第四章采购计划和预算管理

1采购与供应管理第四章采购计划和预算管理第一部分2第四章采购计划和预算管理本章引例：《

如何增强企业采购计划的有效性》【学习目的】要求学生了解采购计划和预算的基本概念；熟悉采购计划制订流程；掌握预算编制的常用方法；掌握采购需求物料订购批量的决策方法。3一、采购计划

1、采购计划的定义

采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。采购计划是对未来行动的安排。它包括明确组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定以及进度的安排等。它是一项基本的、先导性的管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，因此，某种程度上采购计划是企业通过生产或营销，完成战略目标的支持和保障，是行动方案实行的“标准文件”。第一节采购计划和预算概论42、编定采购数量计划的目的

（1）预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响产销活动。（2）避免材料储存过多，积压资金，以及占用堆积的空间。（3）配合企业生产计划与资金调度。（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。（5）确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本。5二、采购计划的预算

1、是将来组织采购的准绳，并用以控制将来采购进行的一种财务计划；

2、整个采购过程所需的物品的数量、品种成本的估计；

3、与采购活动有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。6三、采购计划有效性的评价标准

1、统一性

2、灵活性

3、精确性

4、经济性7第二节采购计划制定的流程一、准备认证计划

1、接受开发批量需求

2、接收余量需求

3、准备认证环境资料

4、制定认证计划说明书8采购环境开发需求余量需求接受批量需求接受余量需求准备认证环境资料制定认证计划说明书认证计划说明书9二、评估认证需求

1、分析开发批量需求

2、分析余量需求

3、确定认证需求10三、计算认证容量

1、分析项目认证资料

2、计算总体认证容量

3、计算承接认证书

4、确定剩余认证容量11四、制定认证计划

1、对比需求与容量

2、综合平衡

3、确定余量认证计划

4、制定认证计划认证物品数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+动机数量开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间12五、准备订单计划

1、接收市场需求

2、接收生产需求①决定毛需求。②决定净需求。③对订单下达日期及订单数量进行计划。133、准备订单环境资料

①订单物料的供应商消息。②订单比例信息(对多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称之为订单比例，该比例由认证人员产生并给予维护)。③最小包装信息。④订单周期是指从下单到交货的时间间隔，一般是以天为单位的。144、制定订单计划说明书

①订单计划说明书(物料名称、需求数量、到货日期等)。②附有：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。15六、评估订单需求

1、分析市场需求

2、分析生产需求

例如，某企业根据生产计划大纲对另部件的清单进行检查，得到第一级组成部件的毛需求量。在第一周，现有的库存量是80件，毛需求量是40件，那么：剩下的现有库存量=现有库存量80件-毛需求量40件=40（件）。第三周预计入库120件，毛需求量70件，即新的现有的库存=原有库存40件+入库120件-毛需求量70件=90（件）。

3、确定订单需求16七、计算订单容量

1、分析项目供应资料

2、计算总体订单容量

3、计算承接订单容量

4、确定剩余订单容量17八、制定订单计划

1、对比需求与容量

2、综合平衡

3、确定余量认证计划

4、制定订单计划一份订单包含的内容有下单数量和下单时间两个方面：下单数量=生产需求量（市场需求量）-计划入库量

-现有库存量+安全库存量下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-

缓冲时间18第三节预算功能和预算方法的应用

一、预算概述

所谓预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定期间经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策的具体化、数量化。传统上编制采购预算是将本期应购数量（订购数量）乘以该物料的购入单价，或者按照物料需求计划（MRP）的请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额（预算）。19

预算的时间范围要与企业的计划期保持一致，决不能过长或过短。过长的计划期的预算没有实际意义，徒然浪费人力、财力和物力，而过短的预算则又不能保证计划的顺利执行。企业所能获得的可分配的资源和资金在一定程度上是有限的，受到客观条件的限制，企业的管理者必须通过有效地分配有限的资源来提高效率以获得最大的收益。一个良好的企业不仅要赚取合理的利润还要保证企业有良好的资金流，因此良好的预算既要注重最佳实践，又要强调财务业绩。20二、预算的功能(自学)

