团队执行力打造3锁定责任才能锁定结果

团队执行力打造（结果至上）2015.10.31第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）一、影响结果的“潜规则”很多时候一个人之所以不能把结果做好，很重要的一个原因是跟责任是有关系的。在了解二者的关系之前先对影响结果的潜规则进行学习。1.讨论：如何保护自己的人身安全？你可以先思考一下下面这个问题：如果你是一个女人或者孩子，在繁华的闹市街头有个精神病人拿着菜刀来追杀你，你如何最大化地保护自己的人身安全？有很多的女士可能会选择如果自己没有保护自己的能力，就迅速找一个离自己最近的比较健壮的男士寻求帮助。还有人的回答更绝，说自己也装成一个精神病跟对方一样，采取这样的方法保护自己。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）我们可以有很多稀奇古怪的方法，但是请注意你心态有没有发生变化。我要告诉大家两种预想的情景，假如我是一个女人或者孩子，第一副画面是我站在一个房间的某个地方，一个精神病患者手舞菜刀向我挥来，我用绝大多数人用的方法边喊边跑，同时喊“救命”。我在喊救命的时候现场有很多人，这些人会不会来救我？说实话不会。人们来救我属于小概率的事情，不来救我是正常的，这就是事实。第二副画面我依然站在这个地方，精神病“吭哧”把门踹开向我挥舞着菜刀冲过来，不过这一次现场没有那么多人，除了凶手精神病患者和作为受害者的我，你是在现场的唯一一个第三方。我同样在喊救命，你很清楚发生了什么事情，但是你因为自己的怯懦，或者是考虑到自己的家庭以及其他的一些因素，结果你没有采取行动来救我，我被砍倒了。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）请对比一下这两种不同的情节，第一个画面有300人在场，在人群中的你没有来救我，请问三个月之后你会不会因为当时没有来救我而感觉到内疚？一般情况下你不会，你只会偶尔记得当时的场景。但是如果你是第二个画面中的那个旁人，你会不会三个月之后感觉到内疚呢？你一定会感觉到内疚，而且你的内疚感持续的时间绝对不只是三个月，很有可能在未来几十年的生活中你都能够记得，无法释怀，成为你心里永久的心结。2.责任稀释定律为什么在两幅画面中会有这种区别呢？其实这两副不同的画面揭示了在组织当中有一双看不见的手就是一个潜规则在影响着你，这个潜规则就叫做“责任稀释定律”。责任稀释定律的概念就是每一件事情的受众方（载体）每增加一个人，这一份责任将会在原来的基础上递减20%。为什么有300个人在现场的时候你不会感觉到很强烈的内疚呢？因为这件事情的责任已经被稀释到只有百分之一点几，近似于零了。但为什么在第二副画面里你会内疚一生呢？因为现场只有你一个旁观者，你在承担100%的责任。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）所以了解到责任稀释定律之后，作为女人或者孩子在遇到这种危险的时候，应该怎样运用这个原理保护自己的人身安全呢？如果现场人很多，千万不要喊救命，因为有没有人来救你，保留自己的体力和精神，这是第一个原则。第二个原则就是具体的落实，办法就是要找距离你最近的那个人，最好是一个男人，或者最好是一个强壮的男人，找到他之后向他求救。只要是一个人格健全的人，我相信这个人都会伸出援手的。在这种情况下责任全部聚焦到他一个人身上，而这个人在此时所做出的反应是一种下意识的行为，并没有经过理智的分析。2007年四月份在网易新闻上有一则报道海南有一个精神病一生当中杀了34个人，精神病杀人不用承担刑事责任，所以你采取救命的方法不同，最后的结果也不同。如果你的救命方法不得当，第二天媒体就会报道一群麻木的人眼看着一个活生生的生命被菜刀夺走了。但是如果你采取的方法得当，第二天各大报纸和网络新闻上就会刊登某个伸出援手救你的英雄事迹。所以你要记住每一个人都是一半是天使，一半是魔鬼。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）当然还有一个最重要的事情，因为你去求救的这个人出来救你，他的行为会在后面引发第二个、第三个男人来协助他，这样你就得到了大家的帮助。这是社会心理学家做很多次的一个实验，比如一个社会心理学家扮演成羊角疯发作的患者，有一个旁人在场的时候，这个被攻击的人被救助的可能性是86%；如果有5个人同时在场，这个人被救助的可能性下降到31%。