TWI教材一线主管技能培训

----工作教导(JI)2目录一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作教导3一、TWI的准备知识1、什么是TWI2、制造业领袖对TWI的评价3、TWI的产生背景与发展4、TWI培训的重要性与内容5、TWI的特点6、企业班组长的现状7、培训计划41.什么是TWITWI（TrainingWithinIndustry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。52.制造业领袖对TWI的评价

TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。

——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功62.制造业领袖对TWI的评价

面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。从1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。

——日本产业训练协会（JITA）72.制造业领袖对TWI的评价

TWI由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形：车间里进行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后TWI在美国立即消失，而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准化作业的基础。丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环。

——JeffreyKLiker密歇根大学《丰田之路》作者

83.

TWI产生的背景与发展在第一次世界大战期间,美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。查尔斯·艾伦曾是个专业的导师，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。可以说查尔斯·艾伦是TWI的先驱。93.

TWI产生的背景与发展

第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，事实已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。他们当时的培训就是用查尔斯·艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了TWI服务方法。103.

TWI产生的背景

TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。曾在美国战争期间担任TWI指导员的LowellMellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。

Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。114.TWI培训的重要性与内容

企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。124.TWI培训的重要性与内容明确工作的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力熟练领导属下的能力工作安全管理知识+技能134.TWI培训的重要性与内容TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）4.TWI培训的重要性与内容14TWI主要内容包括：工作教导(JobInstruction)——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；工作改善(JobMethod)——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；工作关系(JobRelation)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。工作安全(JobSafety)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。TWI是一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长。155.TWI的特点□高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；□把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；

□比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。

□讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。166.企业班组长的现状□生产技术型

(依靠救火的方式工作)□盲目执行型

(态度强硬、传话筒)□大撒把型

(得过且过缺乏责任)□劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)□哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)□恐龙型

(霸道，一切我说了算)□受气型

(不敢说，经常遭上司斥责）□魅力型

(个人魅力、魄力型）□公关型

(沟通能力特别强）□领导型

(只说不做，真领导）17小结1、什么是TWI2、制造业领袖对TWI的评价3、TWI的产生背景与发展4、TWI培训的重要性与内容5、TWI的特点6、企业班组长的现状18二、班组长角色的定位1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务

4.1、质量的定义

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士气

4.5、安全

4.6、效率191.班组长的位置现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门201.班组长的位置

在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！212.班组长的现状班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善222.班组长的现状期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管---公司给予你的权利理---个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力232.班组长的现状培训的必要性★自身能力欠缺★负有培训责任★提高自身能力★增强职场资本班组长培训势在必行242.班组长的现状我们与TWI

TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众253.班组长要掌握的知识

生产技能工艺流程计划流程物料流程设备流程品质流程安全流程人事制度工作的知识职责的知识263.班组长要掌握的知识项目内容1内容2内容3生产技能原岗位其它岗位------工艺流程上工序下工序整个工序计划流程生产计划与指令生产指令下达生产计划变更物料流程出入流程溢领流程返纳物料设备流程点检异常路径------品质流程质量标准与检查规范品质确认异常路径安全流程点检5S------人事制度------------------27我们的班组长要掌握哪些知识？风暴知识284.班组长的任务人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率29我们的班组长任务是什么？风暴知识30品控部班长的任务班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。关注问题考核目标Q（质量）批次检验合格率100%，一次直通率＞90%、批次合格率＞99%C（成本）破片率≤0.1%D（交期）检验及时率100%M（士气）月人员流失率≤5%S（安全）0伤残P（效率）日产20000片，组件＞97%314.1质量的定义

1.质量是什么？

2.我们的客户是谁？

3.我们的客户有什么要求？

4.对质量我们正确的态度是什么？

5.质量从何而来？“Q”:Quality324.1质量的定义而不是最好质量是指符合客户要求

质量是什么？外内334.1质量的定义而不是最好符合客户要求产品质量工作质量交期配合外观功能颜色形状尺寸表面要求与标准检验方式验收标准准不准？长不长？反应及时否？说话算数吗？形式方便否？信息准不准？344.1质量的定义出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的;质量是靠检验来保障的;质量是依靠预防来保障的;质量的来源354.1质量的定义DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，三不政策364.2成本极限目标浪费控测度操作难度０停滞等待０切换搬运０浪费动作０库存库存０故障过多/过早０灾害过度０不良不良０救火管理丰田公司对成本的认识“C”:Cost374.3交期交货期顾客是上帝“D”:Delivery384.3交期交货期的来源生产计划/指令交货期的困惑交期/质量/成本交货期的衡量生产计划完成率394.4士气士气！！！“M”:Morale404.4士气士气的基础人员稳定士气的表现积极主动士气的来源指导与激励414.5安全安全的重要性安全第一质量第二安全的种类人/物/环安全的保障遵章守纪安全的基础5S“S”:Safety424.6效率效率的基础标准作业效率的关键流程优化效率的难点按规定做事“P”:Productivity43小结1、班组长的位置2.班组长的现状3、班组长要掌握的知识4、班组长的任务

4.1、质量的定义

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士气

4.5、安全

4.6、效率44三、工作教导1、工作教导的重要性2、工作教导的准备3、工作分解4、工作教导的四个阶段5、三种特殊的教导方法6、不同类型部署的教导45为什么要进行工作教导？风暴知识46如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性471、工作教导的重要性对方没有学会是因为我没有教好482、工作教导的准备你的员工需要掌握哪些技能?你认为最优秀的员工都会啥？492、工作教导的准备502、工作教导的准备选取一个你熟悉的班组:

