房地产运营 -万科地产组织架构（成果版）

XX地产组织设计第2页第3页事业部制多项区域中心制跨区域组织结构案例：万通实业矩阵制多项目组织结构事业部制多项区域中心制跨区域组织结构案例：万通实业矩阵制多项目组织结构房地产企业组织架构的变迁初始发展阶段高级发展阶段项目制组织结构案例：华润置地案例：万科集团第4页资产管理部人力资源财务部综合业务部经营业务部设计管理部招标采购部合同预算研究发展法律部客户服务部资产管理部人力资源财务部综合业务部经营业务部设计管理部招标采购部合同预算研究发展法律部客户服务部矩阵制组织结构代表企业华润置地董事会 工程管理部人力资源部预算部战略金融部计划经营中心投资策划中心项目B项人力资源部预算部战略金融部计划经营中心投资策划中心项目B项目C……事业部制组织结构代表企业万通实业万通实业财务部商用物业事业部商用物业事业部产品研究中心项目A住宅住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式第5页第6页第7页理中心北京武汉成都天津万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市理中心北京武汉成都天津万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略合管理部 心上海南昌昆山无锡 心 心上海南昌昆山无锡深圳中山广州心大连长沙第8页董事会综合管理部审计法务部监控线资金管理中心财务管理部企划部人力资源部综合管理部物业管理部运董事会综合管理部审计法务部监控线资金管理中心财务管理部企划部人力资源部综合管理部物业管理部运营线产品线管理线董事长总经理副总经理项目管理部采购部产品品类部创新研究部第9页 地区公司A地区公司C项目部1 地区公司A地区公司C项目部1项目部1项目部2项目部1项目部2理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部综合管理部财务部人力资源部销售部地区公司B项目项目部2第10页成本部财务部项目发展部工程管理部客户服务中心营销部成本部财务部项目发展部工程管理部客户服务中心营销部万科地区公司组织结构(以天津为例)董事长总经理总经理助理副总经理副总经理总经理助理财务总监设计总监工程总监财务总监物业公司设计物业公司设计N部程项目N部第第11页特点优势劣势部门设置口总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计口分公司更多只是执行机构口集权度较高口最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎口拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本口总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足口未见明显问题层级设计管理幅度口分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小口物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度口在层级体现专业分管，效率高，执行力强较多口跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑第12页总经济师总工程师财务部行政部本控制中心营销策划部程配套部开发设计部审计部财务部国际贸易部企管部战略发展部人力资源部术中心总经济师总工程师财务部行政部本控制中心营销策划部程配套部开发设计部审计部财务部国际贸易部企管部战略发展部人力资源部术中心集团办公室司法部行政部工程管理和财务管理是万达对项目公司进业管理公司营销副总行政副总总建筑师深圳管理委员会营销管理部规划设计产部行政公关部人力资源部投资发展部采购管理部营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部经营管理部营销副总行政副总总建筑师深圳管理委员会营销管理部规划设计产部行政公关部人力资源部投资发展部采购管理部营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部经营管理部经营副总发展管理部项目一部 项目二部 