员工实施个人成长计划

绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用理想的循环产生“正反馈（+）”价值创造价值评价价值分配价值衡量ƒ1ƒ2ƒ4ƒ3对事对人错误的“函数”导致“负反馈”价值创造价值评价价值分配价值衡量错误量化直接和薪酬挂钩？简单处理影响员工行为？¥+−×÷√“仪表盘”失真！·研发项目管理的进阶步骤高层级应用级通用级

高级项目管理研讨通用项目管理IPD/研发/销售/工程项目管理小调研：是否已经学习过“通用项目管理”？产品开发项目的层级结构产品开发项目研发子项目市场导入子项目硬件开发子项目结构开发子项目软件开发子项目制造导入子项目售后服务导入子项目…………系统设计子项目每个人都在经营一个子项目！基于IPD的研发流程及两条主线概念计划开发验证发布生命周期业务线业务计划书-概念阶段业务计划书-计划阶段履行业务计划书业务计划书-验证阶段评估关闭业务计划书CDCPPDCPADCPGALDCP技术线产品包需求子系统详细设计方案产品概念/总体方案详细设计物理样机小批样机CHARTERTR1TR2TR3TR4TR5RDPM与华为的RDPM狭义的“研发项目”与产品开发项目项目生命周期模型价值管理是研发项目管理（RDPM）的核心价值管理范围管理目标成本管理时间管理质量管理人力资源管理风险管理采购管理财务管理整体管理和PMBOK对比：干系人管理，沟通管理并入整体管理增加价值管理增加目标成本管理CDP使Charter开发质量可管理可衡量初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCPCDP通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDT输出高质量的Charter关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识设置CDT评审（CDR）、PMT评审（PR）、公司评审（针对V版本，CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关定义质量指标、质量目标，通过度量实现Charter质量的可视化研发项目人力资源管理领域的关键活动规划人力资源管理项目团队CDCPPDCPADCPLDCP生命周期发布验证开发计划概念GA活动的出现位置是相对的Charter组建项目团队释放人力资源持续的沟通、协调项目组织模型研讨：聚焦核心问题分组，确定组长。组长职责组织讨论，激励参与指定每次研讨的记录人和发言人聚焦在研发项目管理中最需要解决的核心问题酝酿/确定一个作为演练对象的（产品或技术）研发项目15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练1：制定项目任务书并启动项目参照4W2H框架制作项目任务书WhyWhatWhenWho（项目团队）How

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much明确组织关系（可选）：项目组和周边部门/组织的关系小组内每个人的角色分工制定一份项目开工会议程（可选）15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练2：团队与沟通识别项目干系人制作一份沟通计划/沟通地图选取最重要（Why？）的三类沟通对象分别列举沟通内容分别列举沟通方式15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内活动名称相互关系工期资源及其数量（角色，可选）15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）绘制PERT图计算总工期找出关键路径探索至少3种缩短工期的方法15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练5：设计项目控制方法（可选，根据学员情况）设计5种项目控制方法对其中最重要的1种方法（比如：评审）进行展开为什么是最重要的方法具体如何做15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练6：研发项目的盈利分析根据讲师提供的模板进行盈利分析销售数量预测销售价格预测毛利率和目标成本估算研发费用估算其他费用估算进行盈利分析15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练7：制定风险管理表（可选）识别项目风险市场风险宏观环境行业竞争竞争客户需求技术风险财务风险研发费用目标成本纳入风险管理矩阵制定风险应对措施15分钟任务完毕，组长指派组员发表沙盘演练8：用GROW方法解决冲突描述冲突：……用GROW方法找到解决冲突的方法G：目标是什么？R：现状如何？O：有什么方案？W：具体怎么做？15分钟任务完毕，组长指派组员发表研发项目的规划管理制定项目计划的核心过程（PMBOK）ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算RDPM框架下的项目计划制定计划的精确度控制（案例，供参考）……概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%工作分解结构WBSWorkBreakdownStructure定义是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。特征以结果为导向的分析方法分析项目涉及的所有工作进度、成本和变更的基础为估算、测量执行绩效、配置管理和测试、以及评估执行绩效奠定基础演进复杂→简单难以预测→易于预测难以控制→易于控制ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制何为分解？分割主要工作单元，使它们变成更小更易操作的要素，直到工作单元被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动（规划、评估、控制和选择）的开展