俗话说“人多力量大”，但是在这种事情面前人多不见得是好事，关键在于主体使用的方法不同，结果才会有差异性，这就是责任稀释定律起到的作用。二、如何锁定责任既然责任有被稀释的可能，我们在工作管理中就要锁定责任，具体可以遵循以下的办法。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）（一）建立一对一责任所以我们要想做好工作，让结果能够实现，第一步就要锁定这个责任，为了防止责任被稀释，一定要建立一对一的责任。所以在责任面前，公司当中的每一个事情、每一项任务最好都不要提“我们”、“你们”和“他们”，而是要多使用“我”、“你”、“他”等明确的字。因为加了这个“们”字，责任就会被稀释掉。在荣誉面前可以是“我们”、“你们”和“他们”，责任面前只有一对一。所谓责权利对等，意思就是说猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责权利的混乱。【案例】2007年年初三四份的时候，我到一家公司去做访谈，公司里发生了一件事情。这是一家做网络的公司，公司的IT总监跟我说：“我们公司的很多员工都是80后的年轻人，很多都非常不负责任，在岗位上缺乏责任感。”我说：“发生了什么事情吗？”他给我举了一个例子，说：“不到半个月之前，公司的一个网站地址出现了一个错别字，我专门针对这个问题去开会解决这个事情。公司中有三个人对这个网站负责，在开会的过程中我第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）就跟大家说要把这个事情尽快解决，虽然说问题很小，但是会影响到公司的形象。没想到过了一个星期我晚上回家打开公司的网站，发现那个错别字还在。我十分生气，第二天到公司开会就质问怎么回事。没想到他们的回答让我更生气。第一个人说‘我以为让他们干呢’其他两个人的回答竟然跟第一个人的回答完全一样。”

这位IT总监的抱怨不是没有道理，但是他要看到这并不全是下属的过错，这里面有一个很重要的人的基本心理，就是很多主管和领导者会有一种错觉，认为重要的事要交给很多人去做，好像负责这件事情的人越多就越不会出现问题，重要的事等于大家的事。但是“大家”这个词中包含的每一个个体会认为大家的事就等于别人的事，别人的事就相当于不关自己的事。人的心理就是这样的。所以你要记住：不能让责任被稀释，否则就很难把一件事情做好。必须要建立一对一的责任，把责任落实到每一个人的头上，才能保证责任百分之百地传递给员工。【案例】销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了这两年有一件非常流行的、很荒诞的事情发生在中国的一家企业，这是一家中型企业，员工人数有几百个。因为在2005年公司的销售任务没有完成，结果总经理要求各个部门的负责人第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）来开会，总结改进过去的经验，追究最后没有完成任务的原因。各路诸侯都来了之后，销售部经理首先发话了：“这个事情不能怪我们。”总经理很生气，没有实现销售目标是销售部无法推卸的责任，怎么能这样说呢？销售部经理说：“情况是这样的，本来我们在去年的时候原定的几个新产品要上市，我们都已经跟客户承诺了会有新产品推出，结果在去年四月份的时候我们的新产品还是没有出来，导致我们无法跟客户兑现承诺，这才没有完成目标。”听到销售部经理这样解释总经理觉得也有道理，结果追究他的责任未果，就找产品开发部，研发部经理说：“这件事绝对不能怪我们，本来去年给我们定好了研发经费，可是在去年四月份的时候公司的管理成本突然增加，把我们的研发经费砍掉了，我们也想尽快研发出新产品，但是巧妇难为无米之炊，没有经费做支撑，我们也没有办法。”研发部经理讲得也有道理，研发经费到哪里去了？于是顺着这条线总经理又找到找财务部，质问怎么做的计划预算？财务部经理说：“这更不能怪我们，因为去年原材料的价格上涨，导致公司的管理成本增加10%，现在外面的竞争本来就很激烈，企业的利润水平逐年下降，只有百分之几的利润，所以我们要降低成本，于是把研发经费给砍掉了。我好像记得当时征询过你的意见，你不是也同意了吗？”总经理挠了挠头，好像记得有这么一回事。既然财务部这么说，似乎责任也不在他们这里，后第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）面要找采购部，采购部经理说：“哎哟，这件事要让我们背黑锅就冤死了，情况是这样的，去年俄罗斯的车臣闹独立——”没等话说完总经理就忍不住火大了，找不到人对这件事情负责也不用扯到这种毫不相干的事情上去吧，拍桌子站起来打断了采购部经理的话。