第8章生产过程管理

第八章生产过程管理第八章生产过程管理主要内容第一节企业的生产过程 第二节生产计划第三节生产组织第四节生产控制1、了解工业企业生产过程的概念与组成；2、熟悉生产计划的内容及制定方法；3、了解工厂布置及车间布置的内容与要求；4、掌握生产过程时间组织的内容与方法；5、了解生产调度与生产控制。教学目标第八章生产过程管理第八章生产过程管理一、生产过程的概念与生产过程的组成二、合理组织生产过程的基本要求第一节企业的生产过程第一节企业的生产过程导入案例8-1

作为有悠久历史的徽墨，随人们书写方式的变革、环保问题及劳动力价格的变化，正艰难的守护着传统文化的最后领地。歙县人的制墨方式基本上还延续着千年前的传统制作工艺，靠制墨家族代代相传，制墨配方保密，靠师傅的言传身教来延续工艺。徽墨的制作过程包括点烟、和胶、杵捣、成型、晾墨、挫边、洗水、填金和包装等工序。第一道工序点烟过后，便是制胶（古时用鹿胶，现在用牛角和骨胶）接下来将制墨所用原材料混在一起用杵捣，因为混合越匀越好，所以墨不厌捣。杵捣结束后将类似面团的墨泥在恒温下揉搓成黑丸，搓时要用手劲，相当费劲，即使在冬天墨工也要汗流浃背。搓成黑丸后嵌入墨模，成型后的墨碇要晾，晾时以自然晾干为主，晾墨车间恒温恒湿，晾墨时要勤翻，八成干时，用纸包封，晾墨根据墨碇的轻重，需晾三个月至两年不等，再经过挫边、洗水、填金和包装后，质地优良、外形美观大方的徽墨就制成了。一、生产过程的概念与生产过程的组成

工业产品的生产过程就是从准备生产某种产品开始直到把产品生产出来为止的全部过程。它的基本内容是人的劳动过程，即劳动者利用劳动工具直接或间接地作用于劳动对象，使其成为有一定使用价值的产品的过程。第一节企业的生产过程1、产品的生产过程产品的生产过程一般包含以下内容：（1）工艺过程：直接改变劳动对象的性质、形状、大小等的过程。这是生产过程最基本的部分。机械产品的生产过程可分为毛坯准备、机械加工和装配等各阶段，每个阶段还可划分为若干道工序，工序还可以再进一步划分。（2）检验过程：对加工的毛坯、零件、成品、原材料等进行的检验活动。（3）运输过程：劳动对象在厂内外的运输。（4）自然过程：如时效、冷却、干燥等。（5）储存等待过程：劳动对象在生产过程中的储存和停放等待。第一节企业的生产过程2、工厂的生产过程工厂的生产过程包括以下几部分：（l）基本生产过程，是指企业生产主要产品的过程。例如，汽车厂生产汽车的过程，齿轮厂生产齿轮的过程。（2）辅助生产过程，是指企业生产辅助产品（包括劳务）的过程。如生产工艺用蒸汽、压缩空气、工艺装备和包装材料以及厂房和设备维修等过程。（3）副业生产过程，是指利用工厂的边角余料或废料进行生产的过程。（4）生产服务过程，是指为基本生产和辅助生产进行的各种服务活动。如原材料、半成品、工具等的保管与收发，厂内外运输等。（5）生产技术准备过程，是指产品在投入生产前所进行的一系列生产和技术方面的准备工作。如产品设计、工艺准备、试制鉴定等。第一节企业的生产过程二、合理组织生产过程的基本要求1、连续性2、比例性3、平行性4、均衡性5、适应性第一节企业的生产过程第八章生产过程管理第二节生产计划一、生产计划与生产作业计划二、生产作业计划的编制导入案例8-2

