第四章人力资源形成

第四章企业人力资源的形成——

员工的招聘、选择与录用一、招聘的作用与程序1、招聘的意义2、招聘的内容与前提3、招聘的程序二、人员招募1、招募的基本内容与程序2、招募的来源与方法3、招聘原则4、招聘相关工具的设计三、人员选择1、人员选择的意义2、人员选择的过程与方法四、人员录用1、人员录用过程：2、人员录用的原则3、正式录用一、招聘的作用与程序1、招聘的意义员工的招聘是为了确保组织发展所必需的高质量人力资源而进行的一项重要工作从外部吸收人力资源，为组织输入新生力量，弥补组织内人力资源供给不足对高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新，为组织增添新的活力成功的招聘可使组织了解员工到本组织工作的动机与目标，选出与组织发展目标相一致的员工，减少离职损失；也可让组织外的人员多了解组织如宝洁公司扩大组织的知名度有利于劳动力的合理流动2、招聘的内容与前提内容：招募、选择、录用、评估等一系列活动招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它主要包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等；选拔则是组织从“人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书3、招聘的程序(教材P120---121)岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序二、人员招募1、招募的基本内容与程序(1)招聘计划的制定与审批(2)招聘信息的发布(3)应聘者提出申请(招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工)应聘申请表2、招募的来源与方法(p122-124)内部招募的来源与方法：来源：内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训；方法：工作告示法、推荐法、档案法；优缺点(08.4.14.NO.8)课堂讨论朗讯外部招募的来源与方法：方法：招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、申请人自荐、网上招聘3、招聘原则教材P1294、招聘相关工具的设计教材P131(07第八次课）1、招聘计划的制定与审批招聘计划是招聘的主要依据。制定招聘计划的目的在于使招聘更趋合理化、科学化。招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资源规划的人力净需求、工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细的计划。招聘计划的个体内容包括：（1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招募对象的来源与范围；（4）招募方法；（5）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；（7）招聘结束时间与新员工到位时间。招聘计划由用人部门制定，然后由人力资源部门对它进行复核，特别是要对人员需求量、费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级主管领导审批。2、招聘信息的发布发布招聘信息应注意以下问题。（1）信息发布的范围。（2）信息发布的时间。（3）招募对象的层次性。3、应聘者提出申请应聘申请有两种方式：一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请；二是直接填写招聘单位应聘申请表。无论是采用哪一种方式，应聘者应向招聘单位提供以下个人资料。（1）应聘申请函（表），且必须说明应聘的职位；（2）个人简历，着重说明学历、工作经验、技能、成果、个人品格等信息。（3）各种学历、技能、成果（包括获得的奖励）证明（复印件）。（4）身份证（复印件）。招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工用人部门1、招聘计划的制定与审批3、工作说明书与录用标准的提出4、初选、确定参加面试人员7、负责面试、考试工作9、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定12、正式录用决策14、员工培训决策16、录用人员的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订人力资源部门2、招聘信息发布3、应聘者申请登记、资格审查5、通知参加面试的人员6、面试、考试工作的组织8、个人资料的核实、人员体检10、试用合同的签定11、试用人员报道及生活方面安置13、正式合同的签定15、员工培训服务16、录用人员的绩效评估与招聘评估17、人力资源规划修订内部招聘的优点：能更好地激励员工，提高员工对企业的忠诚度；节约大量的招聘费用；简化了招聘程序，为企业节约了相关的间接和机会成本；招聘风险小。内部招聘的缺点：没有被提拔或应征失败者会产生不满情绪或受挫感；当新主管是从同级的员工中产生，可能导致工作集体中某些员工的不满和不信任情绪，使新主管不容易建立威信；如企业已又从内部补充的惯例，当从外部招聘主管员工时，可能导致现有员工的抵制心理；在选择范围小的情况下，可能有合适人员不足，或者为满足填补空缺而降低标准的现象；过多的内部招聘不利于新的管理思想和管理风格的产生，导致“近亲繁殖”。（1）招聘广告的优点是涉及范围广、人员数量多、层次丰富，企业选择的余地大；而且在同一则广告上可以发布多种类别的职位招聘信息；发布招聘信息的同时为企业做了广告宣传。缺点是成本高。（2）招聘会的优点是可以应用于所有职位的招聘；双方可以进行直观印象和面谈，甚至进行简单的筛选，为后续的工作打下了基础；是一种成本低、效率高的招聘形式。缺点是有一定的地域限制，吸引的工作申请人集中在同一地域；持续时间短。（3）校园招聘的优点：校园是招聘专业技术人员和管理人员的主要来源和最佳基地；而且供需双方直接见面可以进行双向选择。缺点是录用时间必须和学生毕业时间相吻合，人员到位速度慢，不适合急需填补的职位空缺招聘；而且花费时间较多，工作集中度，强度大。（4）就业代理机构的优点是“成功付费”的方式为企业节约了成本；可以马上推荐很多人；不需要企业进行前期的宣传和吸引工作，省时省力；可以代为初步筛选应聘者。缺点是：推荐建议面试的人员重数量而忽视质量；不会对难以填补的职位投入过多的时间；由于实现筛选的质量不同，有可能使企业是去一些有机会的应聘者；接受应聘者有可能和招聘广告的答复者相同。（5）猎头公司的优点可以为企业寻找到告层次的专业技术人员和管理人员。缺点是填补职位空缺的速度慢，成本高。（6）网上招聘得优点信息传播的范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，而且不受时间和地域的限制。缺点是网上猎头公司不一定可信，需要通过其他方式加以印证。（7）申请人自荐的优点是适用于所有的职位，特别是管理岗位；成本低、速度快。缺点是需要对自荐人进行详细的审查。三、人员选择1、人员选择的意义保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展有效的人员选择可为组织节省费用。有效的人员选择为组织内的员工与组织外的应聘者提供了公平竞争的机会2、人员选择的过程与方法资格审查与初选面试(面试类型、面试时常见的问题)(08.4.21.NO.9)面试五忌测试体检、资料核实人员甄选面试类型和提问技巧1、面试效果分类：初步面试和诊断面试2、参与面试过程的人员：个别面试、小组面试、成组面试3、面试的组织形式：结构型面试、非结构型面试、压力面试4、行为描述面试5、能力面试面试提问技巧面试效果分类：初步面试和诊断面试