结果采购部经理说：“你稍微等我讲一下，车臣闹独立，俄罗斯政府当然不同意，车臣分子就想办法绑架了很多人质跟普京谈判。最后谈判未果，根本没有任何回旋的余地，普京政府没有答应车臣分子的要求。结果恐怖分子一怒之下杀死了人质，点燃了爆炸物，不巧的是他们藏匿人质的地点就是给我们提供原材料的矿山，爆炸引发了矿山的爆炸，结果就导致了原材料铬的国际市场价格上浮了10%，所以我们也没有办法。”到最后总经理一看找不到谁该对这件事情负责任，总结也没有办法做下去，最后的结论就是销售业绩下降的原因是俄罗斯的矿山发生爆炸。这是一个很荒诞的事情，但是真实发生在这家公司，公司的绩效考核专员听到上述解释之后觉得实在太荒诞了，于是一怒之下把公司开会的记录整理成一篇文章连夜刊登在中国人力资源开发网上，第二天就向公司辞职不干了。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）其实这件事情给我们带来的启示中有非常重要的一点，为什么会出现这样的情况呢？因为责任界定得不够清楚，而导致各个部门相互推诿，最后公司的整体业绩没有完成的关键原因落到与企业内部人员毫无干系的俄罗斯矿山那里。所以请注意：“千斤重担众人挑，人人头上有结果”，我们要清晰界定每个人的职责，才能够保证责任不被稀释掉，实现想要的结果。上海举办过F1赛车比赛，不管是到过现场观看还是在电视节目中欣赏，我们都能看到一个镜头就是很多人在一起给赛车换轮胎，给F1赛车换轮胎的是一个非常经典的案例，你知道一个赛车手在赛场上竞争比赛，有多少人为一部车在进行服务吗？有两三百人在为一部车服务，这跟一家中小型企业没有什么区别。仅仅是换轮胎这一件事情，就有二三十人来做。他们换一个轮胎只要花几秒钟的时间，舒马赫的车队需要七秒到八秒左右，其他的车队一般都在十秒钟到十二三秒，慢一点的也能够在十四五秒钟之内完成。2005年之前舒马赫总共拿了七八次的比赛冠军，但是在2005年他一个冠军也没有拿到。不是他的车技出了问题，而是与他配合的车队出了问题，导致双方的配合不好，丧失了夺取冠军的机会。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）仅仅是换轮胎这一件事情就需要二三十人的协作在七秒到八秒的时间内完成，他们是如何完成的？每一个人应该负责做哪一项程序都有十分明确的规定和量化，并且需要重复不断的演练才能达到高度默契的协作。所以给赛车换轮胎的工作流程被很多大型公司引用到企业管理过程中，包括埃克森美孚公司都引入这种协作方式，优化企业流程。因为这是建立一对一的岗位、明确责任的一个典范，是在很多企业经营过程中同样适用的工作模式。对于这样的一个赛车团队，只要有任何一个人不能够完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军的机会。而且一次比赛当中一般都要换两到三次轮胎，所以有时候赛车起火，有时候漏油，或者后面有一个细小的环节没有处理好，都会影响比赛的最终成绩。所以一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成。前提是每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）（二）时间守恒定律每个员工和下属都应该照顾好自己该做的事情，时间对每个人都是非常有限和公平的。1.做重要而不紧急的事管理者才不会累死在前面的部分中曾经提到上级跟下级的工作总量是不变的，所以上级的绩效取决于下属占用上级时间的多少。时间守恒定律是普遍适用的，每一个人的时间非常有限。在下图中有四个象限，根据两个纬度：横坐标是重要程度、纵坐标是紧急，分为四个象限。做事选择图第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）作为一个管理者首先应该关注哪一类事情呢？主要的焦点和矛盾在什么地方呢？A是紧急且重要的事情比如应付难缠的客户、准时完成工作、住院做手术、完成当月销售目标等；B是重要不紧急的事情，比如问题的发掘与预防、长期战略规划、学习、坚持锻炼身体等；C是紧急但不重要的事情，比如接听电话、突来访客等；D是既不紧急也不重要的事情，比如看无聊的电视和报纸、发呆等。