项目三部审计部审计部资金部财务总监资金部财务部财务部第13页中海发展(成都)公司中海发展(成都)公司投资发展部财务部工程管理部设计管理部客户服务部营销策划部副总经理 人力资源部合约部物资部行政公关部投资发展部财务部工程管理部设计管理部客户服务部营销策划部副总经理 人力资源部合约部物资部行政公关部副总经理第14页特点优势劣势部门设置品牌推广、招标采购购、工程管理、口项目公司负责具体施工和现场成本控制口总部对下属企业的关键决策进行控制口部分集中采购口项目公司职能定位单一，有助强化工程管理口预算和采购在一个部门，不利于监督制衡口项目公司职能单一，区域公司集权，效率较低层级设计管理幅度口项目公司总经理只负责项目施工管理，管理幅度都较小口区域总经理直接负责财务和投资发展，有利于新开始项目快速启动有效运作口高层专项分工明确，职责内效率较高口对跨部门协作能力要求较高第15页第16页战略发展投资决策财务管理资金结算战略发展投资决策财务管理资金结算计下属公司审计行政文化人力资源规划设计工程研发总部组织结构总经理企业发展部技术管理部财务部审计部行政管理部人力资源部计划管理部企业发展部技术管理部融资经营计划管理提升集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、行政中心，产品研发中心营销部项目开发部行政人事部设计管理部工程部成本部财务部研究发展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工营销策划销售执行营销部项目开发部行政人事部设计管理部工程部成本部财务部研究发展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工营销策划销售执行招标采购成本管理财务管理成本部工程部物业公司设计管理部项目开发部天津公司组织结构图董事长总经理 副总经理总经理助理总经理助理 物业公司管理营销部第17页结构设计要点特点优势第第页口区域公司战略计划职能不突显口客服功能不突显口未见明显问题部门设置口总部主管投资决策、规划设计研发口区域公司负责项目工程设计、采购、管理口总部对下属企业的关键决策进行控制体现重视成本层级设计管理幅度口区域公司总经理直管成本和财务口一名副总直管项目开发和行政人事口一名副总直管营销和物业管理口副总所管部门相互制约口总经理负责部门压力较小，有更多精力思考战略问题口较扁平化，管理幅度较小第19页第20页组织设计原则模型原则利对等原则公司每一管理层次、部门、利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应即避免多头指挥和无人负责现象提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高理幅度原则管理人员直接管理的下属理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的应保证战略的有效实施执行和监督分设原则指挥同一原则保证监督机构起到应有的作用组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要利润辅助价值链活动主要价值链活动土地开发投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量销利润辅助价值链活动主要价值链活动土地开发投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量销售组织物业管理市场研究土地获取市场定位产品策划招标投标成本控制进度质量安全策划销售经营管理物业管理市场研究主要价值链规划设计阶段一级开发项目施工阶段销售服务阶段项目施工阶段经营管理阶段企业主要价值链XX房地产价值链构成工程建设规划设计市场营销客户服务前期开发工程建设规划设计市场营销客户服务前期开发金管理决决策拿地阶段第21页辅价值链主价值链业务部门职能部门 物业管理部 资产管理部 营销部 客户服务部 工程部投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工辅价值链主价值链业务部门职能部门 物业管理部 资产管理部 营销部 客户服务部 