初步面试是用人单位与应聘者的相互了解过程，应聘者可对自己的书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织的情况，解释职位招募的原因及要求。由人力资源部门中负责招聘的人员主持。诊断面试是经过初步面试对筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，目的在于双方进行深层次的了解。由用人部门负责，人力资源部门参与，更像正规考试。对组织的录用决策与应聘者是否加入组织决策至关重要。参与面试过程的人员个别面试是一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈，有利于双方建立亲密关系，双方能够深入地相互了解，但结果易受面试人员主管因素干扰。小组面试是由两三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试，面试小组由用人部门和人力资源部门的人员共同组成，从多个角度考察应聘者，提高面试结果的正确性，克服个人偏见。成组面试也称为集体面试，由面试小组对若干个应聘者同时进行面试，由主考官提出一个或几个问题，引导应聘者进行讨论，比较应聘者的各方面能力。效率高，对主考官要求高，主考官在面试前对每一个应聘者要有大致的了解，要善于观察，善于控制局面。结构型面试、非结构型面试、压力面试

（1）结构型面试。结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分虽作相同的提问。优点是用统一标准考察，提供结构与形式相同的信息，便于比较、分析，减少了主观性，对考官的要求较少。信度与效度好。缺点是过于僵化，难以随机应付，所收集信息的范围受限制。在进行结构型面试时，应注意以下问题：一是工作技能需求分析。二是面试问题的准备。三是对面试过程的引导与控制。四是对面试结果的评价。（2）非结构型面试。这种面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织，职位的基本情况即可。在面试中往往提一些开放式的问题，如“谈谈你对某件事情的看法”，“你有何兴趣与爱好”等等。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。（3）压力面试。这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时应给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。行为描述面试BD面试即行为描述面试是近年来的研究成果。这种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的，面试主考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。在面试过程中，主考官往往要求应聘者对其某一行为的过程进行描述。如主考官会提问：“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过？”等。请你告诉我，你在先前工作中的最大成就是什么？请谈谈你如何计划，如何执行，在推行过程中遇到什么困难，怎样克服那些困难？BD面试在提问过程中，所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容与绩效有关的，且提问的方式更有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者更真实的回答。BD面试中所提问题，都是从工作分析行为中得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。能力面试——STAR模型STAR是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，才可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等与工作有关的方面。STAR原则能帮我们解决上述问题。

如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。能力面试——STAR模型（原则）首先，了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等，发问，全面了解其取得优秀业绩的前提，获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，了解该应聘者为了完成业务工作，有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容。了解其工作经历和工作经验，确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。

第三，继续了解为了完成这些任务他所采取的行动(ACTION)，即了解他是采取了哪些行动、行动如何帮助他完成工作，以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。

最后才是关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。

面试提问技巧

（1）简单提问（2）递进提问“你为什么要离职？”“你为什么要到本公司来工作”“你如何处理这件事件？”“你如何管理你的下属”。（3）比较式提问。（4）举例提问。（5）客观评价提问。面试中，以下因素会影响面试效果。