一个管理者优先要考虑做的事情一定是B。因为作为一个管理者来说，做重要而不紧急的事情才能让时间得到最充分、最大化的应用。重要紧急的事情的性质就是救火，如果重要紧急的事情在公司中发生的次数比较多，是源自于你没有把重要而不紧急的事情做好，才会导致公司和团队经常会失火，需要你这个管理者去做消防队员到处去灭火。就像住院做手术一样是一件很紧急且重要的事情，而且你必须要做，但是为什么会住院做手术？80%—90%的原因是你平时不太注意身体健康、缺乏运动、不注意饮食结构的调理才会导致必须做手术。所以80%的紧急且重要的事情源自于之前紧急不重要的事情没有做好，导致企业的突发状况频繁不断，需要耗费更多的时间和精力去处理这样的事情。所以从防患于未然、理顺公司运转情况的办法就是作为一个管理者一定要把焦点放在做重要而不紧急的事情上面。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）2.生命的本质我们经常说一句话叫“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，中国还有一句俗话叫“人到七十古来稀”。你知道你一生当中有多少时间是在创造价值吗？曾经美国人做过一项调查，按照一个人能活80岁来计算，1—20岁、60—80岁不算，剩余40年，调查计算的项目和耗费的时间如下表所示。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）这样计算下来我们只有3年的时间去创造财富价值。很多企业里面都有一种人，上班时间看报纸聊天，每天在公司上班人在这里，心思和脑子却不知道在哪里。很多人在公司中面对着电脑，手按着键盘，看似一幅认真工作的样子，事实上电脑上有两种画面，一种画面是工作的画面，第二种画面是娱乐、新闻、八卦之类喜欢看的内容。当主管或者上司用眼睛看到的时候，他会用最快的速度把画面切换过来。他用的方法很简单，电脑上有一种键叫老板键，在不同的画面之间切换得非常快，正好适合这种在办公室工作不专心的人们。可能很多人都不愿意相信我们只有三年的时间在创造价值，但是事实如此。所以如果你不能够在有限的时间内做最应该做的事情，又怎能创造价值呢？所以彼得德鲁克说“不能够管理时间，便什么都不能管理”，这就是时间的重要性。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）（三）检查和监督——人们永远不会做你希望的，只会做你检查的当上级让下属去做一件事情的时候，总是无法出现上级希望的结果。比如有一个下属跟上级拍着胸脯说：“李总，这件事情交给我去做，你放心吧。”对他的这种承诺是不是应该相信呢？并且他还对自己的保证给做了补充：“如果做不到这件事情就扣掉这个月的300块奖金，另外再交200块钱的罚款。”如果你是这位下属的上级，请问你对他的承诺相信吗？如果你相信了，绝大多数情况结果只能是一种美好的愿望，现实却是沉重的打击。当这件事情过了一个星期之后，你的这位下属可能就灰头土脸地回来了，向你诉说由于什么原因导致最后没有做好这件事，但是自己真的已经尽力了。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）这时候作为上级没有任何办法，因为就算是扣掉他的工资甚至对他进行罚款，但是其中浪费的资源、时间成本、机会成本加到一起，他给企业带来的损失可能远远不只这些。所以对一个管理者来说，对一个员工进行罚款不是最终的目的，只是约束的一种手段。我们的目的是促使下属能够做到结果，不让给企业带来损失的不好的事情发生。人们永远不会做你希望的，只会做你检查的。所以你认为什么是重要的事情，就应该检查什么。很多管理者都会有一种错觉，认为员工会按照你希望的去做工作，其实员工不会，他只会做你将要检查的事情。当然从领导意识上要相信下属一定可以做得到，这是管理者应该具备的领导意识，同时也是对下属努力工作的一种鼓励。但是从公司执行文化上，管理者要考虑到如果下属做不到我该怎么办？任何人都不能把个人职业发展以及企业的利润寄托在下属的承诺上。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）北京是我国的政治文化中心，现在中国在胡总书记的带领之下取得了令人瞩目的成绩，日趋成为世界舞台的主角。现在连美国都意识到在未来的国际事务中需要中国参与，与未来中国的关系更多的不是竞争关系而是伙伴关系。因为中国的不断崛起，假定三五十年之后中国就会赶上甚至超越美国。