工程部投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织土地开发销售组织进度质量市场研究土地获取市场定位产品策划招标投标物业管理策划销售经营管理物业管理市场研究规划设计阶段一级开发项目施工阶段销售服务阶段项目施工阶段经营管理阶段采购部合同预算部土地开发部研究发展部前期部企划部审计部法律事务部财务部按照价值链环节，地产企业部门设置按照业务和职能大致可分为16个部门战略管理战略管理战略管理人力资源与行政管理人力资源与行政管理人力资源与行政管理金融投资与财务管理财务管理金融投资与财务管理进度进度质量成本决策拿地阶决策拿地阶段规规划设计部行行政人事部根根据实际情况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分第22页第23页通过对地产标杆企业研究，得出对XX地产组织设计的借鉴之处11、跟随战略要求强化关键职能22、部门设置与企业发展阶段相适应3、执行与监督分离，相互制3、执行与监督分离，相互制衡44、相关性较高的部门统一管理，提升管理效率55、合理的层级分工，管理幅度适当第24页行业价值链决策拿地阶段销售服务阶段经营管理阶段规划设计阶段规划设计阶段投资策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标进度质量安全销售销售组织物业管理市场研究进土地经营行业价值链决策拿地阶段销售服务阶段经营管理阶段规划设计阶段规划设计阶段投资策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标进度质量安全销售销售组织物业管理市场研究进土地经营物业市场投资产品规划市场招标策划质量控制研究投标策划管理设计管理定位策策划市场研究采购部设计部开发部工程部营销客户服务投资开发中心工程技术中心相关性较高的职能整合形成核心业务部门从房地产主价值链推导XX地产组织结构设计价值链对应部门项项目施工阶段成成本组织成本成本部营销策划中心进度质量成本市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标进度质量成本市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标传播销售组织物业管理销售服务阶段规划设计阶段决策拿地阶段投资过程战略投资技能开发过程房地产开发技能3建设过程施工建设技能房地产开发项目经历投资、开发和建设三个过程施施工组织项目施工阶段项目施工阶段项目投资过程项目开发过程项目建设过程66来获取投资收益，实现现金回收项目监控资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力发全过程的经营管理活动获取开发利润项目管理开发日常的管理行使相应的权利与责任经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设工程进度、合同签订协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能第25页第26页投资决策土地获取市场研究投资回总部过程监控招标投标市场定位产品策划规划设计传播销售组织决策拿地阶段过程监控公司规划设计阶段投资决策土地获取市场研究投资回总部过程监控招标投标市场定位产品策划规划设计传播销售组织决策拿地阶段过程监控公司规划设计阶段招标投标施工组织项目公司物业管理进度质量成本投资过程开发过程建设过程项项目考核销销售服务阶段项目施工阶段项目施工阶段销售服务阶段第27销售服务阶段市场研究投资决策项目考核投资回投资过程过程监控招标投标物业管理产品策划市场定位规划设计市场研究投资决策项目考核投资回投资过程过程监控招标投标物业管理产品策划市场定位规划设计传播销售组织招标投标施工组织进度质量成本项目公司考虑到XX地产现状，可根据当前需要，形成本部-项目两级管理结构土土地获取决策拿地阶段过程监控开发过程XX决策拿地阶段过程监控开发过程规划设计阶段建规划设计阶段过程项目施工阶段项目施工阶段第28页事业部制多项区域中心制跨区域组织结构案例：万通实业矩阵制多项目组织结构事业部制多项区域中心制跨区域组织结构案例：万通实业矩阵制多项目组织结构房地产企业组织架构的变迁初始发展阶段高级发展阶段项目制组织结构案例：华润置地案例：万科集团第29页程技术中心资开发中心务管理中心政管理中心程技术中心资开发中心务管理中心政管理中心XX地产组织架构(矩阵项目运营制)销策划中心第30页投资开发中心行政管理中心财务管理中心工程技术中心销售客服部营销策划部市场研究部预算管理部资金管理部会计核算部招标采购部开发部行政部部人力资源部物业部报建部投资开发中心行政管理中心财务管理中心工程技术中心销售客服部营销策划部市场研究部预算管理部资金管理部会计核算部招标采购部开发部行政部部人力资源部物业部报建部XX地产组织架构---部门设置董事长总经理副总经理营销策划中心合同预算部工程管理部设计技术部第31页建筑设计师景观设计师合同资料管理员标采购部经理水电设计师结构设计师土建工程师物业主管法务专员力资源经理政经理聘培训主管 