CI管理信息系统剖析

CI管理信息系统CI计划的导入程序推进CI计划的途径CI的设计与开发基本的设计体系企业的应用设计系统公司全体的识别系统CI系统规范化管理CI规范管理制度规范化管理实施大纲CI设计手册应用设计规定

CI的作业流程计划设计开发委托书的制作 CI设计与开发方式设计开发委托/指名设计竞 关于品牌设计要素及企赛方式 业识别企业CI建设准则规范化管理文件的制作、实施规定设计手册的编辑形式CI计划的导入程序推进CI计划的途径CI的导入计划是一种程序，按照理论和预定时间，循序进行作业，以便达到所期待的成果。所以，如欲获得良好的CI效果，就必须制定理想的程序。那么，如何制定适合公司CI导入程序呢？关于这个问题，CI委员会必须充分检查，制定合乎企业目的和方针的程序。一般而言，CI程序通常以CI导入计划的形式表现。各公司的CI导入计划，会依企业特性和问题特性而有所不同，但其原则性的程序则大致相同，均可划分为"调查"、"企划"、"实施"3大步骤。调查工作必须把握现状、观测事实，并加以分析。许多公司在导入CI时，事前调查作业不够充分，因此无法掌握现状，常制作出缺乏依据的企划；这种企划内容不合理，根本无法获得良好成效。企划必须以调查结果为基础，配合基本思想，根据政策方向和表现重点而提出构想，同时为了利于实施作业，最理想的企划是明确指出具体可行之道。CI的实施阶段是根据企划内容，以新思想为基础而开发出新的识别系统，并且将此新系统向公司内外发表。CI的作业流程计划CI导入计划有其预定的实施期限，且包括许多复杂的项目，必须循序渐进，才能得到合理的结论和优秀的视觉系统。此外，为了配合企业目的，在计划阶段应注意如下各项：（一）进入实施成果阶段前的期间不可太仓促所谓"先下手为强"，企业活动亦然。但是在公司确认CI的导入方针后，如果匆忙而机械地勉强排定计划，反而会产生反面效果。有些公司的总经理或高级主管不了解这点，一定要按照排定的期限，订立勉强的流程计划，以便配合公司周年纪念日的庆典等情况。其实，配合周年庆典来发表CI的作法，必须在期限内办理的事项很多，包括"方针的确定"、"公司名称的确定"、"企业标志的确定"、"基本设计系统的确定"、"对外界发表"、"适用设计的相关事宜告一段落"等，为了节省时间，而计划把这么多的工作勉强在仓促的时间内完成，容易变成一份难以实行的CI计划表。（二）设计开发作业的时间不可太仓促CI的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间由参加设计者充分地加以检查。在设计开发作业的最初阶段中，为了让大家能提出优秀的构想，做设计造型的探索等，就要安排充分的检查时间；之后，进入实际作业时，也须有足够的时间，不可订立机械性的不合理计划，强迫工作人员仓促赶工，使得实施作业困难重重。（三）重视逻辑性而循序推进CI作业CI的计划过程、背景、导入的必然性和成果等结论，以及CI开发的经过，都必须利用对内、外发表的机会加以反复说明，绝不可马马虎虎地推行CI,丧失公司本身对员工和外界人士的说服力。尤其在推进CI计划时，有关企业问题的探索、调查工作、根据调查结果而作判断的过程，如果进行得不理想，日后便很难对内部员工或外界人士说明清楚，同时也会使得CI的成效不彰。因此，不论高级主管们如何地要求赶工、赶时间，CI作业都必须确实执行，重视逻辑整合性而循序渐进。（四）变更公司名称、品牌时，必须办理法律手续，制定充足的作业时间公司名称的变更须通过股东大会的决议，而品牌的更新也须办理有关商标权的法律手续。尤其是商标权的确定，如果办理得不顺利，往往会历经二三年的时间；这种花时间的作业，事先必须考虑周详，才能制定出实用性强的CI计划。压）发现CI计划不合理时，应尽快重新制定CI计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业结果必然会影响到下一步作业。根据调查结果，有时也须安排追加调查；综合性的检查结果，有时会产生需要变更公司名称的情况；识别系统的企划，也会影响设计开发的条件；有些设计须先做各种测试，或重新进行设计开发作业。因此，如有必要，应重新编列流程图，如果一开始就想制定出完美的流程图，可以说绝无可能。所以，负责的相关人员应时常考虑实际状况，出现必须追加或删改的重要作业时，应毫不犹豫地重新计划，务必制作出最适当的计划，这就是正确的管理概念。CI的设计与开发基本的设计体系CI的企业标准通常如以下所设定的标志系统，或是设计系统。因此，必须确定基本的设计要素,谋求视觉设计形象的统一及标准化。