人力资源六大运行体系

非HR经理的人力资源管理培训系列

基于战略的人力资源管理1培训提纲现代人力资源管理体系介绍部门员工招聘与培训管理部门绩效管理实务有效的激励与合理的授权（选讲）

高效团队的建设与维护（选讲）2培训提纲现代人力资源管理体系介绍企业人力资源管理的主要问题现代企业人力资源管理基本理念企业人力资源管理的完整体系直线经理的人力资源管理责任和角色定位3国企人力资源管理常见问题1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）46、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）国企人力资源管理常见问题5人力资源管理的基本命题人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？6企业经营与人力资源管理

经营人才

经营客户企业可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现人力资源产品服务的提供人力资源管理系统

企业经营价值链7人力资源管理的核心价值链价值创造价值评价价值分配价值创造要素的定位谁创造了价值？多少价值？2：8原则依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统分配机制与形式多种价值分配形式：共享性期权的建立长短结合的分配体系合理的薪酬结构与差异富有竞争力的薪酬水平科学的激励机制与形式个性化的福利方案8基于战略的人力资源管理价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求

经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术

人力资源管理制度

人力资源管理机制

人力资源管理流程

9

图释要点1：人力资源管理系统四大支柱：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，打通与其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率基于战略的人力资源管理10人力资源管理角色11经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织人力资源运行系统模块图12图释要点：人力资源六大运行系统基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划确保主业人才队伍的稳定和提高不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养与外部引进计划，为企业战略发展奠定坚实的人才基础基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势13基于任职资格的职业化行为评价系统：任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度绩效目标的设立源于战略目标和职位责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩图释要点：人力资源六大运行系统14基于业绩与能力的薪酬分配系统：实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献企业承诺只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高基于职业生涯的培训开发系统：鼓励员工进行职业生涯设计，提倡立足本岗规划事业远景，每一岗位都是完成自己目标的一个步骤员工应根据规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力图释要点：人力资源六大运行系统15培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源管理六大运行系统人力资源规划系统16人力资源开发与利用效率评价系统财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式任职资格素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣流程人员文化品牌利润成本绩效评价人员组织战略职业化行为能力评价绩效改进绩效评价17人力资源管理功能模块1、人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算18人力资源职能管理的功能模块1、人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作19人力资源管理的职能模块2、绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系20人力资源管理的职能模块3、员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划21人力资源管理职能模块4、培训开发

培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导22常规人事管理与现代人力资源管理项目

人事管理

人力资源管理

时间与计划观点

短期的、反应的、

专案的、边际的

长期的、预先的、策略的、整合的

心理契约

遵守

承诺

控制制度

外部控制

自我控制

员工关系观点

多元的、集体的、低信任的

单一的、个别的、高信任的

喜好的结构制度

科层的、机械的、集中的、正式的角色界定

有机的、投入的、弹性的角色

人力资源管理单位角色

专家/项目的

与直线管理层全面整合

人力资源管理成效的指标

成本最小的

效用最大的

（人力成本会计）

23人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。

人力资源管理责任承担24人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务，对企业人力资源决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从战略着眼把握人力资源发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源管理责任承担者25

分工

项目

人力

活动活动细项

职能部门职责hr管理部门职责选才

工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划整合策略与人力计划，协助提供资料及甄才资格条件，参与招聘决策

进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作

用才

工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作

协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度育才

入职、在职、外派培训和学习，发展指导实际负责在职培训及教导等活动负责外派培训及与其它培训计划与实施

晋才

调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评评估员工实际表现及历练调动情况等工作建立各种与员工晋升考绩有关之制度与协调机制留才

薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励公平对待员工，解决冲突，并提出薪资调整建议

研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。

其它

人事行政研究和统计分析、人事信息系统

参与提供信息及资料，凝聚共识，提供愿景。

人力管理研究并进行变革之前宣导具体人力资源管理责任承担26培训提纲部门员工招聘与培训管理

员工招聘的误区实施面试的正确程序与技巧员工培训目的与需求确定贴近实际的部门培训计划27员工招聘的误区重表面、轻本质重介绍、轻聆听重表现、轻探询“面试与反面试”28战术性人才基层执行经理普通营销人员营销组织的人员构成战略性人才策略专家理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。29销售人员遴选标准较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。30某公司客户顾问的选拔标准丰富。本公司半年以上，本行业1年以上（最好），市场营销／管理类行业2年以上标准要求公司工作年限>6个月工作经验业务能力强。沟通／谈判／创新能力强个性品质好。正直／诚恳／公正／上进敬业精神强。以公司利益为重业绩个人目标完成情况较好心态良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知规定／操作流利客户网络有一定客户网络／关系良好组织协调强。有5人以上团队管理／协调经验管理能力有一定管理能力。魄力／分析／总结／远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩／有资金流物流工作经验个人发展计划有在公司长期发展的个人设想31专业化的面试招聘程序填写应聘表格详细、正规面试的座位安排

有目的的开场白消除紧张感

自我介绍做面试笔记32面试所需审查的能力1、说服力/销售能力/沟通能力定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收行为指标：

确定客户的需求和决策的关键选择恰当的方式与策略明确产品或服务如何满足客户的需求33面试所需审查的能力11、说服力/销售能力/沟通能力（续）行为指标（续）：

了解被拒绝的原因，做恰当的回答了解客户的顾虑切实采取有利的行动谈话前后有连续性，逻辑清晰正确用语，表达简明扼要34相关提问的问题举例--谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？--作为销售员，你的优势在哪里？为什么？--请你讲述一个成功说服别人的实例。--谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。--谈谈你周围的人对你的评价。--我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？--你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？--工作中你通常和什么人或部门打交道，请举例说明较困难的情况。352、诚实度/可信性

定义：可信，所提供的情况完全属实。行为指标：

~了解做人的重要原则。

~明确自己的实际情况。

~回答问题直接、明确。

~对于不利的因素勇于承认。面试所需审查的能力236谈谈你的优点和缺点。请讲一件你很有成就感的事例。我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？相关提问的问题举例373、主动性定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。行为指标：

~工作态度积极进取。

~想出改善的办法。

~不等别人要求就会主动把握机会。

~争取自我改善的机会，不只做该做的事。面试所需审查的能力338--请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。--你是如何获得在XX公司的工作的？--请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。--当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？--你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？--请你举一个你工作表现特殊的实例。相关提问的问题举例394、学习能力定义：

短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中行为指标：

~勇于发问，以获得新知。

~阅览相关的资讯。

~善于观察，以增加技能。

~勤于练习，以熟练技能。

~很快便懂得运用新知和技能。面试所需审查的能力440--请讲述一个你掌握一门技巧的实例。--进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？--你在学校中的成绩如何？为什么？相关提问的问题举例415、分析/问题评估的能力定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。行为指标：

~善于掌握相关实事。

~能够抓住问题关键。

~学习外延知识面试所需审查的能力542---请你谈谈对中国医药改革的看法。---你是如何看待“回扣”问题的?---苏州市有多少辆自行车？为什么？。。。。。。相关提问的问题举例436、坚持度/韧性

定义：承受压力的能力行为指标：

~良好的心理素质

~自信心强

提及的问题：

--我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？

--我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。

面试所需审查的能力6447、工作动力与工作特点的配合程度定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。问题：

--谈谈你最自豪的一件事。

--请你谈谈对钱或薪资的看法。面试所需审查的能力7458、个人的领导能力定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策力。问题：

--三年后你想干什么？

--谈谈你组织的最成功的一次活动。面试所需审查的能力846结束面试的程序重温笔记，看是否有不清楚的问题。介绍公司并观察应聘人的反映。请应聘人提出问题。结束面试，向应聘人致谢。解释以后的程序。47销售人员遴选及培训注重遴选“选对人”；优秀营销人员的特征因不同公司、行业和环境而不同每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准加强培训没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。注重遴选和培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。48主要培训内容1、入职基础培训：