司机副总经理设计技术部经理合同预算部经理程管理部经理销售客服部经理市场研究部经理财务主管资金主管核算主管网管前台 洁薪酬绩效主管经营计划主管食堂客户服务主管销售管理主管计揭专员出纳银员9242建筑设计师景观设计师合同资料管理员标采购部经理水电设计师结构设计师土建工程师物业主管法务专员力资源经理政经理聘培训主管 司机副总经理设计技术部经理合同预算部经理程管理部经理销售客服部经理市场研究部经理财务主管资金主管核算主管网管前台 洁薪酬绩效主管经营计划主管食堂客户服务主管销售管理主管计揭专员出纳银员9242XX地产岗位序列设计暨职位关系图销策划部经理 电工程师景观工程师材料信息员材料信息员第32页第32页第33页第34页营销策划中心关键职责口营销制度建设制定营销策划管理制度，并组织实施和监督执行；口营销策划中心关键职责口营销制度建设制定营销策划管理制度，并组织实施和监督执行；口产品策划负责项目的前期策划、产品策划、市场定位；口营销策划组织制定项目总体营销策划方案，并负责对营销策划方案的具体执行；口市场研究收集和研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续监控，建立数据库；收集和研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有效营销方法手段，建立数据库；口销售管理组织制定项目总体销售目标和销售计划；制定具体销售执行方案，包括销控计划、销售价格、销售折扣、销售合同管理、案场管理等；口客户服务建立和客户信息资料库，有效管理客户资源；定期收集、分析客户意见，改进服务质量；户满意度；建立营销管理体系，组织前期产品定位，提交各阶段策划执行方案，对销售执行情况进行监控。达成销售目标，做好地产市场研究和竞争楼盘数据收集，参与项目决策，建立客服体系，提升客营销策划中心岗位设置营销策划部经理市场研究部经理销售客服部经理营销总监职能定位及岗位设置营销策划中心使营销策划中心使命营销策划部关键职责口营销策划部关键职责口建立健全营销管理体系建立营销管理制度，并监督贯彻和执行；口产品策划负责项目的前期策划、产品策划、市场定位；参与设计单位的确定，协助将策划定位方案转化成口营销策划组织制定项目总体营销策划方案，并负责对营销策划方案的具体执行；口媒体采购负责组织项目营销推广过程中所涉及的媒体采购营销策划专员第35页营销策划部使命组织提交项目各阶段定位、策划、执行方案，协助对其项目策划、定位方案转化成设计成果，并根据项目需要，负责组织项目媒体采购。营销策划中心－营销策划部职能定位及岗位设置营营销策划部岗位设置营销策划主管经理第36页市场研究主管市场研究专员市场研究主管市场研究专员营销策划中心－市场研究部职能定位及岗位设置市场研究部使命根据经营管理的要求，做好房地产市场基础研究工作和各项目竞争楼盘数据收集，协助管理层进行投资论证和项目决策，并组织编制项目可研报告市场研究部岗位设置经理口口市场研究部关键职责市场研究进行房地产市场的调研分析，为战略管理和业务发研究目标市场房地产产品的消费者需求结构、特点、变化趋势，并持续进行监控，并编制目标市场分析收集和研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续监控，建立数据库；收集和研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有效营销方法手段，建立数据库；项目可研组织进行投资分析并编制项目可研报告；参与和协助管理层进行投资论证和项目决策；销售客服部关键职责建设完善销售体系和客服体系，负责客户服务工作，处理客户投销售客服部关键职责建设完善销售体系和客服体系，负责客户服务工作，处理客户投诉，监督有关部门进行整改，为业主提供优质服务，创建和提升品牌，发挥销售管理职能，对各销售计划执行情况进行跟踪、监控，达成销售目标口销售管理制定具体的销售执行方案，包括销控计划、销售价格表、销售折扣、销售合同管理、案场管理、按揭管理等内容；组织制定项