步骤：确定项目的主要要素能够对最低层次的要素进行充分的成本和期限估算确认项目的组成要素核实分解的正确性为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组成要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如果不是，这种描述需修正或扩充。是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团队或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的是提供一个充分的管理控制。WBS层次(供参考)层次层级分解描述项

目可交付物子可交付物最低子可交付物成本账目工作包01234整个项目/阶段主要可交付物（概要设计）支持可交付物（硬件概要设计）最低管理人员责任层次工作包分解以监控进度和责任可识别的工作活动WBS的分解标准最底层工作包可分配给个人最底层工作包的历时估计不超过80h（PMI）不超过20h（IPD）分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚WBS的分解方法依据项目任务书或者合同头脑风暴法，列出活动清单依据产品开发流程进行分解按流程阶段分解按产品分解结构分解（PBS）利用WBS模板缺点优点常用的WBS分解模式—按流程各阶段活动

在一个项目计划文件（如E2E3/4级项目计划）中包含所有部门的活动。项目计划严格按流程阶段活动的方式进行WBS分解。计划形成整体，不易脱节；保证不同层次间信息的畅通；确保各部门间的配合；在同一计划文件中因任务间的关联使得各任务调整的同步；能较方便的控制项目计划的执行；按活动来进行工作的层层嵌套式分解，更能保证计划与目标间的一致，保证任务分解的完备性，活动间、角色间的依赖关系也更易于表达；计划文件大，不直观，制定一个好的项目计划需要PDT经理具有良好的计划制定技巧。活动定义－WBS示例XXX产品开发项目市场调研需求分析开发基建工程设备工程试生产客户验证生产线验证发布上市购买技术中试工厂选址工程预算设计施工图工程施工设备选型设备采购设备安装设备调试竣工验收试生产准备试生产产品测试详细小试概要规格确认O级组织分层、计划分层核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周0级计划（项目级）1级计划（职能领域级）2级计划（模块级）周计划（员工个人级）软件的WBS示例WBS:WorkBreakdownStructure开发与验证V模型系统设计详细设计单元设计编码/实现单元测试集成测试系统测试需求分析验证测试华为公司IPD实施5年后，低复杂度项目概念和计划阶段时间增加，但总体开发周期缩短36%华为（1999年）01020304050607080概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段周华为（2003年）01020304050607080周3613374548546874与业界最佳的对比,还有差距…..完成—开始Finish-to-Start(FS)开始—开始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)开始—完成Start-to-Finish(SF)活动之间的四种依赖关系：活动的排序1ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制活动紧前事件(前置任务）1收集数据－2可行性研究－3准备问题界定报告1，24会晤用户35研究现有系统36明确用户需求47准备系统分析报告5，68数据输入输出7……19准备测试报告16，17，1820培训1921系统转换1922装备实施报告20，21制作活动和紧前事件序列表：活动的排序21、估计的层次

（产品）系统级估计；

（软件/硬件）子系统级估计；

（模块）项目级估计；

活动级估计；

2、估计的对象

可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系

工作量

＝

规模/生产率

工期(进度)＝

工作量/资源(人数)工期估计ActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制自上而下：基于历史数据对项目或主要任务进行的较粗估计自下而上：以底层工作任务的估计为基础，由下而上进行的非常详细的估计