让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。2、集中式的管理技能与商业知识培训：

如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等3、专业技术的在职培训：

各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等49某公司客户顾问培训内容培训内容要求ARS理念深刻理解／并能付之于具体实施ARS具体操作流程熟练区域市场懂得如何划分核心客户管理标准／寻找／沟通／配合／促进零售网络诊断与改进管理客户顾问工作能力沟通／时间管理／业务能力客户顾问工作流程每日流程／各类控制表等案例深刻领会／学习50日常的营销培训方式1、理论强化传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考3、实战演练不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4、现场点评结合案例，及时指导5、规范管理带一方案出去，带一个报告回来51培训提纲部门绩效管理实务

绩效管理与目标管理建立科学的KPI考核指标体系基于过程指导的绩效辅导与评估绩效结果反馈与改进52是组织战略目标的传递与管理过程，由主管和员工通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持续交流，提升员工绩效，从而促使组织实现目标。不是简单的任务管理，更强调沟通辅导及员工能力的提高不仅强调结果，而且重视达成目标的过程和方法绩效管理的定义绩效管理＝目标管理＋能力管理＋组织氛围管理＋……首先是目标管理，即如期完成工作目标。53对组织----提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力建立绩效导向的观念对管理者----不必介入具体事务，避免管理过细指导员工进行合理决策，帮助员工自我管理帮助有效辅导，及时掌握相关信息，减少员工差错

对员工----在工作中目标明确，充满活力个人能力不断提升得到恰当的报酬和认可绩效管理的意义54绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的“计划－辅导－评估－酬报”循环。绩效管理的循环计划评估酬报辅导不断沟通设定目标明确标准咨询指导提供支持收集数据提供反馈人事决策奖金调薪55目标从何而来管理者的目标从何而来？公司目标上级目标我的目标我的岗位我的能力下属目标下属目标56组成个人目标的因素职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标1、对于日常工作职责的期望例子：客户服务应收帐款目标至少90％以上能够按照客户要求的时间提供服务95％的帐目是活帐岗位职责57组成个人目标的因素（续）2、非重复性的工作目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标例子：

在2002年12月31日之前通过ISO9001认证在9月30日之前找到降低XYZ服务成本至少5％的方法58组成个人目标的因素（续）3、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划例子：职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标59S：具体的M：可衡量的A：有共识的R：相关的T：具有时限性的E：富挑战性的R：对抗性的制定目标的原则目标制定遵循“SMARTER”的原则60工作计划的定义

定义：在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具体安排，计划是预测与构想，即预先进行的行动安排工作计划＝工作目标＋行动措施围绕预期的目标，而采取具体行动措施的工作过程随着目标的调整进行动态调整重要性管理的首要职能：凡事预则立，不预则废

61有效的工作计划制定制定正确的目标和策略迫使自己按照计划行事管理自己的时间不断地检查、纠正确保始终在做正确的事62要素－－5W2HWhat（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）工作计划的7要素63绩效衡量指标与目标工作任务：主要业绩范围，源于公司/部门的工作计划与职位说明书衡量指标：工作任务完成情况的衡量指标，具有牵引性绩效目标：绩效衡量指标应达到的预期标准，即给绩效指标赋值、加以量化，不能量化则定性描述64设定绩效目标的基本模式：公司的总目标分公司目标部门目标个人目标结果行为高层中层基层65什么是KPI指标企业关键业绩指标——（KPI-Key

performance

Indication）是通过把企业战略目标分解为可运作的工具。是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。可使主管明确部门的主要责任，并以此明确下属的业绩衡量指标。明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。66KPI指标体系设计原则有效性：能客观集中反映各业绩要素的要求。系统性：工作数量＋质量；结果＋过程。可量化性：尽可能量化，避免凭感觉、拍脑袋。易测算性：考核数据较易获得，且计算简单，与管理基础和信息系统对接。可控性：权责对等，否则不能衡量任职者业绩。动态性：体现各时期的工作重点，并根据不同阶段动态修正和调整。建立有效的KPI指标体系67方法1——鱼骨图法公司战略利润与增长客户市场份额领先产品人力资源管理技术创新核心技术的领导地位所选市场产品多元化