这种系统通常规定于基本设计手册。企业的应用设计系统以企业的标准而言，来区分设计系统及品牌应用设计，并将企业的标准物作为运用时的优先考虑对象，如表17.3.3所示：公司全体的识别系统在代表公司全体的识别系统中，特别是指法定的、企业的部分。统一的品牌代表品牌）、主要品牌及个别品牌的识别要素定义及次序，如表格17.3.4，表格17.3.5所示。经由这个作业程序作成总概念的报告书记录下来；然后再经过命名的程序阶段，融贯整理作为设计开发的前置作业。设计开发委托书的制作依照指名委托方式，指定担任的设计师进行设计开发时，必须要预先表明委托内容及应该发表的重点，这部分乃是企业界和设计师间须确认的契约条件。因此，归纳整理出如下的"CI设计开发委托书"要领。（一）CI的设计开发目标1记述该公司为何要以CI做开发的对象，并阐明其背景、理由。2记述该如何解决CI设计开发过程中所发生的问题。3记述该设计开发计划在公司的CI计划中所占的位置。并按照需要来叙述与其他计划和战略间的关系。（二）事前调查结果的概要1记述有关调查的目标及实施经过。2调查结果中主要部分"该公司以前的形象及其他的问题点"的说明。3详细说明该公司的有关调查结果中，设计部分的评价。4记述该公司以前的设计系统及识别系统的问题点。5详述该公司关于项目方面的特性。（三）CI总概念1经过CI委员会、高级主管委员会对调查结果的讨论，最后才得到CI的总概念。2企业理念识别系统。3记述该公司今后应该有的形象。（四）公司的基本识别系统基于整体概念，明确说明该公司的新识别系统。压）设计开发中应有的基本设计要素1明确表示设计开发应有的基本设计要素，并详细记述其必要条件。2叙述各设计要素间的相互关系。（A）基本要素的设计标准1提示关于基本的设计要素的设计标准方面应具备的条件。一般而言，是把设计标准分成"形象标准"和"机能标准"二种来记述。2在”形象标准”中，关于主要要素应具备的形象因素，以暗示性的形态设计方式表示。此表现要适切、简洁。3在”机能标准”中，对于主要要素所应具备的功能条件，要能具体的表示出来。例如能使人产生深刻印象的强力媒体、规格及应用效果等。（七）设计开发范围方面的参考本契约内容包括设计开发的设计范围参考及开发设计的顺序，并且确认设计范围参考的规定。例表17.3.9）设计开发委托书/指名设计竞赛方式以指名设计竞赛的方式进行CI设计开发时，应明确公布以下内容:（一）CI设计开发的目标1记述该公司为何以CI为开发对象？其背景、理由及课题。2记述在CI的设计开发过程，应谋求解决什么问题？（二）事前调查结果概要1记述关于调查的目标及实施过程。2说明调查结果的主要重点"该公司以往的形象及其问题点七3记述调查结果中关于设计部分的评价。4记述该公司以往的设计系统、识别要素及其问题点。5详述有关该公司项目的特性。（三）CI总概念I明确表示最后决定的CI总概念要点。2表示企业理念系统。3叙述该公司今后所应具有的企业形象。（四）该公司的基本识别系统基于总概念而言，明确表示该公司的新识别系统。压）指定应开发的基本设计要素及展现的形态1明确设计开发应有的基本设计要素，并尽可能地详述其所属必要的条件。2叙述有关各设计要素间的相互关系。3指定在展现资料时用的形式、规格等。（A）基本要素的设计标准明确表示有关标志要素及标准字等基本设计要素的设计标准。（七）有关作品的截止期限及审查日期1明确提出作品的截止期限。2如果可能的话，就表示作品的审查方式。3明确记载审查日期、公布结果日期及通知结果的方式。（A）关于设计竞赛的奖金要明白表示参加设计竞赛者，入选者奖金多少、不入选者又可获多少奖金。（AJ被采用的作者，今后的任务及作业内容明确表示关于被采用的设计者，今后的任务、作业内容及作业期间设计开发方式的契约及报酬。（十）在不被采用的情况下，其有关的资料及权利明载不被采用者的设计样本的归还情况。2明载关于没有被采用的作品的著作权、发表权、构想权的权利问题。CI设计与开发方式（一）CI的设计开发方式：1设计开发委托方式的选择。2设计作业的分配方式。3设计开发的程序。有关以上三点，负责设计者应该对CI做最适当的解释及经营、管理。一般而言，CI的设计开发可以参考下列方式，各种方式有各自的特长、优缺点。（二）设计开发的委托方式例表17.3.6）（三）设计开发的作业分担方式在CI上应开发的设计，可区分为以下几种例表17.3.7)。由一个设计者独自一人来担当整个设计作业；或由一人监督下的设计集团担当设计作业亦可；也可考虑由不同的设计者、或设计集团分别负责设计作业。