（1）过早地做出录用决策。面试者常在见面后的几分钟，凭印象已有录用决策的意向。（2）过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人。（3）面试者本人对职缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。（4）面试者本人缺乏面试经验。（5）面试过程中，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。（6）有时，由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。（7）面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者。（8）第一印象，晕轮效应，群体定见，趋中效应，以貌取人，个人偏见等常见心理偏差，均会影响面试效果。（9）面试中，采用非结构式面试，其结果不如结构式面试可信和有效。在面试过程中还要注意以下问题1、面试进程的控制2、结构式面试（1）多问开放式的问题，即“为什么？”“怎么样？”目的是让应聘者多讲。（2）面试中不要暴露面试者的观点和想法，不要让对方了解你的倾向，并迎合你，掩盖他真实的想法。（3）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。（4）不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实、自信心等情况。（6）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。如果应聘者属于高职低求，高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则须引起注意。3、面试结束阶段

（1）面试结束时要给应聘者以提问的机会。（2）不管录用还是不录用均应在友好的气氛中结束面试。（3）如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必争于下结论，还可安排第二次面试。（4）及时整理好面试记录表。面试结束后，根据面试记录表对应聘人员进行评估。XX公司面试评价表英语口语面试时经常会问到的问题Canyousellyourselfintwominutes?Goforit.Couldyougivemeasummaryofyourcurrentjob?Whydidyouleaveyourlastjob?Howdoyourateyourselfasaprofessional?你如何评估自己是位专业人员呢？Whatcontributiondidyoumaketoyourpreviousorganization?Whatdoyouthinkyouareworthtous?你怎么认为你对我们有价值呢？Whatdoyouthinkyouwouldbeasuccessinthisposition?Doyouworkwellunderstressorpressure?Whatisyourstrongesttrait?你个性上最大的特点是什么？Howwouldyourfriendsorcolleaguesdescribeyou?Examplesofinterviewquestions1.Tellmeaboutyourself?(trytoholdyourresponseto2minutes)2.Tellme(theinterviewer)brieflywhyyouwantthisjob.3.Howdoyourqualificationsfitthejobdescription?4.Tellmeaboutyourworkexperience.5.Whatcourseshaveyoutakenandhowdotheyrelatetothisjob?6.Whatareyourcareergoalsandwheredoyouexpecttobein5years,?10years?25years?7.HowwelldoyouspeakandwriteEnglish?8.DoyouthinkyoucouldrepresentourcompanybypresentingapaperinEnglishataconferenceandifso,why?9.WhydoyouthinkIshouldhireyouoveralltheotherapplicants?10.Whatsalaryareyouexpecting?Questionsyoucanasktheinterviewer.1.Whyisthispositionopen?2.Howoftenhasitbeenfilledinthepastfivemonths?3.Whatwerethemainreasons?4.Whatwouldyoulikedonedifferentlybythenextpersonwhofillsthisposition?5.Whataresomeoftheobjectivesyouwouldliketoseeaccomplishedinthisjob?6.Whatwouldyouliketohavedoneinthenext3months.7.Whataresomeofthelongtermobjectivesyouwouldliketoseecompleted?8.Whataresomeofthemoredifficultproblemsonewouldhavetofaceinthisposition?9.Howdoyouthinkthesecouldbestbehandled?

10.Whattypeofsupportdoesthispositionreceiveintermsofpeople,finances.etc?11.WhatfreedomwouldIhaveindeterminingmyownworkobjectives,deadlines,andmethodsofmeasurement?12.Whatadvancementopportunitiesareavailableforthepersonwhoissuccessfulinthisposition,andwithinwhattimeframe?13.Inwhatwayshasthisorganizationbeenmostsuccessfulintermsofproductsandservicesovertheyears?14.Whatsignificantchangesdoyouforeseeinthenearfuture?15.Howisoneevaluatedinthisposition?Whataccountsforsuccesswithinyourcompany?测试测试，也可叫测评，是在面试的基础上进一步对应聘者进行了解的一种手段。通过测试还可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“伪信息”，提高录用决策的正确性。测试分为心理测试与智能测试。心理测试主要是对应聘者潜力的测试，智能测试是对应聘者现有能力的测试。心理测试