两种层次的估计常用的估计方法有：（类比/比较、专家法、三点法、推测）计划制定中的估计（“子流程”）估计是对活动或产品属性在数字上的近似，是指在正常情况下最可能的值估计的目的：对项目的规模、工作量、资源和进度等进行科学合理的估计对项目开发做出严肃的、合理的承诺估计的练习：2018年俄罗斯世界杯冠军是谁？有哪些估计/预测方法？估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法组织能力基线（PCB)规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、4～5人、测试专家）QA（引导、监督）专家估计过程确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发现偏差讨论再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2种通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种最适合方法，越用越准项目的各个里程碑点，根据需要进行重估计需求分析结束总体设计结束概要设计结束详细设计结束编码结束单元测试结束集成测试结束需求发生变化项目实际与计划偏差过大，超出项目计划中定义的阈值在项目计划中标识的任何其他准则何时进行重新估计PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique:网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；通过计算找出计划中关键工序和关键路线；通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。计划评审技术PERTActivitySequence活动排序ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制活动排序－

每天的第一个“项目”序号活动工期（分钟）前置任务1起床，穿衣服5－2鸡蛋放入煮蛋器313自动煮鸡蛋1524刷牙425洗脸1546早餐123,57骑车上班206每天第一个“项目”的PERT图穿衣5鸡蛋放入煮蛋器3自动煮鸡蛋15刷牙4洗脸15早餐12骑车20时间单位为：分钟问题：从起床到上班需要多长时间？关键路径是什么？如何才能在确保按时上班的前提下多睡10分钟？上班起床PERT图示例需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/14B概要设计808/0108/08C概要设计1108/0108/11B详细设计1008/0908/18C详细设计908/1208/20集成测试1009/1109/20后续活动4109/2110/31B实施808/1908/26C实施1108/2108/31A实施608/1508/20A测试708/2108/27B测试808/2709/03C测试1009/0109/10总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天41天“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”形成进度计划，并基线化GANTT图是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但简单、罗列任务多，最常用。关键路径（CP）练习上图项目的关键路径是什么？在上图中增加一项历时5天的新活动R，新活动R的前导活动是F，后续任务是G，问项目的工期是多少单位？根据上图，你完成了最初的进度计划，并发现活动C的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩实现进度目标，你应该如何做？ A、减少活动E的工作B、对活动B增加资源C、对活动I进行外包 D、将活动C分为两部分，并使得新设立的活动CA与活动A并行。PDT项目组计划制定过程确定DCP和TR1-5PDT核心组会议核心代表组织外围组会议项目组、职能部门、IPMT沟通备注：该过程与产品规划、职能规划水平相关确定DCP和TR1-5确定DCP和TR1-5规划市场需求公司战略领导要求经验积累，倒推业务计划书的主要内容组合与项目概述市场分析产品包描述上市策略和计划职能领域策略与计划业务盈利计划财务分析汇报材料产品开发项目的业务计划书综述-----------------------LPDT产品概要市场机遇产品策略一致性市场分析与策略--------MKTPDT市场概观目标市场市场策略竞争分析------------------MKTPDT现有的和潜在的竞争对手当前的和预期的竞争产品市场份额市场定位和策略产品概述--------------------RDPDT产品需求/特性及其优先级定义产品需求分析独特的公司内部需求技术需求和对策