被称为华人经营之神的台湾商人王永庆是个白手起家的传奇人物，他依靠充沛的精力、良好的判断力，惊人的毅力和吃苦耐劳的精神获得成功。现在他已经在厦门的济沧岛等地投资70多亿美元，且在美国有3个石化原料厂及11个石化下游工厂，被美国石化界称为“不可轻视的劲敌。”在它的经商生涯中曾经有亏损越大投资规模越大的经历。

1945年台湾将五大行业开放民营。敏锐的王永庆认为这是他发展的大好机遇，他决定接受这一极富刺激性的挑战。过了几个月，王永庆台塑公司的塑胶粉粒生产出来了，首期月产仅100吨，是世界上规模最小的。而在台湾本地却只销售出20吨，相反日本的同类产品物美价廉，充塞了整个台湾市场。不久，台塑公司资金周转搁浅，产品大量积压，公司面临倒闭的危险。然而深知“逆水行舟，不进则退”的王永庆，在困难面前毫不退缩，他决意破釜沉舟，背水一战，他以常人所想不到的胆识，在股东纷纷要求退股的情况下，毅然变卖自己大部分的产业，以低价买断了台塑公司的所有产权，独自经营。他认真分析了台塑公司不景气的原因，他认为台湾的市场狭小，除非开拓外销市场，否则是死路一条。但是要拓展外销市场，以当时每月100吨产量的规模，是根本没有竞争力的。第二节生产计划第二节生产计划一、生产计划与生产作业计划

企业的生产计划是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。生产计划规定了企业在计划期（年、季、月）内应当完成的产品品种、质量、产量。产值、出产期限等一系列生产计划指标。它不仅规定了企业内部各车间的生产任务和生产进度，还规定了企业之间的生产协作任务。

企业的生产作业计划是把生产计划具体地、合理地分配到生产的各个环节和各个单元（包括车间、工段、班组、工作地和个人），组织和协调它们之间的生产活动，使它们能有机地配合，均衡生产，从而按期、按质、按量、按品种完成生产任务。第二节生产计划一、生产计划与生产作业计划

编制生产作业计划就是要解决生产的期限和数量的问题，即期量标准。期量标准是对生产作业计划中的生产期限和生产数量，经过科学分析和计算而规定的一套标准数据。它反映了各个生产环节在数量上和时间上的联系，有利于企业均衡地、经济地完成生产计划。由于企业的生产类型、产量大小和生产组织形式不同，采用的期量标准也不相同。大量生产一般采用节拍、节奏、流水线工作的指示图表、在制品定额等；成批生产一般采用批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额等；单件小批生产采用生产周期、生产提前期、产品装配指示图表等。第二节生产计划一、生产作业计划的编制

生产作业计划的编制，是将企业产品出产进度计划按一定的时间阶段如季、月、旬，将任务逐级分配到车间、工段、班组和工作地。（一）车间之间的生产作业计划的编制方法1、在制品定额法2、累计编号法3、订货点法第二节生产计划1、在制品定额法

在制品定额是适用于流水生产或大批大量生产企业的生产作业计划编制方法。在这类企业中，产品品种比较单一，产量较大，工艺和各车间的分工协作关系比较稳定，因而各个生产环节所占用的在制品，经常应保持一个稳定的数量。把这个稳定的、合理的数量制定为标准，就称为在制品定额。例如，本月的实际计划生产数可由下式求得：本月实际计划生产数＝本月生产计划数＋在制品定额－期初在制品预计结存量第二节生产计划2、累计编号法

累计编号法也叫提前期法，它是根据各车间的生产提前期规定的各车间应比装配车间提前完成的数量，从而确定各车间任务的方法。它适用于成批轮番生产的企业。采用这种方法必须对生产的产品实行累计编号，即从年初或开始生产这种产品起，以成品出产先后顺序，为每件产品编一个累计号码，如果计算出各车间投入、出产累计数，依次再确定计划期的任务量。其计算公式为：某车间出产（投入）累计号数＝产品出产累计数＋该车间出产（投入）提前期定额×成品的平均日产量计划期车间出产（投入）量＝计划期末出产（投入）的累计号数－计划期初已出产（投入）的累计号数第二节生产计划3、订货点法