与市场战略一致优秀员工流失率团队建设市场份额品牌推广销售网络效率客户流失率客户平均贡献率销售额销售利润率质量投诉率计划完成率细分市场NO1建立KPI指标几种方法68方法2——平衡计分卡法财务怎样满足股东？

客户（对）客户的要求是什么？学习和成长怎样提高能力和创造价值？内部经营过程我们必须擅长什么？

战略建立KPI指标几种方法69方法3—平衡计分卡法+鱼骨图法开发新产品拓展新客户内部经营过程学习与成长客户目标财务目标新产品投产率新产品毛利率新产品研发周期客户满意度新产品销售额新增客户数专项资金周转率骨干流动率新产品研发人员数量客户规模新客户服务响应时间建立KPI指标几种方法70常用KPI指标71案例：目标分解与指标设立公司总目标销售部目标个人绩效时示（KPI指标+关键行为组织增幅人均创利成本控制

销售增长额

货款回收目标完成率

分产品市场份额增长

销售利率人均增长率销售费用降低72销售经理绩效标准：KPI指标：

1.销售目标完成率

2.空白市场进入目标完成率

3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:

制定产品市场规划、目标计划并监控实施

技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施

监控项目和区域盲点市场

控制合同成交质量（价格、付款方式）

有效的沟通与协作案例：目标分解与指标设立731、主管辅导员工共同达成目标/计划的过程2、主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据绩效辅导阶段，主管做什么？74正式的方法：定期的书面报告定期的经理和员工会议定期召开的有经理参加的小组会或团队会议非正式的方法：集体活动聚餐绩效辅导的方法75掌握下属的个性，充分了解其优、缺点。掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候都不要伤害下属的自尊心对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励。保证绩效辅导的效果76检查发现偏差，定义问题点原因分析：特性要因图，深层次挖掘纠正措施：对策、实施、配合绩效辅导前的准备工作77沟通时要把重心放在“我们”上面“我们如何解决这个问题，我们如何使它更容易一些，如何才能帮助你”要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，也要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况绩效辅导技巧78绩效辅导后，经理和员工能回答的问题工作职责完成得怎么样？哪些方面好与不好？员工是否在实现目标、达到绩效的方向上？如偏离，要进行哪些改变？即使一切正常，经理还能做些什么帮助员工进步？是否发生了影响任务或工作重要性次序的变化？如果发生了，在目标和任务应做哪些改变？绩效辅导效果判断79考核及反馈阶段：主管怎么办？综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，应留出充分时间让员工发表意见。该阶段是考核者和被考核者都比较紧张的时期。80KPI指标的评价方法81中期述职报告目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价82述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手和市场状况分析）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定中期述职报告83案例：G公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检84案例：G公司（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：85案例：G公司（续）表三：任职资格评定表：86案例：G公司（续）表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：87案例：G公司（续）承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标88案例：H公司工作述职报告1、工作成绩总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场环境及竟争对手比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素。3、KPI完成情况报告KPI完成与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、阐明目标的达成程度，说明差距和原因。894、核心竟争力提升的策略与措施完成KPI和增强潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况，并对结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度业务部门要分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率和相关客户和部门，如何改进。6、组织学习与成长各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。案例：H公司（续）90案例：H公司（续）7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。91评价侧重点（结果与分析）注重结果注重行为优点缺点具有鼓舞和奖励性能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果92绩效考核的内在矛盾考核者的二种不同角色的矛盾考核者—具批评性（对员工过去的表现作出评估）帮助者—支持和鼓励（帮助员工发展潜能）被考核者的内心矛盾希望得到正面评语—得到更多奖赏及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励93绩效评估中存在的问题1、上司和员工沟通时，出现含糊和模凌两可的情况上司——考核者和帮助者员工——坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题——失效的绩效评估3、自卫机能反应上司要为自己的评价作出解释员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行94绩效考核心理误区1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4、倒推法：5、轮流法：95绩效考核的衡量准则1、效度：