1、规划功能（1）制定企业目标及政策（2）有助于预测未来的机会与威胁（3）促使资源有效的运用212、控制功能（1）依既定目标执行（2）通过信息的反馈，了解执行的困难点（3）可避免浪费与无效率的产生（4）作为将来规划的依据223、沟通功能（1）减少预算执行的障碍（2）便于目标的达成234、协调功能（1）协调企业的资源利用（2）调整经营活动使其与预算环境相配合245、激励功能（1）参与预算，激励员工（2）目标明确，奖惩分明25三、商品采购预算的编制1、审查企业以及部门的战略目标2、制定明确的工作计划3、确定所需的资源4、提出准确的预算数字5、汇总6、提交预算26四、预算编制方法与流程

常用的预算方法有弹性预算、概率预算、零基预算、滚动预算等。27（一）预算的编制方法

1、弹性预算

弹性预算亦称为变动预算，它是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。28

弹性预算则是通过认识到固定、半固定和变动成本之间的差别，随着所达活动水平的变化而变化。刚性预算（fixedbudget又译为固定预算），它不论实际达到的活动水平如何而保持不变。29

编制弹性预算，首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围。在具体编制工作中，对一般企业，其变化范围可以确定在企业正常生产能力的70％至110％之间，其间隔取为5％或10％、也可取计划期内预计的最低业务量和最高业务量为其下限和上限。弹性预算的编制30

其次，要根据成本性态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，在编制弹性预算时，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算，而固定部分费用在相关范围内不随业务量的变动而变动，因而不需要按业务量的变动来进行调整。31

设Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样BMB10000件。其发动制造制造费用预算如表4-1。表4-1SNOOPY公司（静态预算）预算生产10，000预算变动制造费用；

间接材料4，000润滑剂1，000动力3，000合计8，000弹性预算的应用32

假定该公司并未达成生产BMB10000件的目标。该公司仅生产BMB9400件，倘若该公司采取静态预算，则当月份的绩效报告如表4—2所示。表4—2SNOOPY公司——（静态绩效报告）

实际预算差异生产件数9，40010，000U600变动制造费用

间接材料RMB3，800RMB4，000RMB200F*润滑剂9501，00050F*动力2，9003，000100F*合计RMB7，650RMB8，000RMB350F*U代表不利差异，F代表有利差异33表4—3SNOOPY公司绩效报告（弹性预算）预算生产件数10，000件实际生产件数9，400件9，400件变动制造费用成本公式实际成本预算成本差异间接材料RMB0.40RMB3，800RMB3，760*RMB40(U)+润滑剂RMB0.1095094010(U)+动力0.302，9002，82080(U)+合计RMB0.80RMB7，650RMB7，520RMB130(U)+U代表不利差异，F代表有利差异34

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。概率预算属于不确定预算，但是弹性预算是属于确定预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的预算项目，如开拓新业务等。2、概率预算（probabilisticbudget）35

在编制预算过程中，涉及的变量较多，如业务量、价格、成本等等。企业管理者不可能在编制预算时就十分精确地预见到这些因素在将来会发生何种变化，以及变化到何种程度。而只能大体上估计出它们发生变化的可能性，从而近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小。这种利用概率(即可能性的大小)来编制的预算，即为概率预算。36

概率预算的编制程序：（1）在预测分析的基础上，估计各相关因素的可能值及其出现的概率，它可以根据历史资料或经验进行判断；（2）计算联合概率，即各相关因素的概率之积；（3）根据弹性预算提供的预算指标以及与之对应的联合概率计算出预算对象的期望值，即概率预算下的预算结果。37一般程序：

1、对变量可能出现的结果估计一个概率Pi,取值范围是0≤Pi≤1,∑Pi=1。

2、根据各个变量（Xi)及其估计概率（Pi），计算其数学期望值E。E=∑Xi×Pi

3、根据各变量期望值编制预算。

383、零基预算(zero-basebudget)

零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法。

零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。39零基预算与传统预算的差异

零基预算不以现有的费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析和权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先次序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金供应的使用效益，节约费用开支。40编制程序（1）划分基层预算单位；（2）对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用；（3）由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”；（4）对每项业务活动计划进行“费用——效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级。根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。41

零基预算的优点

零基预算由于冲破了传统预算方法的框框限制，以“零”为起点来观察分析一切费用开支项目，确定预算金额。（1）合理，有效地进行资源分配；（2）有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；（3）目标明确，可区分方案的轻重缓急；（4）有助于提高管理人员的投入产出意识；（5）特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。42