市场计划---------------------MKTPDT销售计划销售收入/收益计划客户履行计划客户迁移计划早期支持计划生产和供货计划------------MNFPDT制造策略集成供应链的概述生产测试概述供应商分析------------------PROPDT客户服务策略---------------CSPDT客户服务可交付性服务收入预测项目进度及资源-------------LPDT项目进度和资源到下一阶段决策评审的计划建议的PDT组织结构及成员资源总体需求预算/分配---------------------FPDT财务概述-----------------------FPDT产品财务目标详细的财务分析敏感性分析风险评估和风险管理-------LPDT项目风险风险预防计划建议----------------------------ALL选择方案及建议项目变化范围FPDT财务RDPDT研发MNFPDT生产PROPDT采购MKTPDT市场CSPDT服务案例阅读：项目概念阶段产品层面的创新需求转化为方案/产品概念的关键阶段关键专家参与：设计&工程，“8级专家坐阵”系统工程师研究方案可行性各领域提出需求和策略“一个也不能少”总体计划要：体现专家的建议指导工作“请你吃饭”案例阅读：项目计划阶段关注E2E计划，计划管理是PM首要工作：计划要分层计划要讨论和沟通揪着相关人员一起参与，才能减少变化和反复测试经理、PCB责任人、软硬件经理…都应是座上宾计划要基线化要求严格遵照执行作为基线一直跟踪到底。计划和变化是双重奏变化对他而言，似乎是一种乐趣计划要方便管理沙盘演练3：WBS分解（可选，根据学员情况）对研发项目（或者产品开发项目）的一个阶段进行WBS工作分解，活动总数控制在15个以内活动名称相互关系工期资源及其数量（角色，可选）15分钟任务完毕，组长指派组员发表WBS分解模板活动代号活动名称前置任务工期1启动会23456789111213总结会沙盘演练4：制定PERT图（可选，根据学员情况）绘制PERT图计算总工期找出关键路径探索至少3种缩短工期的方法15分钟任务完毕，组长指派组员发表PERT模板总工期：三种缩短工期的方法：1.2.3.研发项目的控制与评审项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制

计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；……项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整；过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制；技术方案变化频繁；项目合同管理不严格；未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范；没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用；技术问题没有得到及时解决；在项目控制的过程中对风险的识别和规避不足；资源配备、供给不及时；业界在产品研发计划控制过程中存在的问题项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计计划的分层实施与分层控制分层实施、分层监控LPDT(项目经理)PDT代表子项目经理/任务负责人项目成员一级计划二级计划三级计划个人工作计划分级和项目规模强相关计划监控总览图(举例)一级计划监控点硬件计划监控点软件计划监控点测试计划监控点概念决策计划决策评审完成点软硬件总体方案完成点联调启动点联调完成点试产决策评审完成点试产启动（市场发布评审）完成点试产启动（市场发布评审）完成点量产决策评审完成点计划决策评审完成点硬件总体方案完成点关键器件认证完成点电源样件验收完成点第二批投版启动整机试装结论同哦联调完成点试验局评估完成点器件三级计划监控点结构三级计划监控点电源三级计划监控点软件模块开发三级计划监控点单板硬件开发三级计划监控点硬件总体方案完成点单板硬件总体方案完成

单板软件概要设计完成（可选）第二次投板启动单板软硬件调试完成BOM清单实施关键器件选型完成器件选型完成清单预审点所有新器件认证完成IQC文件拟制器件失效性分析完成

初步结构方案设计完成结构总体方案设计完成结构造型图纸审核结构样机完成

结构造型图纸归档

替代试验完成

电源总体设计完成电源样机验收完成电源批量生产验收完成计划决策评审完成点软件需求分析完成点软件概要设计完成点软件详细设计完成点软件集成测试完成点软硬件联调，合版本（版本发布点）软件需求分析完成点模块软件概要设计评审模块软件详细设计评审产品测试计划完成点硬件测试计划完成点软件测试计划完成点系统测试计划完成点产品测试完成点内部鉴定通过点软件测试计划完成点软件单元测试完成点软件集成测试计划完成点试验局评估完成软件集成测试