1、职业能力倾向性测试用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜能的一种心理测试。其作用体现在：什么样的职业适合什么样的人；为胜任某职位，什么样的人最合适。将测试结果_应聘人员潜能与空缺职位所期望的能力相比较，就可判别他是否能胜任该职位，或找出最合适他的职位。普通能力特殊职业能力心理运动机能2、个性测试A\自陈式测试如卡特尔16种个性特征问卷B\投射测试如罗夏赫墨迹测试、主题统觉测试、句子完成量表、笔迹测试等3、价值观测试4、职业兴趣测试5、情商测试EQ卡特尔16PF个性测评目前世界上最完善的个性心理测验之一，该测验的设计者为美国著名的心理学家卡特尔。他通过对各种生活情景、行为事件进行观察、测验，并对所得数据采用数理统计的因素分析法，将人的个性抽取出16种基本特征或称16个性因素：乐观性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性和紧张性。这16种个性因素在一个人身上的不同组合，就构成了一个人不同于其他人的独特的人格，相当完整地反映了一个人个性的全貌，由于其信度、效度高，实施简便，因而得到了广泛的应用，在人才素质测评、人力资源管理、职业生涯设计、心理诊断、教育指导及心理咨询方面均有相当的实用价值。共212题，时间40分钟两页报表：第一页是关于个人的乐观、聪慧、稳定等主要特征和紧张性、焦虑性、外向性等次要特征；第二页是个人典型风格和实用性格特征的非量化评语罗夏赫墨迹测试罗夏赫墨迹测验是由瑞士精神病学家--罗夏于1921年编制的，是非常有代表性并在当今世界上广为使用的投射测验。它主要是通过观察被试对一些标准化的墨迹图形的自由反应，评估被试所投射出来的个性特征。罗夏测验的记分系统与结果分析较复杂，一般需根据反应时间、回答的部位、回答的依据、联想的内容等几个主要指标来分析。测验分为两步：一是联想阶段：将10张图片按顺序逐一交给受试者，问其看到什么，,不限时间和回答数目，一直到没有回答时再换另一张，同时作好记录。二是询问阶段：看完10张图后，再从头对每一回答都询问一遍，问其看到的是图的整体还是部分，为什么说像某物，作好记录。两个阶段结束，测验即告完成，再进行结果分析。该测验最初制作时，是先在一张纸的中央滴一些墨汁，然后将纸对折，用力挤压，使墨汁向四面八方流动，形成两边对称但形状不定的墨迹图形。该测验由10张精心制作的墨迹图构成，其中7张为水墨墨迹图，3张为彩色墨迹图。“这看上去像什么？”“这可能是什么？”“这使你想到什么？”主试者要记录：反应的语句；每张图片出现到开始第一个反应所需的时间；各反应之间较长的停顿时间；对每张图片反应总共所需的时间；被试者的附带动作和其它重要行为等。目的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个性倾向等心声。被试者在不知不觉中便会暴露自己的真实心理，因为他在讲述图片上的故事时。已经把自己的心态投射入情境之中了。如针对形态水准评价，优秀水准是反应内容与墨迹像一致，明细化和组织化方面一般应优秀；良好水准是反应内容与墨迹像大体相符，无不适当的细化和毫无道理的构成；不良水准是正确度和一致性降低；病水准是形态的正确度和一致性丧失。罗夏测验用于诊断，主要靠经验，主观性大，技术复杂，训练要求高，费时间，难掌握，我国目前临床使用较少。主题统觉测试统觉是指当前事物引起的心理活动与已有的知识经验相联系、融合，从而更明显地理解事物意义的现象。主题统觉测试是向被测试者提供一个意义含混的投射物，以引导被测试者的心理活动，通过这些心理活动的分析，来发现和确定被测试者的个性。如美国学者麦克里兰所开发的一套图片来测试备选管理者在追求成就、情谊和权利三方面动机的强度。被测试者根据图片编写一个故事。猫、狗、树、篝火、你工作价值观测试样例评价因素你认为的重要程度（在数字上画圈）有趣的工作非工作时间收入挑战住房福利明确的责任技能应用公司荣誉培训机会与经理的工作关系赏识建议被倾听反馈贡献公平竞争提升合作的同事和谐的组织气氛地区543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321543215432154321职业兴趣测试

兴趣测验的主要目的是了解应聘者想做什么和喜欢做什么。如果当前所从事的工作与欲从事的工作与其兴趣不相符合，那么无法保证他会尽职尽责、全力以赴完成本职工作。因此，如果能根据应聘者的职业兴趣进行职位与人员的合理配置，就可最大限度地发挥员工的潜力，保证工作效率。情商测试(EmotionalQuotient)EQEQ的五个方面：1、自我意识—认识自身的情绪，是EQ的基石。要求在一种情绪刚露头是就能辨识出来。2、控制情绪—妥善管理情绪3、自我激励—激励自己在工作中取得成就4、认知他人的情绪5、人际交往技巧EQ是组织领导人必须具备的基本能力。心理测试举例智能测试1、智力测试2、技能测试3、专业知识测试4、情景模拟测试智力测试

招聘过程中的智力测试不同于一般的智商水平测试。智力测试是对应聘者的数字能力和语言能力进行测试。它主要通过词汇、相似、相反、算术、计算等类型的问题来进行。一般情况下，在智力测试中成绩较好的人，在今后的工作中具有较强的能力关注新信息，善于找出主要问题，业绩也不错。技能测试

技能测试是对特定职位所要求的特定技能进行的测试，测试内容因岗位不同而不同。技能测试有多种形式，可进行现场测试，也可验证应聘者已获得的各种能力证书，如会计师资格证书、