零基预算的不足

（1）业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；（2）工作量较大，费用较昂贵；（3）评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；（4）易于引起人产注重短期利益而忽视长期利益。434、滚动预算(RollingBudget)

滚动预算又称连续预算或永续预算，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限(通常为一年)。当年度预算中某一季度(或月份)预算执行完毕后，即根据前1个季度（月）的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余3个季度（11个月）加以修订，并自动后续1个季度（11个月），重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持4个季度（12个月）的预算期。根据新的情况进行调整和修改后几个季度（或月份）的预算，以次往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度（或12个月份）的预算，其基本特征，如图所示。442015年度预算第一季度第二季度第三季度预算调整和修订因素预算与实际对比客观条件变化经营方针调整2015年度预算第二季度第三季度第四季度第一季度2016年度预算第四季度45传统预算的不足

1、由于预算期较长，因而编制预算时，难于预测未来预算期一个比较笼统的预算，从而给预算的执行带来种种困难往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；

2、事先预见到的预算期内的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显的不相适应；

3、预算执行过程中，由于受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利用企业的长期稳定有序发展。46滚动预算的优点

它的优点正在于能克服传统预算的上述缺点，能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。滚动预算的缺点

它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。47（二）预算的编制流程

以制造业而言，通常业务部门的行销计划为年度经营计划的起点，然后生产计划才随之制订。而生产计划包括采购预算、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，对需求的原料、物料、零件等的数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的达成。48

换句话说，采购预算如果单独编定，不但缺乏实际的应用价值，也失去了其他部门的配合，所以采购预算的编订，必须以企业整体预算制度为依据。采购预算的编制有一定的流程与步骤，如图所示。49公司长期计划与目标公司年度计划与目标整体收入与利润目标行销计划(销货收入预算)其他收入(利息收入及其他)预算整体成本及费用预算生产计划(生产单位数)采购预算(直接原料成本)直接人工预算制造费用预算推销费用预算(按地区及时期)管理费用预算(按部门及时期)其他费用预算(利息费用及其他)年度企业预算预计损益表(收入、成本、利润）预计资产负债表（资产、负债、业主权益补助预算：现金预算存货预逄资本支出预算其他制造成本预算采购预算编订流程50第四节采购计划策略管理采购决策的目标包括：采购什么物品，采购多少数量，确定采购对象来源，确定采购方式，确定一次性采购的需求量，确定采购的时间，确定何种价格购买，确定进货方式，确定参与采购的人员。

51一、决定采购数量的资料基础

1、生产计划

由销售预测，加上人为的判断，即可确定销售计划或目标。这种销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。52

2、用料清单

生产计划只列出产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助用料清单。用料清单是由研究发展部或产品设计部制成，根据此清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量，用料清单所列的耗用量(即通称的标准用量)与实际用量相互比较作为用料管制的依据。53

3、存量管制卡

若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此必须建立物料的存量管制卡，如下表所示，以表明某一物料目前的库存状况；再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量标准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。54物料名称物料编号存放位置物料等级□A□B□C安全存量订购点最高存量日期入库出库结存日期入库出库结存55二、采购数量的订购方法

1、定期订购法

进口的物料以及少数价值很高的国内采购物料，可以选择每季、每月或每周订购一次，这称为定期订购法。这种方法在使用上必须对物料未来的需求数量能做出正确的估计，以避免存货过多，造成资金积压。56订购批量计算公式为：订购批量＝订购周期销售量＋备运时间销售量＋保险储备量－现有库存量－已订未交量＝（订购周期天数+平均备运天数）

×平均一日需要量＋保险储备量－现有库存量－已订未交量57

2、定量订购法

对于价格低廉、临时性需求及非直接生产用途的物料，比较适合采用定量订购法，也就是按照订购点来决定采购点。例如复仓制的采购计划，即此类物料首次入库时将其分为两部分，当其中一部分使用完毕时，必须先开出请购单，才准使用所剩余的另一部分物料，采购与使用反复交替进行，此类物料数量的管制，通常由仓储人员负责。58复仓制(Two-BinSystem)

复仓制是较古老的订购方法，适用于ABC分析中的C级货品之存货管理，即价格低廉而使用量多的货品使用复仓制来加以管制十分适宜。其管制原则为：每品种货品准备两个储位或两个储存箱，一箱售完开始使用第二箱时再购进一箱。此方式货品应不至缺乏，但有时存货量可能稍多。除上使用“箱”为单位外，对于不规则物品亦可使用两袋子的施行方式，以及货品耗用量很大时，可使用两个贮仓来管理。59订购点库存量=平均一日销售量×备运天数＋保险储备量

