管理学第六章领导

第六章领导6.1领导概述6.2领导理论6.3领导的素质6.4领导艺术6.1领导概述6.1.1领导的涵义

是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。领导主体客体方式6.1.2领导与管理的区别

1、管理者主要偏向于处理复杂的问题，强调条理性和连续性；领导者则是以为指导下属工作并负责其工作结果的人。2、管理者要通过控制雇员行为来保证他们完成任务，以非个人化的态度面对目标；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。6.2领导理论6.2.1特质理论

20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注领导的特质，也就是把领导者从非领导者中区分出来。认为:领导者具备非领导者不具备的特质。与领导力有关的6项特质内在驱动力领导愿望自信工作相关知识诚实与正直智慧6.2.2行为理论

20世纪40年代末到50年代初，对领导学的研究主要集中于领导行为方式。形成许多观点。主要介绍：1、三维领导风格理论2、结构维度——关怀维度理论3、员工导向和生产导向理论4、管理方格理论6.2.2.1三维领导风格理论

这是来自艾奥瓦大学科特·勒温等人的研究。他们探索了三种领导维度。

独裁型：民主型：放任型：倾向于集权管理，采取命令的方式，单边决策，限制员工参与。倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关决策。给员工充分自由，让他们自己决策，并让他们按照自己认为合适的方式完成工作。6.2.2.2结构——关怀维度理论

这是20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究成果。其研究的主要问题集中在领导者在领导下属为目标而奋斗时所表现出来的行为。6.2.2.2结构——关怀维度理论1、结构维度：指领导者更偏重于界定自己和下属的角色，建立旨在达到工作目标的结构。高结构的特点：领导对下属工作业绩和具体工作完成时间十分关注。2、关怀维度：领导注重与下属建立良好关系，彼此相互信任、相互尊重。高关怀的特点：领导对下属健康、生活、情感、地位和满意度等十分关心。6.2.2.3员工导向和生产导向理论来自于20世纪40年代末密执安大学的研究。将领导行为分为两类：员工导向型和生产导向型。员工导向型，更注重人际关系，时刻考虑下属的需要。生产导向型，强调技术指标和任务完成情况，把下属视为达到目标的手段。6.2.2.4管理方格来自管理学家布莱克和穆顿（Black&Mouton）的研究，1964年提出。他们认为，过去理论中“非此即彼”的绝对化观点并非客观，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方法之间，可以进行不同程度的结合。由此，形成了一个二维矩阵——“布莱克和穆顿管理坐标”。（1.9）乡村俱乐部型管理(9.9)团队型管理（5.5）中庸型管理（1.1）贫乏式管理（9.1）任务型管理对人关心程度低高对生产的关心程度低高6.2.3权变领导理论

这一理论认为：没有一种领导行为可以适用于所有情况，有效的领导应该是由特点的时间的特定情况决定的。介绍：1、费德勒模型2、赫塞-布兰查德情境领导理论3、路径——目标模型

6.2.3.1费德勒模型该模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导者风格，二是领导者能够控制和影响情境的程度。该理论的关键在于，首先界定领导风格以及不同情境的类型，然后建立领导风格与情境的恰当匹配。费德勒模型的发现类型领导-成员关系任务结构岗位权力Ⅰ好高强Ⅱ好高弱Ⅲ好低强Ⅳ好低弱Ⅴ差高强Ⅵ差高弱Ⅶ差低强Ⅷ差低弱有利的中等的不利的任务取向关系取向好差绩效6.2.3.2赫塞-布兰查德情境领导理论由保罗·赫塞（PaulHersy）和肯·布兰查德(kenBlanchard)开发的，是一个关注下属准备状态的权变理论。他们认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现，选择的过程根据下属的成熟程度决定。领导者类型低任务高关系高任务高关系低任务低关系高任务低关系领导者类型R4R3R2R1有能力且愿意有能力但不愿意无能力但愿意无能力且不愿意低高关系行为低高任务行为参与授权推销告知S3S2S4S1高中低下属成熟度该理论强调：当下属成熟度越高时，领导不断要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。具体如下：1、如果下属没有能力并不愿意承担责任时，领导需要提供清晰和具体的命令。2、如果下属没有能力但有愿意，领导既要表现出高度的任务取向以弥补下属能力缺陷，又要表现出高关系取向以使下属领会领导意图。3、如果下属有能力但不愿意，领导需要运用支持与参与风格。4、如果下属既有愿意又有能力，领导就不需要做太多工作。6.2.3.3途径——目标理论由罗伯特·豪斯（RobertHouse）开发的。“途径——目标”，即有效的领导者通过指明道路与途径来帮助下属实现工作目标，并通过为下属清理路程中的各种障碍和危险使下属的工作更容易。