评价测量的准确程度2、信度：

评价结果的稳定性和可靠性3、区分度：

根据表现区别出员工间的差距4、没有偏见：

让被考核者感到公正准确的评价96诊断绩效问题

要点：在考核评估阶段，主管需要找出可能妨碍被下属实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。

要领：绩效诊断箱知识态度技能外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部涨碍吗？有正确的态度和自信心吗？97事前准备：拟定面谈议程拟定所要讨论的问题和先后顺序确定预期结果每一项议程期望达到的结果，如没有明确的预期，很难左右面谈交流如何进行绩效结果沟通98。

，驾驭交流过程：注意开始平衡听、讲、问注意倾听，全面了解问得多、讲得少，有利于营造积极氛围讲得多、问得少，产生消极氛围处理话题偏移及时表达不同意见，理性加以制止每项议题开始时指明方向，澄清双方作用；结束时总结，以确保交流的连贯性果断终止无成果的辩论如何进行绩效结果沟通99驾驭交流过程：3、鼓励坦诚恰当真诚反应，避免反应不够或过度显示坦诚，以心换心善于表达分歧，理智的分歧对面谈氛围是有益的4、避免对抗与冲突如何进行绩效结果沟通1001、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方。面谈结论处理：填写考核表101绩效改进的目标列入下期绩效计划中须管理双方共同努力关键是提高员工的能力和素质改进：绩效考核的根本目的绩效改进有三方面的含义：

1、管理者个人的绩效改进

2、管理者所辖员工的绩效改进

3、管理者所辖部门的绩效改进（核心）1021、管理者的个人素质2、管理者的管理风格3、管理者对业务的精熟程度4、管理者对员工的了解5、进行科学管理的方法6、管理者与员工的关系7、除工作以外的个人魅力管理者本身改进的领域1031、部门内的组织气氛2、部门内的人员配置3、部门内工作的方式4、部门工作的重点及先后顺序5、部门与相关部门的关系6、部门的形象7、部门占有的资源部门的可改进领域1041、员工的工作环境2、员工的被认可的程度3、员工的工作技能4、员工的工作方法及习惯5、员工对待工作的态度6、员工的需求被满足程度7、员工的职业发展与规划8、员工之间的配合程度员工的可改进领域105如何设立绩效改进点不可能一时间把所有问题都改进，重点突出，因势利导先易后难问题严重程度改进难度高高低106

确定改进点前的思考（续）：

到底有哪些不足之处？

员工最想从何处着手？

从哪里改进可立竿见影？

时间、精力、成本如何？

如何设立绩效改进点（续）107当“事情”发生了再改进——亡羊补牢——改进困难有“事故”隐患时改进——危机英雄——改进较难在“情况”顺利时改进——未雨绸缪——改进容易如何设立绩效改进点（续）108培训提纲有效的激励与合理的授权

基本的理论基础介绍激励的原则与具体方案介绍让工作成为员工最大的激励合理授权的含义和条件109激励的定义与目的定义

----激发员工的内心的动力去完成工作目的

----通过激励，提高绩效激励方式

----奖励、表扬、鼓励、承诺、处罚和批判110马斯洛(Maslow)需要层次理论生理需要(physiologicalneeds):温饱、干渴、栖身、性或其他身体需要.安全需要(safetyneeds):保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要(socialneeds):爱、归宿、接纳和友谊尊重需要(esteemneeds):内部因素：自尊、自主和成就外部因素：地位。认可和关注自我实现需要(self-actualization):成长、发挥潜能和自我实现111麦克莱兰德的需要理论不同的人有不同的需求，应给予相应激励成就的需要(needforachievement)

追求卓越和成功的内驱力，追求的是成就而不仅是报酬喜欢挑战，能承担责任，不靠运气成功权力的需求(needforpower)有影响或控制他人的欲望，喜歡责任和竞争与有效绩效相比更关心威望和地位合群的需要(needforaffiliation)被喜欢和接受的愿望，寻求友爱，喜欢合作而非竞争渴望高度理解支持..112激励的基本原则参与原则鼓励参与，激发使命感，使工作本身成为激励沟通原则

及时知晓进展，产生关心感，激发投入肯定原则

褒奖肯定，以强化投入授权原则