目总体销售目标和销售计划；监控各项目公司的销售状况和汇总数据；口客户服务建立和客户信息资料库，有效管理客户资源；定期收集、分析客户意见，改进服务质量；户满意度；口客户投诉处理处理各类客户投诉，反馈至相关部门及时处理，并跟踪监督落实情况定期对各种投诉进行分析，形成客户意见分析报告，以不断改进和完善产品质量及服务质量口参与项目开发参与项目开发过程中各项决策的论证，从客户的角度提出相关的建议；营销策划中心－销售客服部职能定位及岗位设置销销售客服部使命销销售客服部岗位设置销售管理主管客户服务主管经理第37页工程技术中心关键职责建立工程管理体系，对项目施工管理、竣工验收和工程技术管理工程技术中心关键职责建立工程管理体系，对项目施工管理、竣工验收和工程技术管理等环节进行统筹规划，负责设计管理和工程成本控制，确保进度、质量、成本和安全都在可控范围，保障项目按时优质完成。口工程制度建设负责建立工程管理制度、设计管理制度、预决算管理制度、招投标制度及相关流程，并组织口设计管理负责各阶段(方案设计、初步设计、施工图设计)各专业(建筑、结构、水电、空调、装修、环境等)的设计管理；口工程管理负责工程进度、质量、技术和安全工作；负责施工组织方案、施工总体计划、月度施工计划、工程分步验收、竣工验收等；口招投标采购负责组织编制标底，组织编写招标文件；负责组织相关部门进行评标；组织与投标中标单位进行商务合同洽谈；口工程成本控制负责项目工程成本控制；口合同预决算负责组织编制项目预算，并监督预算执行；负责组织编制项目决算；工程技术中心职能定位及岗位设置工工程技术中心使命工工程技术中心岗位设置工程管理部经理合同预算部经理招标采购部经理设计技术部经理工程总监第38页第39页工程管理部关键职责口建立工程管理制度工程管理部关键职责口建立工程管理制度制定工程管理制度，并组织实施和执行监督；口工程管理负责项目工程进度、成本、质量和安全管理工参与施工现场洽商和变更签证工作，并负责技参与分项、分部和竣工验收，并负责技术把关；审核验工月报和工程款支付；口工程资料管理负责工程资料管理口技术支持配合招投标采购部组织总包单位、单项分包单位、监理和甲供材料设备等的招标工作，并提供专业支持根据经营管理的要求，建立和完善工程管理体系，对项目施工管理、竣工验收和工程技术管理等环节进行统筹规划，保障项目质量、进度与安全工程技术中心－工程管理部职能定位及岗位设置工工程管理部使命工工程管理部主要岗位设置土建工程师景观工程师资料管理员电气工程师水暖工程师经理第40页安装造价师安装造价师工程技术中心－合同预算部职能定位及岗位设置合同预算部门使命根据经营管理的要求，负责项目预决算管理，对项目开发过程各项支出进行有效控制，降低项目开发成本合同预算部岗位设置土建造价师经理合同管理员口口口口合同预算部关键职责预决算管理制度制定工程预决算管理制度，并组织实施和执行参与项目投资的决策组织外协单位进行拟开发项目的成本分析与研究，完成项目的前期经济估算；参与项目投资方案的讨论、评审和决策；编制工程预决算负责组织工程项目预、决算的编制工作；对外部造价咨询机构编制的预算和决算进行审核和沟通，确保预算和决算报告的客观性；项目过程中的成本控制参加招标小组的开标、评标、定标工作；参加工程过程中各种变更、签证造成的合同价变更谈判、确定审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪第41页工程技术中心－招标采购部职能定位及岗位设置招标采购部使命根据经营管理要求，制定和优化采购管理制度，组织并实施项目的设计、工程承包、设备和材料的采购招标工作，保证实现项目的各项目标招标采购部岗位设置材料信息员经理口口口口招标采购部关键职责采购招标制度建设制定和完善采购和招标管理制度，并组织实施和监督执行招标组织和实施编制采购和外包招标的标底负责外包商和供应商的资格审查负责组织实施招标工作代表与各项服务和设备提供商进行商务洽谈甲供材料采购管理负责各项外包项目、采购材料、设备的询价开发各类合格供应商，并维持良好的关系负责大宗材料采购采购合同管理组织招标和采购合同文本的拟定组织各项采购招标合同签订负责采购招标合同的管理跟踪合同执行第42页设计技术部关键职责口建立设计管理制度设计技术部关键职责口建立设计管理制度建立设计管理制度，并监督贯彻和执行；口项目规划设计管理负责设计单位按时完成设计方案；负责设计成果的优化和论证工作；审核重大设计变更方案；口提供技术支持参与项目的投资前期论证，提供技术支持；为