假如现在你是美国的总统，美国的人口是三亿左右，你要制定一项国家战略，让美国国民在未来的30年到50年学习汉语，争取在国内普及汉语，如果你是美国的总统，你认为如何在30年和50年之内实现这个国家战略？如果仅仅是告诉你的国民地球的另一边有一个国家叫中国正在崛起，所以我们应该把中文学好，可能没有多少人愿意相信。那怎样才能在三五十年之后实现这个目标呢？双方交换，派一批中国人到美国进行教学是其中的方法之一，但是这不是解决问题最根本的方法。最根本的方法就是从小学和幼儿园开始就增加汉语的教学，更重要的第二步是要考试，考试就是一个对个人的学习进行检查的系统。第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）我们可以用手摸着自己的良心问一个问题：你的学习成绩是因为什么学好的？是因为父母对你的期望吗？现实生活当中比父母期望带给你的影响更大的是考试，如果没有考试你肯定不会好好学习。比如学习历史很重要，但是如果考试内容中去掉历史，可能主动去学习历史的孩子就会变得格外少了。很多孩子之所以好好学习的最主要的原因就是考试，有这一项检查制度约束他不得不努力学习。【案例】我在上初一的时候突然之间患了近视眼的毛病，因为那个时候我连续看小说。我记得那个冬天父母为了不让我继续看小说把我的小说都收起来了，防止我的近视眼变得进一步严重。于是我绞尽脑汁终于想到了一个方法，我把语文课本的封皮撕下来，贴到梁羽生的《江湖三女侠》、《七剑下天山》这些小说的封面上。有一次吃完晚饭，我至少有两个小时一动都不动地坐在屋里，水也没有喝一口，看得很投入很认真。我妈妈在旁边的沙发上坐着织毛衣，她看到我“学习”得这么认真，就对我说：“孩子，你能够好好学习妈妈就欣慰了，长大了肯定会有出息。”我在旁边还正襟危坐，底下却偷着乐。结果后来的那一次年终考试破天荒地考了个不及格，平时我的语文成绩都能考七八十分。结果我妈妈不解地问我：“孩子，我看你这几个月以来基本上每天晚上吃完饭学习的内容都是语文，怎么语文成绩反而考得最差呢？”第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）其实妈妈一直不知道我看的不是语文而是武侠小说。但是如果没有那一次的考试和检查，没有公布成绩，我和家人就不知道自己学习的效果。所以考试就是检查的性质，所以你永远要记住的一个关键点是我们每一个人都有一种思维：他不会做你希望的事情，而是去做你要检查的事情。所以你认为什么重要，就要检查什么。【案例】巴林银行的倒闭世界上第一家商业银行叫做巴林银行，巴林银行集团曾经是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，英国女王伊丽莎白二世也曾经是它的顾客之一。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。1994年巴林银行的税前利润仍然高达1.5亿美元，银行曾经一度希望在中国拓展业务。然而，次年的一次金融投机彻底粉碎了该行的所有发展计划。但是在1995年的时候巴林银行就被荷兰国际银行收购了，收购价格是每股一块钱。巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克•里森错误地判断了日本股市的走向。他是从摩根史丹利跳槽过来的一位非常优秀的员工，因为这个人的能力突出，给公司第三讲锁定责任才能锁定结果（责任机制）带来了很好的业绩，所以导致了最后的失误越来越大。原来巴林银行有一个规定，如果员工帮助客户购买衍生性产品的时候出现一些交易失误，给公司带来了损失，只要在一定的额度之内及时向公司上报就可以免责。后来里森开了一个帐号88888，一旦给银行带来损失就把亏损转到这里面。因为里森成为了巴林银行的英雄、明星员工，所以尽管银行有着十分严格的检查系统和审计部门，但是英国总部并没有及时检查里森，从而导致了损失越来越大。而里森为了维护自己明星员工的光辉形象，并没有把真实情况上报给英国总部。他自己都不相信英国总部竟然没有来检查，后来他伪造了一张花旗银行的支票英国总部都没有打电话向花旗银行确认。1995年1月份，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场，各地股市受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。巴林银行事件对于欧美金融业的隐性影响不可估量。事发之