根据仓库中在制品储备量下降到订货点储备量时，来确定零件投入生产时间的一种规定车间生产任务的方法。定货点法适用于规定标准件、通用件车间的生产任务，这些零件品种杂，各个时期需要量也不稳定。为了简化计划工作和提高生产效益，采用集中生产。用定货点法确定生产任务的零件（毛坯数量），通常需事先规定其在仓库中的保险储备量、最高储备量和定货点储备量等定额标准。订货点储备量可用下式计算：订货点储备量＝平均每日需要量×订货周期十保险储备量第二节生产计划一、生产作业计划的编制（二）车间内部生产作业计划的编制方法

车间内部生产作业计划编制的任务是将厂部下达给车间的生产计划与生产作业计划，按月、旬、日、工作班分配到工段、班组及工作地。1、大量大批生产作业计划的编制对于品种少、生产稳定、按节拍生产的流水线，车间分配工段小组的生产任务比较简单，只需按工段的专业分工，确定相应的任务，按日进行分配即可。第二节生产计划一、生产作业计划的编制（二）车间内部生产作业计划的编制方法2、成批生产作业计划的编制在成批生产中，当工段是按对象原则组成的，工段生产的零件，也就是车间零件分工表中所规定的零件。因此，工段日计划任务只要从车间月度任务中分出即可，不必另行计算。3、单件小批生产车间工段（小组）生产作业计划的编制在单件小批生产中，工段作业计划先编制以零件为单位的车间月投入、出产计划。编制的依据是工厂生产作业计划中成套部件或成套产品为单位的生产周期图表，按图上各工艺阶段的进度安排零件投入与出产作业计划。第八章生产过程管理第三节生产组织一、工厂平面布置二、车间布置三、生产过程时间组织四、加工顺序的安排导入案例8-3

从前在英格兰北部的一个小镇里，有一个名叫艾薇的人开的鱼和油煎土豆片商店。在店里面，每位顾客需要排队才能点他要的食物（比如油炸鳕鱼，油煎土豆片，豌豆糊，和一杯茶）。然后每个顾客等着盘子装满后坐下来进餐。艾薇店里的油煎土豆片是小镇中最好的，在每个集市日中午的时候，长长的队伍都会排出商店。所以当隔壁的木器店关门的时候，艾薇就把它租了，他们没办法再另外增加服务台了；艾薇的鳕鱼和伯特的油煎土豆片是店里面的主要卖点。但是后来他们想出了一个聪明的办法。他们把柜台加长，艾薇，伯特，狄俄尼索斯和玛丽站成一排。顾客进来的时候，艾薇先给他们一个盛着鱼的盘子，然后伯特给加上油煎土豆片，狄俄尼索斯再给盛上豌豆糊，最后玛丽倒茶并收钱。顾客们不停的走动；当一个顾客拿到豌豆糊的同时，他后面的已经拿到了油煎土豆片，再后面的一个已经拿到了鱼。一些穷苦的村民不吃豌豆糊-但这没关系，这些顾客也能从狄俄尼索斯那里得个笑脸。这样一来队伍变短了，不久以后，他们买下了对面的商店又增加了更多的餐位。这就是流水线。将那些具有重复性的工作分割成几个串行部分，使得工作能在工人们中间移动，每个熟练工人只需要依次的将他的那部分工作做好就可以了。虽然每个顾客等待服务的总时间没变，但是却有四个顾客能同时接受服务，这样在集市日的午餐时段里能够照顾过来的顾客数增加了三倍。第三节生产组织一、工厂平面布置生产过程的空间组织，就是对工厂各个组成部分的合理安排，也称为工厂布置。工厂的组成，除了包括前面谈到的基本生产、辅助生产和生产服务等部分外，还包括行政管理及福利部分（如办公室、俱乐部等）、安全和绿化部分（如消防设施、环境保护设施、绿化美化设施等）。进行工厂布置就是要对这些部分及其内部进行最合理、最有效的组合，以求得最好的经济效益。第三节生产组织一、工厂平面布置（－）工厂平面布置的目的和要求进行工厂平面布置时要满足以下要求：（1）满足产品生产过程的要求，使产品生产能顺畅便捷地进。（2）要适应厂内的运输要求，使各部分之间相互衔接，使运输距离达到最短。（3）要便于进行安全防护和“三废”处理，有利于保护环境，保证安全。（4）要节约用地，并留有适当的发展余地。（5）要考虑厂区的绿化和美化，要对厂房、设备、工具的颜色，对照明、温度、湿度、噪音作出合理安排，为职工创造舒适、方便、健康、安全的工作和生活环境。第三节生产组织一、工厂平面布置（二）工厂平面布置的方法l、物料用量图表法这种方法是根据各单位之间的物料运输数量，确定这些单位的相互位置。2、作业相关图法这种方法是按照各个部门之间的关系密切程度来确定各个部门的相互位置。第三节生产组织二、车间布置企业中的主要生产单位是车间，车间布置按照专业化原则进行布置，即：工艺专业化原则、对象专业化原则和综合原则（混合原则）。与此相应的有三种生产专业化类型的车间。（一）工艺专业化原则