项目施工过程提供必要的技术支持；参与各项招标工作，提供技术支持；口技术专题调研和研究负责重要技术专题并完成相应的调研报告；组织对项目的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究；负责项目的规划设计方案优化工作，同时为项目公司施工过程或投资论证提供必要的技术支持工程技术中心－设计技术部职能定位及岗位设置设设计技术部使命设计技术部岗位设设计技术部岗位设置建筑设计师水电设计师景观设计师结构设计师经理第43页投资开发中心关键职责口建立开发报建制度建立开发报建制度，并监督贯彻和执行；口土地研究投资开发中心关键职责口建立开发报建制度建立开发报建制度，并监督贯彻和执行；口土地研究负责跟踪土地出让信息，研究土地供应市场，建立土地市场信息数据库；参与土地投资分析和投资论证工作；口项目拓展参与土地投资分析和投资论证工作；关注和收集目标城市土地市场交易信息和土地、挂情况；负责选定适合企业发展的开发和投资项目，并为公司决策提供可行性经济分析报告；口执行投资决策根据公司的投资决策，负责上市交易土地的购买工作；负责与项目收购对象进行具体的收购口报建工作负责项目报建工作；负责办理土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、预售许可证、施工许可证、产权证等报建工作；负责土地储备和报建工作，研究区域土地市场，努力搜集和寻找土地交易机会，寻求和获取土地资源，负责选定适合企业发展的投资项目，储备丰富土地，推动企业稳定发展。投资开发中心岗位设置报建经理/专员开发经理投资分析主管总监投资开发中心职能定位及岗位设置投投资开发中心使命第44页财务中心关键职责根据国家相关法规和经营管理要求，建立财务管理体系，组织财务预算的制定、监控和分析，进行会计核算，及时做出财务分析和预测报告，为经营决策提供依据，保障公司财务稳健。财务中心关键职责根据国家相关法规和经营管理要求，建立财务管理体系，组织财务预算的制定、监控和分析，进行会计核算，及时做出财务分析和预测报告，为经营决策提供依据，保障公司财务稳健。口建立财务管理体系建立健全全面预算管理、会计核算和财务管理体系及相关流程，组织编制财务内控制度，并督贯彻执行；口全面预算管理编制、修订年度财务预算，定期监督预算的执行情况和做出分析报告；口资金管理负责编制公司及项目的资金计划；根据公司及项目整体计划资金需求，提出解决资金缺口的筹资方案，编制融资计划；提出对口财务管理组织会计核算工作、编制会计报表；进行财务分析，提交财务分析报告供高层决策会计档案资料的整理、分卷、归档和保管；口税务筹划负责税务筹划，合理降低税费成本；财务中心岗位设置财务经理资金主管会计总监预算主管核算主管出纳/收银/按揭财务中心职能定位及岗位设置财财务中心使命行政中心关键职责负责人力资源管理、行政管理、计划管理、法律事务和物业管理行政中心关键职责负责人力资源管理、行政管理、计划管理、法律事务和物业管理等，为公司持续发展提供丰富人才资源，为运营管理提供平稳高效的行政支持和保障口人力资源管理负责人力资源规划；负责招聘培训工作；负责薪酬绩效管理；口行政管理负责公司级会议的组织及召开；负责公司级会议决议的跟踪落实督办；负责日常的行政管理工作；负责公司信息化网络建设，包括办公系统和计算机设备的运行和维护、网站建设管理；口法律事务负责代表公司处理经济纠纷，进行法律诉讼、仲裁负责为公司的投资、合作、谈判、合同签署等活动参与重大经济合同谈判、起草,负责对公司重大经济合同和协议书的合法性进行审定；口计划管理组织制定公司及项目年度经营计划，并分解落实；跟踪计划执行情况，及时分析、评估、修订；定期编制整体经营情况分析报告；口物业管理负责办公及园区的物业管理；心职能定位及岗位设置行行政中心使命行行政中心岗位设置人力资源经理行政经理法律顾问物业经理总监第45页第46页经营计划主管经营计划主管人力资源部职能定位及岗位设置人力资源部使命根据国家相关法规和企业经营管理要求，建立和完善人力资源管理体系，确保人力资源满足现状和未来发展需要人力资源部岗位设置招聘培训主管经理绩效薪酬主管口口口口口人力资源部关键职责人力资源规划根据地产业务发展战略，编制和执行人力资源编制和执行年度薪酬总额预算、年度招聘及培训计划；制定、完善和组织执行人力资源管理制度；适时优化组织结构，制定定岗定编方案，完善职位说明书；招聘培训负责人员招聘、调离和辞退；负责招聘培训计划的制定、实施与评估；指导员工职业发展