完成点硬件测试计划完成点单板软硬件审查（可选）单板软硬件测试完成（可选）硬件集成测试完成点软件测试三级计划监控点硬件测试三级计划监控点项目报告项目会议计划变更控制管理技术评审和决策评审研发合同书计划的测评预警项目审计走动管理……计划控制的手段重点：决策评审和技术评审文档（交付件）项目例会计划控制的重点项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题分层汇报机制PDTPMOPDT开发测试制造财务市场开发组1开发组2测试组1测试组2工艺试制装备《小组周工作总结》《周例会纪要》《PDT周总结》《PDT周例会纪要》《产品月报》《PDT双周状态报告》《研发运营月报》PAC/IPMT产品开工会产品周例会产品月度例会产品阶段决策评审会产品项目结束会议项目会议会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？（如何保持会议高效？）会议程序会前：充分准备，完成文档，单独沟通会中：达成一致，识别问题，明确责任会后：跟踪问题的解决会议内容与程序计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。计划变更控制管理通过决策评审和技术评审对项目进行监控计划生命周期√√√概念决策评审（CDCP)概念开发验证发布√计划决策评审（PDCP）可获得性决策评审（ADCP）生命周期决策评审（LDCP）

TR1TR3TR4TR5TR6√项目任务书评审TR5A

TR1RDR为TR和PDTR、DCP提供支撑(备注：这个观点有问题！2015-3-7，似乎是先由TR，然后才有XR、PDTR和DCP)IPD-产品开发流程Charter

DCPCDCPPDCPADCPGATR1TR2TR3TR4TR5TR6RDR1RDR2RDR3RDR4PDTR1PDTR2PDTR3PDTR4PDT

ReviewO/SBP(各领域XR)产品包成熟度（TR）RDR5研发项目过程中的RDR评审四个决策评审点DCP时间安排主要交付件提出者评审及决策者概念概念阶段结束初步业务计划（IPP）PDTIPMT计划计划阶段结束最终业务计划（FPP）

签署的合同PDTIPMT可获得性在发布阶段启动之前市场导入、服务、发布计划PDTIPMT生命周期结束在生命周期阶段之中产品退出计划LMTIPMT各个DCP点通过意味着CharterCharter评审通过意味着IPMT同意立项，以及概念阶段的资源投入。CDCPCDCP通过意味着IPMT同意PDT计划阶段的资源投入。PDCPPDCP通过意味着IPMT同意PDT验证阶段的资源投入，意味着PDT按着合同要求开发并交付了产品包。EDCPEDCP通过意味着产品包达到了足够的质量要求，IPMT同意针对针对某一特定机会提前销售该产品包。ADCPADCP通过意味着IPMT同意PDT发布阶段的资源投入；产品可以大量上市销售。IPMTDCP决策的结论继续（Go）：如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源停止（NoGo）：项目以有序的方式终止，包括必须的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排重新定向（Redirect）：PMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向IPD中的技术评审点ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETAtestsADCPGA每个TR主要关注一个方面TR1产品需求和产品概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6评审：分层、关联、支撑、专业化专业细化流程关联专业细化流程和TR和DCP之间关联软件硬件工艺开始开始开始结束TR5TR4A结束结束TR6关联关联配合关系TRnPTRSub-TR专业细化活动PeerReviewPTR：由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。Sub-TR：专业细化评审，由项目组组织，在交付件完成后实施。对专业细化流程活动输出质量把关。PeerReview：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。TR过程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PDT经理审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签TR的三个结论Go没有遗留问题，或者遗留问题的改进计划的执行没有任何风险，并且在短时间内可以完成Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决总结：定期沟通与回顾的三种方式方式优点缺点备注书面正式，上下级充分的时间思考，留下痕迹。理性思考，便于传递共享信息量有限，互动和共享差。文字工作可能多。标准化、简化表格；员工参与制定表格；工作日志和周志一对一交流互动性好，信息量大；保密性好；建立一对一关系需要另行记录，花时间，尤其在有较多下级情况下上级需要相应的沟通技巧；上级多听少说部门/团队会议信息量大，团队或部门内部容易达成一致；团队交流花时间，尤其意见不一致情况下，需要另行做会议纪要注意会议的组织非定期回顾非常重要计划开展工作经常性回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题进一步改进进一步改进计划沙盘演练5：设计项目控制方法设计5种项目控制方法对其中最重要的1种方法（比如：评审）进行展开为什么是最重要的方法具体如何做15分钟任务完毕，组长指派组员发表模板计划控制方法1.