第12章控制职能概述

管理学主讲

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《管理学》课程内容2第1章管理、管理者与组织第2章管理思想的演进第3章计划职能概述第4章战略管理第5章决策第6章组织职能概述第7章组织的职位及结构设计第8章人力资源管理第9章组织变革第10章领导及领导理论第11章激励第12章控制职能概述第13章控制方法第12章控制职能概述第1节控制概述第2节控制的过程第3节控制的基本类型第4节有效控制的原则

经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样案例一

哈勃望远镜的遗憾清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任，但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”——里森《我是如何搞垮巴林银行的》案例二巴林银行的倒闭巴林银行：成立于1818年，历史显赫的英国老牌贵族银行，世界上最富有的女人——伊丽莎白女王也信赖它的理财水准，并是它的长期客户。

尼克·里森：国际金融界“天才交易员”，曾任巴林银行驻新加坡巴林期货公司总经理、首席交易员。以稳健、大胆著称。在日经225期货合约市场上，他被誉为“不可战胜的里森”。

1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这消息让全球震惊，因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。具有悠久历史的巴林银行曾创造了无数令人瞠目的业绩，其雄厚的资产实力使它在世界证券史上具有特殊的地位。可以这样说：巴林银行是金融市场上一座耀眼辉煌的金字塔。

然而，就是这座百年金字塔，竟会葬身于一个“期货与期权结算方面的专家”里森之手。究其原因，这还得从1995年说起，当时担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森，同时一人身兼首席交易员和清算主管两职。有一次，他手下的一个交易员，因操作失误亏损了6万英镑，当里森知道后，却因害怕事情暴露影响他的前程，便决定动用88888“错误帐户”。而所谓“错误帐户”，是指银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误进行核算的帐户（作备用）。以后，他为了其私利，一再动用“错误帐户”，造成银行帐户上显示的均是盈利交易。

随着时间推移，备用帐号使用后的恶性循环使公司的损失越来越大。此时的里森为了挽回损失，竟不惜作最后的一搏。由此造成在日本神户大地震事件中，多头建仓，最后造成损失超过10亿美元。这笔数字，可以称是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍。230年历史的老店倾刻崩溃了，最后只得被荷兰某集团以一英镑象征性地收购了。一、控制的含义

控制就是管理者为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。第1节控制概述二、控制的基本类型

1、按确定控制标准的方法可分为:

程序控制：企业内部管理大都为程序控制。跟踪控制：市场活动大部分是跟踪控制。自适应控制：企业的发展和学习型组织是自适应控制。最佳控制：在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。2、按控制时间点不同转换同期控制现场控制事中控制投入事先控制预防控制前馈控制产出事后控制纠正控制反馈控制3、根据控制手段的不同划分间接控制：是指预先确立控制标准，依据标准衡量工作与计划之间的偏差，分析产生的原因，并追究当事人责任，采取相应措施改进未来工作的控制过程。直接控制：是指管理人员直接监督、检查和纠正偏差。第2节控制的过程控制过程包括三个步骤：（1）制定控制标准（2）根据标准衡量活动成效（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况一、制定控制标准1、标准类型：控制标准包括物的标准、成本标准、资本标准、收益标准、目标标准等。2、合理的测量指标体系的特征与战略和目标的一致性均衡性完整性可控性二、测量绩效,找出偏差

在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统计数据、口头汇报和书面报告等方式。所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从而判断计划执行中是否存在问题。两种类型的变异：正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这类原因称为一般性原因。主要受一般性原因作用的系统就是一个稳定的或受控的系统；异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造成的变异。这类系统性原因称为特殊性原因。针对两种不同类型变异采取的对策由系统性原因引起的变异应当查明原因,坚决消除;由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综合作用的结果,短期内应将之控制在一个可接受的范围内,从长远来看,可以通过持续改进将变异降到更低水平。三、找出偏差的原因，采取纠正措施发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消除偏差，很有可能只是暂时解决了表面上的问题，而根本性的问题仍然存在，偏差还会再度发生甚至激化。对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采用“剥洋葱”的方式，层层分解，最终把“根原因”剥出来，透过现象找到本质，才能有的放矢。第4节有效控制的原则控制工作必须遵循一些基本的原则：一、反映计划要求二、与组织结构相适应三、控制关键点四、控制趋势五、控制例外情况六、直接控制

曲突徙薪有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后