关于品牌设计要素及企业识别一般而言，公司商品的讯息传递广告、促销、招牌、包装等)是指品牌对外的传达情报。而品牌传达的情报设计系统又划分为基本及应用要素二种。与品牌有关的设计要素，也与企业的设计要素相同，都把应用广的概念列为优先。以下是以企业为准的规定，举例如下。1品牌标志(BrandSymbo1)4.品牌标语。o品牌名称标准字。5.品牌造型。品牌标准色。6.其他附加的品牌要素。另外标志，标准字或设计体系与品牌类别(BrandLeve1)的关系，可依下列参考。企业标志和品牌标志的标志及标准字体的组合；企业标志和品牌标准字的组合；品牌的项目彼此间的标志、标准字体的组合。CI系统规范化管理CI规范管理制度总则第一条为了不断升华公司的经营理念，创造和形成统一的公司形象，提高公司的凝聚力和竞争力，强化公司对社会的责任，特制定本管理制度。第二条本管理制度由公司CI规范管理委员会负责解释、组织实施。CI规范管理组织与职能第一条公司设立CI规范管理委员会。由下述人员构成:主任由总经理兼任。委员由副总经理、财务总监和各部门负责人构成。第二条公司CI规范管理委员会职能如下：1、有关CI规范管理文件的制作。2、有关CI规范管理标准的制定。3、有关CI规范管理活动的组织与实施。4、有关CI规范管理工作的督促与检查。第三条公司CI规范管理委员会下设CI规范管理执行研究室。主任由公司办公室主任兼任。其工作职责如下：1、根据公司的实际和发展要求，对公司CI建设的理念识别、行为识别、视觉视别三个系统进行科学分析，研究与定位。2、开展广泛的CI调查，不断拿出公司CI建设的市场报告等建议。3、对公司CI建设各种方案的实施进行分析、测评，提出意见和建议。4、在公司CI规范管理委员会的指导下，对公司CI规范管理工作进行督导。□CI规范管理内容与要求第一条公司哲学略）第二条公司价值观略）第三条公司精神略）第四条公司目标略）第五条员工行为规范略）第六条员工工作与社会活动礼貌用语规范略）第七条公司各种标识规范略）第八条公司各类印刷品规范略）第九条公司各种用具、工具标记规范略）第十条公司各种文件制作规范略）第十一条公司广告规定略）第十二条公司参展设计规范略）第十三条公司产品包装规范略）□CI规范管理的实施第一条公司将CI规范管理制度印刷给公司员工人手一份。第二条公司每年分两次（年初、年中）组织员工学习《CI规范管理制度》。第三条公司员工必须能熟练准确无误背诵公司哲学、公司价值观、公司精神、公司目标。第四条公司一切活动都必须渗透CI意识，按CI建设的要求做好有关工作。第五条对违反《CI规范管理制度》有关规定的当事人和其负责人追究责任给予批评与处分。第六条公司有关工作涉及到第三章第七至十三条有关规定的，必须严格按规定执行，如有失误,视其情节，按造成了经济损失和社会影响的大小，予以开除、记大过、记过、罚款等处分。第七分CI规范管理委员会，每季度检查总结一次公司CI规范管理工作，并写出书面报告，通报全公司。规范化管理实施大纲第一条规范化管理概念我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程饱括各类报表、图表、公司的CI规范等等），以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。第二条规范化管理意义（一）逐步将公司的管理工作纳入"法制"管理的轨道，减少工作中的"盲目性"、"随意性"；（二）明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；（三）系统地开发和建立公司的"管理软件"，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；（四）为全面实施电脑化管理奠定基础。第三条规范化管理内容（一）制定各类规范管理文件，包括：基本制度；作业程序；图表报表；CI规范。（二）对上述规范管理文件付诸实施并定期修改完善。基本制度-噬指在公司章程的规定范围内，对公司的基本组织规程和各业务领域的管理制度所作的基本规定，如各机构分工规定、责权划分、人事管理制度、行政管理制度财务管理制度、业务管理制度、信息统计制度等等。作业程序-噬指在公司各类动态管理事务的工作流程所作的基本描述和规定，例如：公司投资立项程序、报关程序、新进人员试用程序等等。图表报表-噬指对公司各类图表、有的格式、内容、编号、流向、存档、审核等进行规范化处理和运作。CI规范-更指对公司外在形象的统一设计和规定，如信封、便笺、包装袋、招牌、广告等等。第四条规范化管理组织（一）由公司主要高层领导组成规范化管理委员会，其职责如下：1.