工艺专业化原则就是按照产品生产过程的各个工艺阶段的工艺特点来建立工艺专业化的生产单位。在工艺专业化车间内，集中了同类型的机器设备和同工种的工人，对企业的各种产品、零部件进行相同工艺方法的加工。这里，工艺方法是相同的，而加工对象是不同的、多样的。按工艺原则布置车间的优点：产品品种变换的适应性较强；有利于提高生产设备与生产面积的利用率；有利于专业化的技术管理与同工种的经验交流。第三节生产组织二、车间布置（二）对象专业化原则

对象专业化原则是按照产品（零件、部件）的不同来设置生产单位的一种形式。在对象专业化的生产单位里，配置了为制造某种产品所需要的各种不同类型的生产设备和不同工种的工人，对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工。其工艺过程基本上是封闭的，能够独立地生产产品（零件、部件）。对象专业化原则的优点：可以大大缩短产品的加工路线，节约运输、保管等辅助劳动量，减少仓库和生产面积的占用；可以减少产品在生产过程中的停放和等待时间；便于采用流水生产线、成组加工等先进生产组织形式组织生产；可以简化生产单位之间协作关系和相应的管理工作，加强责任制。第三节生产组织二、车间布置（三）混合原则

它是在一个车间或工段中同时采用上述两种原则布置设备。如在按对象原则建立的车间或工段中，把某些设备（如热处理或负荷低的重要设备）划分出去，另按工艺原则组成工段或小组。这样做有利于充分利用设备，也便于进行管理。这种形式灵活机动，综合了工艺专业化和对象专业化的优点。因此，许多生产单位都是采用这种形式来设置。

企业采用哪一种形式来设置生产单位，必须从企业的生产特点和本身的生产条件出发，全面分析不同形式的技术经济效果，考虑长远发展和目前的生产需要。第三节生产组织三、生产过程时间组织生产过程的时间组织就是要求劳动对象在车间之间、工作地之间的移动，在时间上紧密衔接，以实现有节奏的、连续的生产。搞好生产过程的时间组织可以提高劳动生产率和设备利用率，缩短产品的生产周期，减少资金占用，降低产品成本，对搞好企业管理有重要的意义。合理的组织生产过程，不仅对企业内各生产单位在空间上进行科学的组织与安排，而且要对这些生产单位在时间的衔接上进行科学的组织与安排，以提高产品生产过程的连续性，缩短产品的生产周期。第三节生产组织三、生产过程时间组织产品的生产周期是指一批产品从原材料投入生产开始，到全部加工为成品出来为止所经历的全部时间。生产周期可以在一个车间内按零件来计算，也可以在全厂范围内按整个产品来计算。它既包括劳动过程中的工序加工时间，也包括劳动过程中因各种原因造成的中断时间在内。为了缩短生产周期，最大限度地提高生产过程的连续性、均衡性、平行性，提高时间利用率，就必须明确工件在各工序之间移动的时间组织的基本方式。当制造一批零件（产品）时，在不同的移动方式下，零件的加工工序周期是不同的。从生产实践中，可以归纳出三种不同的移动方式：顺序移动方式、平行移动方式、平顺移动方式。第三节生产组织三、生产过程时间组织（一）顺序移动方式

