调研简稿-中心养殖事业部

成都中心养殖事业部

温氏养殖模式调研汇报关键词一体化放养结算绩效/激励执行力提纲一、温氏肉猪一体化发展模式二、生猪放养标准三、结算理念四、激励/绩效调研说明此调研仅针对温氏西南分公司调研范围涉及中高层管理人员、政府部门、养殖户调研方式为座谈、实地走访考察调研时间为2013年4月-5月共计行程2000多公里广东温氏食品集团有限公司创立于1983年，现已发展成一家以养鸡、养猪为主，以养牛、养鸭、蔬菜为辅，以动保、加工、肥业、贸易、农牧设备为配套的10大业务体系的多元化、跨行业、跨地区发展的现代大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成近160家一体化公司。温氏概述温氏西南分公司温氏西南分公司隶属于广东温氏食品集团股份有限公司，属二级分（子）公司，以畜禽养殖为主业。目前西南分公司在川渝两地建立了重庆温氏、德阳温氏、中江温氏、眉山温氏等4个一体化养鸡公司以及中江仓山温氏、潼南温氏、平昌温氏等3个一体化养猪公司，另外长寿温氏和仪陇等2个一体化养猪公司正在筹建当中。温氏西南分公司分布图根据西南分公司“三五”、“四五”发展规划，下阶段西南分公司将重点发展养猪业，到2019年将建成8个30-40万头上市规模的一体化养猪公司，实现年上市肉猪260万头。温氏西南分公司发展规划为二级分公司为二级半公司温氏养猪发展进程温氏养猪快速发展背后是模式的确定和复制，得益于以“公司+农户”为基础的“一体化”模式。

并“格式化”新建公司纵观温氏养殖的发展：1989年6月后，肉鸡市场深度疲软，养户的鸡卖不出好价钱。为了养户的利益，勒竹鸡场采取对养鸡农户保价回收肉鸡的措施，开创了运用综合效益促进产品流通的先河，首创了“公司+农户”的模式。所有养猪实体公司均属于广东温氏集团的二级半公司，都是独立法人实体公司，且都以一体化、闭合式产供销一条龙的独特经营模式每个公司都以年出栏生猪30万头为基础发展规模，并为之配套：公司本部办公住宿楼饲料厂

年产10-15万吨；4-5个种猪场

1个2000头的扩繁场15000头的父母代场3个服务部

一个服务部负责年产10万头的生猪放养温氏一体化模式每个公司都各自拥有专用的饲料厂和种猪场所有的软硬件都是围绕30万头而配套，不搞产能过剩。饲料厂不对外销售饲料、种猪场不对外销售猪苗（仅售残次）按既定区域密集开发不跨区域发展、部门精简，定位精准。标准配置温氏一体化公司组织架构现状？导向？经济欠发达、劳动力充足且增收渠道少、农民期望值不高的地区；当地政府的支持力度、态度和配套的政府政策；环保的解决；具备配套建设的土地和年30万生猪放养环境。一体化公司的选地要求中江仓山温氏于2008年落户中江，固定总投资2.6亿元，年上市肉猪30万头，年产值3.6亿元；配套建设公司总部、饲料厂、一个祖代种猪场和四个父母代种猪场。设有广福服务中心、仓山服务部、大英服务中心，负责各自区域养户的开发、管理和技术服务等潼南温氏总投资3.6亿元，公司本部位于潼南工业园区，占地40亩。建设有办公楼、宿舍楼、饲料厂、1个原种场和4个父母代场，年上市肉猪30万头。温氏一体化公司商品猪饲养为放养模式以“公司+农户”为基础，即公司向养户提供种苗、饲料、药品、技术指导，产品包回收并保证农户的合理利润，农户按公司的技术要求与管理规定为公司养殖肉猪。该生产模式发挥了公司的技术、资金与市场优势，同时也挖掘了农村的大量剩余劳动力与土地资源，实现了优势互补;分散了环保压力；转嫁了固定资产的投入；温氏放养模式服务部组织架构服务部：