规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?512、工作教导的准备电池线IPQC岗位技能一览表技能岗位名称技能1技能2技能3技能4技能5技能6清洗电池线整条线工艺流程熟悉工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用成品检验电池线整条线工艺流程成品检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用入库检验电池线整条线工艺流程成品入库检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写操作/异常/安全检查/记录/品质读图/沟通/5S522、工作教导的准备电池线IPQC技能培训预定表作业员技能ABCD电池线整条线工艺流程工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用班组名称：品控部电池线IPQC2009年7月完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做532、工作教导的准备电池线IPQC技能培训预定表完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做岗位成品检验姓名魏纯艳入厂时间07.10.5到岗时间08.5.13所需技能起始等级过程记录电池线整条线工艺流程工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用543、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。磨刀不误砍柴工553、工作分解NO.作业：工作物：工具与材料：主要步骤要点1.2.3.4.工作分解表563、工作分解例：NO.作业：电池片压带

工作物：电池片、涂锡带

工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子主要步骤要点1.确认铬铁温度测温仪必须是经过校准的，测试时间为1分钟2.拿起铬铁，取电池片用右手，电池片置于右手边3.拿取涂锡带用左手，涂锡带置于左手边4.定位电池片与加热板底部对齐;涂锡带头部对齐电池片的第三条细栅线5.焊接从电池片的上面向下焊接,时间控制在3~5S6.检查目视有无虚焊、高点6.放回合格品区放电池片时轻拿轻放573、工作分解例NO.作业：外观检验

工作物：硅片

工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片主要步骤要点1.拿起刀片不戴手套2.沿吸塑薄膜边缘划开3.除去吸塑薄膜4.戴上手套此时戴上手套，防止之前污染，先带上一层橡胶手套，其次再带上PE手套5.取出硅片，目视检查6.记录检验过程中的不良现象对不良的确认与反馈7.将不良品分类别隔离583、工作分解NO.

在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。作业/工作在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。工作物在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。工具在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。材料在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。填写工作分解表标题时的注意事项593、工作分解主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷惑难解。决定主要步骤时的注意事项603、工作分解1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。第一种：事关工作成败的关键者——质量；第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者——安全；第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）——易做。2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。决定要点时的注意事项613、工作分解6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。主要步骤要点重叠胶带确实地正确地成直线地用量规抵住

××OO主要步骤要点折叠申请用纸整齐地不要歪斜地纸边要对整齐……

××O备注：“×”表示不好的记法；“O”表示好的记法。9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。624、工作教导的四个阶段教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所634、工作教导的四个阶段安全控制⑴让学习者保持轻松的心情⑵将学习内容告知学习者⑶了解学习者对工作的认识程度⑷制造使学习者乐于学习的气氛⑸使学习者进入正确的位置1.学习准备⑴讲解并演示主要步骤⑵强调工作要点⑶清楚地、完整地、耐心地教导⑷不要超过学习者的理解能力2.传授工作⑴让学习者试做，通过试做纠正错误⑵让学习者一面做，一面说主要步骤⑶再让学员做一遍，并说出动作要点⑷直到教到学习者确实学会为止3.试做⑴让学习者开始工作⑵指定协助人员⑶常常检查⑷鼓励发问⑸逐渐减少指导4.考核成绩工作教导644、工作教导的四个阶段我说你听(KNOW-WHY)我做你看(KNOW-HOW)我说你做(TRY)你做我看(TRY)我问你答(CHECK)

夸奖一番(FEELING-SONG)工作教导的要领(六步骤法)654、工作教导的四个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的664、工作教导的四个阶段

人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一)部属学习的过程：

(1)了解自己的工作是什么→(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。(二)管理者的指导过程：

(1)工作指示(分配工作)→(2)给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。(三)教育的四个阶段：(1)学习的准备(心理面与实体面)→(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。真正了解「教」与「学」的互动过程674、工作教导的四个阶段工作教导的三个层面层面内容说明第一层面教具体内容教人具体怎么做，包括具体的内容和方法第二层面教思维方法教人怎么思考问题，包括确立思维模式第三层面教思想观念教人的思想，包括价值观念685、三种特殊教导方法1.冗长工作的教导方法

对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只教导一段的作业内容。如下例，见表：单位作业内容主要使用的教导阶段1234捆包机器的构造与安全操作、点检集成与检数装箱与捆包作业填写发货单与送交发货场所1，2，32，32，32，3，4695、三种特殊教导方法2.嘈杂工作场所的教导方法1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白：使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具，或者写出来给他看尽量减少一次教导的量。把教导的每一步骤重复多次。尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的地方说明。705、三种特殊教导方法3-A、感觉的教导方法有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。告知学习者“……的状态较好，有××的声音时是……的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。715、三种特殊教导方法3-B、秘诀的教导方法

秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。例如，使用卡尺量测物件尺寸的程序如下：卡尺归零；-滑动游标；-卡紧物件;-目视读值在这道工序中，1/2比较容易，没有指导的必要，而3/4则不容易做好，因为想要做好是含有秘诀的。下面尝试将“卡紧物件”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在:主要步骤要点1.检查待测物件物件表面不能有异物(特别是量测部位)2.选取部位使用卡爪中上部;物件不能歪斜3.卡紧物件以自由卡紧不松脱为佳726、不同类型部署的教导

(1)负担型的部属：①稍不注意就偷懒②经常犯错③跟他说明也听不太懂在行为上他欠