=平均一日销售量×（备运天数＋保险天数）60三、最适当采购数量的计算1、经济订购数量法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）EOQ=其中：D为单位时间内需求量

C为每次订购成本及费用

K为单位商品的贮存费用61例：假设某公司某年物料需求为110单位，每次订购费用为＄45，每月每单位之储存成本为15%，物料的单位成本为＄10。由于储存成本以月计算，故每月平均需求量为9个单位（110÷12），因此：62EOQ==23.2410×15%2×9×45所以，此公司的全年需求计划及订购量如下表：63

2、固定数量法（FixedOrderingQuantity,FOQ）

指当库存数量下降到一定程度（订货点）时，就发出订货通知，而每次订购的数量固定不变的物资控制方法。每次订购的数量都相同。订购数量的决定是凭过去的经验或直觉。64周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购40404012065

零配件的种类繁多，有的配件有一定的使用期限，到期即需更换，例如磨板机的磨刷、贴膜机的压辊、曝光机的曝光灯、钻头的夹具等，这一类配件的需求是连续的，在选择批量法时可以考虑固定数量法（FOQ）。采用这种方法需要确定零配件的最高存量、订货点和最低存量（安全存量），其中最高存量和最低存量同设备负责人根据经验确定，订货点则由采购人员根据所需要的订货周期确定。663、批对批法（LotForLot,LFL）

⑴发出的订购数量与每一期净需求的数量相同。⑵每一期均不留库存数。⑶如果订购成本不高，此法最实用。67周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购10101471230715511068

有的配件其使用期限没有严格的规定，不需要定期更换，例如钻机的钻头、铣刀子、各类泵、风机和电机等，这一类配件的需求是间断的。如果配件的单价低，或是单价高但需要进口、交货期长（如钻头），仍可以考虑用固定数量法。如果配件的单价较高，但在本市即可购买到，则可以考虑用批对批法，即订货数量随需求数量而变化的方法。采用这种方法可以降低库存量，少占用空间，不过只适用于那些订货周期很短的零配件，否则设备停机过长会严重影响生产进度，造成经济损失。694、固定期间法（FixedPeriodRequirement,FPR）

⑴每次订单涵盖的期间是固定（每个月的第一周下订单），但是订购数量则变动。⑵基于订购成本较高的考虑。⑶期间长短的选择，是凭过去的经验或主观来判断。70周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购25306011571

四、MRP与采购数量

1、MRP思路的提出为了解决传统生产及物流过程中的种种问题，人们提出了MRP思路。在20世纪60年代，计算机信息技术逐渐被应用到库存管理领域中，从而标志着制造业的生产管理从此便走进了一个崭新的时代。MRP借助计算机按照产品结构清单展开并计算物料需求计划，实现减少库存、优化库存的管理目标。

MRP系统降低了采购成本，提高采购效率。据统计使用MRP可使采购成本降低5％，通过采购计划法和供应商建立长期稳定的合作关系，大大提高了采购效率。72

2、MRP的程序

根据市场需求预测和客户订单确定主生产计划，主生产计划是MRP系统的主要输入信息。然后对产品进行分解，列出物料清单，按物料独立与相关需求理论对物料清单进行分析，赋予基本零件和原材料不同的需求时间，从而确定物料的采购品种、数量和时间。在这个过程中，要不断地进行信息反馈，适时地做出调整，使整个系统处于动态优化的状态。73独立需求

指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，故其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求

指其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出，而不是预算得出。74

3、MRP环境下采购管理的转变

原材料供应不稳定通常是由订货周期的不稳定性和原材料订单交付量的不稳定性两个方面造成。一方面表现在实际交付周期与事先约定的周期不符，如果当期材料交付延迟，将势必造成当期期末库存小于事先计划的存量，从而使得生产计划难以实施。另一方面，表现在供应商虽能按时交货，但数量存在着溢短，这种情况多发生于数量大的或大宗散装的订单。75

处理供应商较长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报2个月的提前期，那么在6个月前就把采购计划提供给他们，从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。然而，在MRP出现之前，这却是一个不现实的方案。76

生产管理人员不愿把他们长远的物料需求告诉采购