为公司的规范化管理提出指导性意见，确定基本原则，并确定规范化管理工作小组的人员的构成；定期听取规范化工作小组的工作进展汇报，提出指导意见；讨论通过各类规范管理文件，并签发实施；负责解释和仲裁在执行规范管理文件时出现的纠纷冲突；每年组织一次对规范管理文件的修订，通过对规范管理文件的不断修改补充，使本公司的各项管理工作日趋完善。规范化管理委员会由下述人员构成：A主任：由公司董事长兼任。委员：由总裁、财务总监、执委主任、副总裁构成。B主任：由公司总经理兼任。委员：由副总经理、办公室主任、各部门经理兼任。C主任：由厂长兼任。委员：由副厂长各部门负责人兼任。（二）规范化管理委员会下设工作小组，具体完成规范管理文件的拟定、修改和监督执行，该小组以执委会人员为主，吸收职能部门经理和有关业务骨干参加人员构成如下：组长由执委主任兼任。组员由执委各室骨干、各职能部门经理和有关业务骨干构成。第五条规范化管理文件的实施循环图例图17.4.1）所有的规范管理文件讨论通过并付诸实施后并非一成不变，它必须根据实施效果以及公司的业务发展进行PDCA的循环。企业CI建设准则第一条树立统一的公司价值观，最大限度地调动人的积极性，把公司建成具有高度凝聚力、组织力和创造力的人类社团。第二条自主经营，全力投入竞争。第三条亲近顾客、服务至上。第四条锐意创新，策略灵活，敢担市场风险。第五条以销售为导向，创造新的需求，引导人群消费。第六条细密的专业分工与无条件的通力协作相统一，以实现大批量的社会化生产。第七条高度重视信用，将多途径筹集的资金用活。第八条实行科学化的决策与控制。第九条依靠软性因素与硬性制度相结合的管理文化体系。第十条及时引进科技新成果，高度重视包括技术改造和新产品开发在内的公司自我更新。第十一条实施全面质量管理。第十二条加强信息的输入（情报）与输出广告）。第十三条健全独立会计制度，注重投入与产出的精确换算。第十四条建立能协调企业各方人员责、权、利诸因素的分配机制。第十五条公司除了重视利润目标，更加重视的是人文目标。因为人文目标关系到人的价值的实现、人的发展和前途，唯有它才是公司的终极目标。规范化管理文件的制作、实施规定第一条为积极推进我公司的规范化管理工作，使规范管理文件的制定和实施有所依循，特制定本规定。第二条本规定所称的规范管理文件指的是由本公司（X厂）规范化管理委员会签发对全公司系统的管理和动作进行规定和描述的指导性文件，规范管理文件一经正式签发实施，即具有强制作用,各级管理人员必须遵照执行。第三条规范管理文件按性质分为四类：（一）基本规定（二）作业流程（三）报表图表（四）CI规范第四条规范管理文件按层级分为三级：（一）总公司颁发（二）二级公司颁发（三）三级公司颁发第五条规范管理文件按业务领域分为八类：（一）组织规程类（二）人事管理类（三）行政管理类（四）财务管理类压）发展规划类（A）业务管理类（七）信息统计类（A）生产技术类第六条规范管理文件按保密程度分为三类：（一）G类（General）,即通用类，对保密性无要求。（二）S类（Secret）,即机密类，限制在公司部门经理念下属企业经理）以上和相关工作人员范围内。（三）T类（TopSecret）,即绝密类，限制在公司少数高层管理人员和相关人员范围内。第七条规范管理文件的编号统一规定如下：（一）密级代号G--表示通用性一表示机密性T—表示绝密性（二）层级代码--表示由总公司颁发IX--表示分公司颁发2X--表示分公司颁发3X--表示分公司颁发5X-9X（备用）上述两数字中的后一位用于区别三级公司。（三）规范管理文件类型代码用一位数字加以区别一表示基本制度类2—表示作业流程类3—表示图表报表类4一表示CI规范类（四）规范管理文件的业务类别代码用一位数字加以区别一表示组织规程类2—表示人事管理类3—表示行政管理类一表示财务管理类5—表示发展规划类一表不业务管理类7—表示信息统计类8—表示生产技术类压）另以三位数字用于流水号。（A）规范管理文件的编号统一由一个字母和7位数构成。例图17.4.2）第八条为便于印发与整理归档，除少数图表之外，所有规范管理文件均以A4纸为标准尺寸,并冠以"Xx管理文件文头，其正页和续页的格式均以本”规定”的样式为准。第九条规范管理文件的制定程序如下：（一）由各业务线相关人员拟稿；（二）由规范化管理工作小组审核，必要时召集有关人员进行修改；（三）由规范管理委员会审议通过；（四）由规范化管理工作小组负责编号、存入电脑、制定标准格式；压）由规范化管理委员会主任签署实施。各下属企业制定的规范文件，主要由各企业负责人把