豪斯确定四种领导者类型：指示型领导参与型领导支持型领导成就取向型领导让下属指导对他的期望是什么、完成工作时间的安排，并对如何完成任务给予具体指令。与下属共同磋商，决策充分考虑他们的意见。十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己最佳水平。情景变量的作用领导者行为●指示型●支持型●参与型●成就取向型结果●绩效●满意度下属的权变因素●控制点●经验●认知能力环境的权变因素●任务结构●正式权力系统●工作群体引申的结论：1、与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明时，指示型领导会带来更高的满意度。2、下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。3、对高智力和经验丰富的员工来说，指示型领导可能被视为累赘。4、组织的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。5、群体内部存在实质冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。6、内控型下属对参与型风格更满意。7、外控型下属对指示型风格更满意。8、任务结构不明时，成就取向型领导将会提高下属的期望水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。6.2.4领导理论的新走向6.2.4.1领导魅力理论麦吉尔大学的康格和凯南格提出，拥有领导魅力的领导者主要特点是：自信果敢乐观进取远见卓识不循规矩第三阶段：受训者通过调动追随者的情绪开发他们的潜能。第二阶段：受训者自主与他人建立密切关系，赢得他人尊重和信赖，从而激发他人追随自己。第一阶段：受训者保持乐观向上态度，运用富有激情的有声语言和体态语言感染他人。领导魅力理论认为每个有识之士都可以通过训练培养领导魅力。培训分三个阶段：6.2.4.2性别决定领导风格理论女性领导的行为特性：倾向运用变革型的领导方式，通过将员工自身利益转化为组织利益而激励他人。男性领导的行为特征：倾向于使用指示型、命令加控制型的领导风格，通过奖励优良工作和惩罚不良业绩进行领导。技能男性女性激励他人√√√√√培养沟通√√√√高质量完成工作√√√√√战略规划√√√√倾听他人意见√√√√√分析问题√√√√女性管理者在哪些方面做得更好6.2.4.3领导者生命周期理论20世纪80年代，艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）发现领导经验的长短与企业绩效高低之间的一种抛物线相关关系。1991年哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托马（Fukutomi）完成对总裁和企业高级主管“经验拐点”出现原因的理论解释，提出总裁生命周期的五阶段模型。总裁生命周期的五个季节主要变化因素和阶段受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模型刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少但上升很快，大体熟悉中速上升，非常熟悉缓慢上升，非常熟悉缓慢上升，非常熟悉缓慢上升信息员宽度和质量来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生，依赖少数信息源信息过滤加剧，依赖少数信息源信息高度过滤，以来非常少数信息源高度过滤的信息任职兴趣高高中高但下降中低下降权力弱上升，中上升，强上升，非常强失控产生6.3领导的素质修己安人坚定信念激励机制自我管理良好情商6.4领导的艺术

领导艺术是智慧、学识、才能、胆略、经验的综合反映。是非规范化的，有创造性的领导技能，不能程序化、模式化。领导艺术因人、因事、因地、因时而变，具有灵活性、偶然性、多样性和特殊性的特点。决不可拘泥陈规，墨守旧法。6.4.1决策艺术非程序化决策过程中，领导者的主观决策技能起着重要作用。有效决策的五问：1、这项决策应该由自己来做吗？2、这项决策值得自己做吗？3、必须什么时候决策？4、已经掌握决策必要的根据吗