设主任1人，助理1人，生产主管1人，销售主管1人，养户管理员若干人，销售员若干人，仓管员１人，搬运工若干人，非中心服务部配出纳1人。一般成熟的管理员（销售员）的管理跨度管理35±5户养户放养对象：纯农民；放养条件：自建场、自养，200元/头的保证金；放养规模：300-500头/户；放养猪只：放养21-28天标准统一的断奶仔猪；服务部工作要求：工作半径20-30公里，密集开发；

对首个养户的发展和服务部的建立是很慎重的，一旦确立服务部的位置，20-30公里为半径必须能够发展出200多个养户服务部放养标准《服务部会议制度》《服务部技术培训制度》（内部培训和养户技术培训）《报表管理制度》《生产技术标准与参数》猪舍选址及饲养量要求猪舍建设标准《服务部管理员操作规范》养户、场地评价管理员服务、跟踪的要求管理员到达养户猪场后的工作流程《农户进苗前工作作业程序》《肉猪饲养管理工作作业程序》《消毒防疫规范》服务部管理制度——过程管理、执行力管理员串户防疫风险？雨靴雨衣引导：理念培育。解决后顾之忧，保证稳定的利润。信任：精诚合作的态度背景及信誉度调查；要相信是少数，不影响大局。管理：监控、机制自建，自养，半径20-30km,密集开发，培植眼线，政府支持，保证金200元，料肉比界定和扣罚。偷料偷猪“流程定价”模式以《调价文件》的形式对物资进行实时挂账和结算，结算时根据调价文件对挂账的物资的金额进行补、扣；料肉比没有达到公司规定范围的要对所超量或不足的饲料量进行扣罚；《调价文件》的作用就是对与农户合作过程中的生产资料和商品定价根据市场行情而定，动态调整养户的成本以致养户的利润平稳。这是温氏与其追随者、模仿者的最大的区别。温氏模式的结算理念调价模拟表普通员工13薪、考核绩效、年终奖绩效考核主要考核生产指标和过程考核；主任级干部13薪、年终奖、股票收益，经理级干部年终奖、股票收益；年终奖释义主任级和经理级的不进行绩效考核，主要拿年终奖；年终奖根据公司总体生产完成情况受考核后下拨至公司再分得，同时也受集团公司的盈利情况影响；年终奖下拨后首先对普通员工进行分得平均1万元/人，部分员工有1-3的系数即1-3万元/人；剩余的由主任级和经理级分得。温氏从2012年开始实行倍增计划，即2017年前将员工可支配消费水平提高一倍。温氏的激励、绩效1990年，勒竹鸡场开始发行职工内部股票，共发行1万张，每张面额100元。温氏集团自创立伊始就带有全员股份合作制性质（7户8股）。随着集团资产增加又进行了几次资产股权制度完善，温氏集团新进员工可以入股，股权细分而相对分散，集团内股票可以自由转让。在全员持股的温氏集团，员工既是企业资产的所有者，又是企业的雇员，员工既能通过自身劳动获得劳动收入，又能通过持股获得公司经营收益，是企业真正的主人，从而员工利益与企业利益达到高度一致。温氏集团通过这种全员持股的制度安排和激励机制，实现了集团利益相关人的共同富裕目标。温氏在07年前对员工购买股票是全面放开政策，自07年下半年后就限额2万元并逐步限制；温氏的股权机制——全员持股根据对温氏模式的调研和学习，编写了《新希望商品猪放养指导书》温氏模式实际上就是规模化与标准化的结合。“没有规模，就形不成气候；没有标准，就卖不出价钱。”温氏模式的精髓——过程管理和执行力；对温氏养殖的理念的解读后分享一句话——“持续性行情低迷的冬天刚开始，但是春天来时，你要在”！家庭农场——2008年十七届三中全会提出，今年中央一号文件鼓励和支持承包土地向专业大户、家庭农场、农民合作社转移最近农业部明确家庭农