顺序移动方式就是一批零件或产品只有在前道工序全部加工完成后，才整批地转移到下道工序继续加工。它的加工周期为：第三节生产组织三、生产过程时间组织（二）平行移动方式

平行移动方式，就是当前道工序加工完成每一个零件或产品之后，产即转移到下一道工序，继续进行加工，从而形成工序与工序间平行作业状态，其加工周期为：第三节生产组织三、生产过程时间组织（三）平行顺序移动方式平行顺序移动方式就是一批零件或产品的每道工序都必须保持既连续，又与其他工序平行地进行作业的一种移动方式。第三节生产组织四、加工顺序的安排（－）N×1排序问题

所谓N×1排序问题是指有N种同类零件在同一台设备上进行加工，如何安排这N种零件的加工顺序，使各零件总的完成时间（或平均通过设备的时间）为最小的问题。若按工件号1—4—5—3—2为序，则总的完成时间为15、35小时。这是5个零件的全排序，共有5！=120种排法，究竟哪一个为最优方案？利用电子计算机按“穷举法”计算的结果是：2－3－5－4—1为最佳方案，总的完成时间为8.95小时。第三节生产组织四、加工顺序的安排第三节生产组织最优顺序下的各工件加工完成时间工件序号工件等待加工时间工件加工时间工件加工完成时间200.250.2530.250.501.7550.25+0.50.601.3540.25+0.5+0.61.22.5510.25+0.5+0.6+1.21.54.05四、加工顺序的安排（二）N×2排序问题

N×2排序问题是指有N种同类零件先后在A、B两台机床上进行加工，如何安排它们的加工顺序，使其总的加工周期为最短的排序问题。例：有一组同类零件J1、J2、J3、J4和J5共有5种，先后在A、B两台机床上进行加工，每道工序的单件时间，如表8-4所示，问如何安排它们的加工顺序使其总的加工周期为最短。第三节生产组织四、加工顺序的安排第三节生产组织四、加工顺序的安排（三）N×3排序问题

N×3排序问题是指有N种同类零件先后同在A、B和C机床上进行加工，如何安排这N种零件的加工顺序，使其总的加工周期为最短的排序问题。例：有J1到J5共5种同类零件，先后在三台机床上进行加工，各种零件的工序时间，如表8—6所示。第三节生产组织四、加工顺序的安排第三节生产组织第八章生产过程管理第四节生产控制一、生产调度工作二、生产进度控制三、在制品占用量的控制第四节生产控制导入案例8-4罗姆电子有限公司是某开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格。从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。该产品自投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺，操作人员不太熟悉设备操作性能，虽经两个多月的不懈努力，但却仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。一、生产调度工作生产调度工作就是组织执行生产作业计划的工作。它以生产作业计划为依据，对企业生产过程直接进行控制和调节。（一）生产调度工作的主要内容（l）检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态。（2）检查、督促和协助有关部门做好各项生产作业准备工作。（3）根据生产需要，合理调配劳动力。（二）生产调度工作的要求做好调度工作，应遵循如下原则：（1）计划性。（2）预防性。（3）集中性。（4）及时性。（5）群众性。第四节生产控制二、生产进度控制生产进度控制，它是从原材料投入生产到成品入库为止的全过程的控制，包括投入进度控制、生产进度控制和和工序进度控制等。（一）投入进度控制（二）生产进度控制（三）工序进度控制第四节激励理论三、在制品占用量的控制企业从原料、外购件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存