；绩效薪酬建立、完善绩效管理体系并组织实施；建立、完善薪酬和福利管理体系并组织实施；计划管理组织制定公司及项目年度经营计划，并分解落跟踪计划执行情况，及时分析、评估、修订；定期编制整体经营情况分析报告；人事管理负责建立和完善人力资源数据库系统；负责员工劳动合同及人事档案管理工作；行政部关键职责负责公司行政管理、文秘、档案管理、信息化建设、后勤保障等行政部关键职责负责公司行政管理、文秘、档案管理、信息化建设、后勤保障等，为公司运营管理提供平稳高效的行政支持和保障口行政和后勤制度建设建立和完善行政和后勤管理制度，并监督公司执行；口行政管理组织公司级的行政会议，督办公司各行政性会议决议执行落实情况；负责文件、档案、印信管理；负责日常的行政管理工作，包括秘书服务、办公用品采购、非营运性固定资产管理、客人接办理等；口信息化建设内部局域网的建立与维护、牵头进行网站建设及信息系统的日常维护；口后勤服务督促维护好公司的办公设施，提供清洁、安全、正常运行的办公环境；监督改善后勤服务保障工作；负责食堂管理；定位及岗位设置行政部使行政部使命前台前台行政部岗位设置行政主管/文员食堂经理第47页第48页提案权审核权提案权审核权审批权知情权(包括计划、方案、预算、报告、制度、流程、费用支出等)的权力，由提案者在认真分析和研究的基础上提出建议方案，供后续决策所用如果提案在后续审核或者审批中没有通过，则需要按照要求进行相应修改提案者必须跟踪决策的整个过程，促进提案决策进程指具有审核提案合理性、合规性、科学性的权力审核既可以是责任主体单独审核，也可以是由责任主体组织进行集体审议如果认为提案内容中有不合适之处，可要求提案者进行修改后再提交决策当提案单位与审核人出现严重分歧并已影响工作执行效率，提案单位可要求上级直至审批人申请裁决指具有批准该提案进行实施的权力如果认为提案内容中有不合适之处，可以否决终止提案，也可以要求提案者进一步修改后再提交决策审批权是最高决策权力，对提案进行最后把关，承担的决策风险的责任最大指可以知道该提案涉及决策内容的权力一般情况下除特殊约定外，上级对下级工作具有知情权知情权分为两种，一种是决策后必须采用抄送、抄报等形式通知相关人员，一种是不需要抄送、抄报，相关人员可以在事后需要时找相关部门查询提案决策内容由提案备档部门负责提案的抄送、抄报及查询管理第49页享有提案权、审核权一方必须获得最终审批第49页第50页决策权力划分决策事项提案权审核权审批权知情权年度经营计划编制及调整行政中心副总经理总经理董事长各部门总监年度财务预算编制及调整财务中心副总经理总经理董事长各部门总监预算追加相关中心财务中心副总经理总经理董事长相关总监月度财务预算编制及调整相关中心财务中心分管领导总经理融资方案财务中心总经理董事长副总经理预算内管理费用支出(单笔300元内)经办人财务中心部门总监预算内管理费用支出(单笔超出300元)相关中心财务中心分管领导预算外支出(预算追加经董事长批准)相关中心财务中心分管领导董事长第51页项目前期及策划阶段决策权力划分决策事项提案权审核权审批权知情权土地储备计划投资开发总监副总经理总经理董事长财务总监土地购买或项目收购投资开发总监副总经理总经理董事长财务总监项目前期可行性研究报告营销总监副总经理总经理投资开发总监项目前期投资概算及资金预算财务中心(开发、工程配合)副总经理总经理董事长项目融资财务总监总经理董事长副总经理项目产品定位报告营销总监副总经理总经理董事长项目策划机构选择营销总监副总经理总经理董事长第52页划分决策事项提案权审核权审批权知情权选择设计院设计技术部工程总监总经理副总经理设计指引设计技术部工程总监副总经理总经理设计委托书设计技术部工程总监总经理方案设计结果评审设计技术部工程总监总经理副总经理第53页项目施工阶段决策权力划分(一)决策事项提案权审核权审批权知情权选择施工单位工程管理部工程总监总经理副总经理选择监理单位工程管理部工程总监总经理副总经理选择工程造价机构工程管理部工程总监总经理副总经理施工组织设计工程管理部工程总监总经理副总经理施工总体计划制定及调整工程管理部工程总监总经理副总经理月度施工计划工程管理部工程总监总经理副总经理甲供材料合格供应商目录招标采购部合同预算部工程总监总经理副总经理甲供材料采购招标采购部合同预算部工程总监总经理副总经理第54页项目施工阶段决策权力划分(二)决策事项提案权审核权审批权知情权设计变更(超出5000元)设计技术部工程总监总经理副总经理董事长设计变更(5000元内)设计技术部工程总